О, ISO! Менеджмент качества в России. Чему не учат на тренингах

Представьте, что в компании появилось новое направление «Управление инвестициями», и приходит на совещание руководитель этого нового направления и начинает всем рассказывать в чем смысл его работы и как вообще компания к этому пришла, а самое важное, что это такое в других компаниях и вообще, что все думают об этом в мире и как все будет здорово дальше (резонный вопрос, «как мы без Вас работали раньше?» возникнет, скорее всего, у всех присутствующих).

Лидер очень хрупкое понятие, есть одна производственная байка про то, чем лидер отличается от менеджера, но смысл в ней очень большой:

«Когда менеджер говорит, люди понимают, как он важен для компании, когда говорит лидер, люди понимают, насколько они важны для компании.»

Уделяйте особое внимание тому, что говорите сотрудникам, потому что СМК существует в любой компании, где есть Генеральный директор, прибыль и работники. Если деятельность может быть представлена как процессы, это уже система менеджмента качества. Как ей в текущий момент управляют и учитывают ли все нюансы, прописанные в стандартах серии ISO, вопрос другой и для Вас очень важный, именно ему и следует уделять внимание.

Это одно из самых сложных в работе менеджера по качеству, дать понять сотрудникам, что он не враг, а помощник, что через него Генеральный директор услышит об «узких местах» и поможет решить текущие проблемы. Но, важно понимать, что любая признанная ошибка должна подкрепляться крайне вескими корректирующими решениями, не формальными выдержками из международного стандарта, а четкими и готовыми мероприятиями, с установленными сроками и указанием необходимых ресурсов. Знакомясь с людьми, старайтесь их слушать и изучать процессы, за которые они отвечают.

С чего начинать? Изучать документы, процедуры, регламенты, стандарты? Многие менеджеры по качеству с этого начинают, тратят несколько дней на чтение нормативных документов (естественно, речь не об обязательных инструктажах, которые если есть в компании – отлично, если нет – вопрос, который Вам придется решать в процессе Вашей работы). Другие бросаются писать обязательные Политику в области качества и обязательные процедуры, рассказывая, как хорошо это отразиться на будущем компании…

Вы пришли в компанию, чтобы привести существующий стиль управления процессами к международным стандартам, и тут важно понимать, что за этой фразой кроется. Стандарты же не дают четких ориентиров, они лишь указывают, что именно должно иметь место быть в системе управления, а Ваша задача найти к этому «что» оптимальное «как».

Так что, Вы в компании не для того, чтобы строить эффективную систему управления, а для того чтобы помочь текущей системе управления перестроиться. Оптимально, деликатно и с минимальными вложениями, и в Ваши функциональные обязанности не входит объясняться со всеми по поводу Вашего нахождения в компании. Вряд ли через это проходят сотрудники отдела кадров или департаментов закупок, или продаж, Вы – такой же сотрудник, как и все остальные.

Если спрашивают, отвечайте, что все вопросы по поводу значимости международных стандартов разъясните в процессе обучения, пока же Вам необходима «такая и такая информация» для выполнения текущей работы.

Ошибка вторая: СМК поможет компании работать лучше

Никогда не говорите таких слов коллегам, особенно руководителям процессов, особенно тем, кто задействованы в производстве или продажах – тем самым вы наживаете себе врагов! А эти подразделения очень важны для системы менеджмента качества. Что значит лучше, тем самым вы даете всем понять, что работают они плохо, а Вы их научите работать «как следует»? А если они старше вас по возрасту в пару раз, представляете, что Вас ожидает?

Слова менеджера по качеству, которые внушают доверие, следующие: «Система менеджмента качества поможет компании определить места, которые нуждаются в улучшении и определить пути решения текущих проблем с минимальными рисками и вложениями! Если Вам не хватает персонала, где это видно? Покажите это на бумаге, не на словах, покажите это в цифрах, а я помогу донести до Генерального Директора! Если Вам не хватает ресурсов, где это видно? Если Вы не можете работать из-за плохой работы смежного департамента, где это видно? Покажите мне, покажите, а не говорите! Давайте вместе определим, как это показать!»

Коммуникации – это важнейший аспект работы менеджера по качеству, потому что получить истинную картину положения вещей в процессах компании Вы только из нормативных документов не сможете. Записи Вам тоже полной картины не дадут, так что, говорить с людьми придется. И придется много.

Не бойтесь рассказывать, что система менеджмента качества позволяет контролировать и видеть «узкие места», а самое главное, искать возможности для улучшений. Ее главная цель – уделять достаточное внимание планированию и своевременной разработке мероприятий, направленных на улучшение и один из мощнейших инструментов для этого – внутренний аудит, проверка, которая уделяет внимание всему и всем и позволяет видеть общую картину.

Это не проверка, нацеленная на документацию в первую очередь, ее задача увидеть картину целиком, как департаменты между собой интегрируются и какие проблемы, о которых не говорят, но которые существуют, не озвучиваются и здесь Вам нужна помощь Владельцев процессов, потому что никто лучше из самих не знает о проблемах и слабых местах.

Вы не пришли, чтобы улучшать их деятельность (они уже работают хорошо, и иное воспримут как оскорбление), Вы работаете для того, чтобы изучить и помочь изменить.

Цикл Деминга очень понятная и удобная диаграмма, которую должны знать все руководители, потому что содержит в себе важные этапы работы. О ней можно рассказать и даже нарисовать! PDCA (сначала мы планируем деятельность, затем – работаем по плану, после – проверяем свою работу на предмет ошибок, потом – устраняем ошибки путем внесения изменений и разработки плана мероприятий (здесь можно перейти к корректирующим действиям) и повторяем цикл.)

Ошибка третья: Я напишу Вам стандарты, и Вы будете по ним работать

Лишнее слово здесь «я», менеджер по качеству должен четко себе уяснить – его работа собирать нужных людей для написания нужных документов! Написать стандарт для производства никто лучше производства не сможет, лишь они знают все «подводные камни» и знают, что им необходимо улучшать, а что усиленно контролировать, его задача помочь людям рассказать о том, что их волнует, чтобы после обозначить это в стандартах. Вы – помощник, а не надсмотрщик. Очень важно уяснить это в самом себе. Остальные сотрудники помогают Вам тем, что находят время и дают информацию, а Вы помогаете им добиться того, чтобы их услышали, понимаете?

Основных процедур, требуемых стандартами серии ISO немного, о них мы пока говорить не будем, и вовсе не потому, что они не важны, а потому что сначала я хочу обратить Ваше внимание на другое, что более важно для системы, с которой Вы собираетесь работать.

Работа менеджера по качеству начинается не с написания процедур, требуемыми стандартами, ими Вы будете все завершать. Для начала давайте уберем стереотип о том, что система менеджмента качества – это много документов, из собственной головы.

Знаете, сколько компаний, уверенных, что менеджер по качеству – это девочка или мальчик, появление которого сулит только одно – кучу бумаг и массу потерянного времени, не догадываетесь, почему?

Говорите о том, что постарайтесь разработать наиболее оптимальные формы для записей, которые позволят ему увидеть истинную картину положения вещей. Сразу успокойте людей, что не станете закапывать их в нереальном количестве бумаг!

Но и не обманывайте – они будут, потому что есть требования, от которых не уйти, но их не так и много, важно делать правильные отчеты – то, что покажет самой компании на каком она уровне, а тут без взаимодействия не обойтись. Будет и ряд дополнительных нормативных документов, которые необходимы для эффективного управления.

Но начинать с разработки обязательных нормативных документов по требованиям международных стандартов не следует, этим Вы будете завершать свое знакомство с существующей системой менеджмента качества. Перед этим Вас ожидает крайне трудоемкий процесс познания текущего положения вещей компании, потому что, не проанализировав то, что есть, Вы не поймете, чего не хватает. Помните о деликатности и минимальных вложениях – это касается и Вашего времени, в частности.

Ошибка четвертая: Если вы не будете помогать, я найду массу проблем во время внутреннего аудита и все расскажу генеральному директору

Хорошо, пробовали Вы по-хорошему, не выходит, тогда попробуете по-плохому, в России вообще многое решается именно так. И что? Внутренний аудит будет формальным, если люди не заинтересованы показать Вам то, что их и правда волнует. А такие вещи есть! Просто они боятся, что будет наказание, а то и увольнение, тут важно грамотно донести, что любая ошибка это – проблема компании и системы, которая существует в настоящем времени.

Вот мы и подошли к одной из ключевых основ Вашей работы в качестве менеджера по качеству («в качестве по качеству» звучит не очень, но Вы поняли…). Система есть, но она не идеальна, а, чтобы сделать ее идеальной придется признать то, что существуют «слабые места». Это одно и самых сложных в работе менеджера по качеству, дать понять сотрудникам, что он не враг, а помощник, что через него Генеральный директор услышит и примет «верное решение» (без сноса голов…).

Он должен быть сам, в первую очередь уверен, что его услышат и примут меры. А для этого необходимо самому четко понимать, что именно он собрался делать в этой компании на этой позиции.

Любая признанная ошибка должна подкрепляться решениями, не формальными, а четко сформулированными. Вескими. Иначе уволят всех. Здесь Вам на личном обаянии и формальных фразах стандартов «не выехать» и придется основательно погружаться во все процессы, которые входят в систему менеджмента качества. Вы представляете себе масштаб?

Вам придется разобраться в системе управления персоналом, вникнуть в суть требований ТК РФ, понять, как сотрудники мотивируются, адаптируются, обучаются и почему уходят, и не хотят возвращаться. Вам придется разобраться в терминологии ТОиР, вникнуть в азы метрологии, изучить процессы контроля качества продукции, научиться читать техническую и технологическую документацию (а Вы сейчас разницу в этих терминах чувствуете)? Вам придется окунуться в процесс общения с поставщиками, познакомиться с анализом контрактов, изучить процессы логистики, близко познакомиться с техникой безопасности и охраной труда, и много чего еще!

Теперь понятно, отчего менеджеров по качеству воспринимают «неправильно»? А может быть, как раз, и правильно, учитывая их одержимость только документацией (обязательной по стандартам серии ISO) и нежелание вникать в процессы, которые крайне важны для профессионального опыта. Здесь вопрос Вашего желания вникать и получать: либо работающую систему, либо сертификат на систему на «бумаге».

Проще будем тем, кто уже имеет представление о работе смежных департаментов, понимает суть системы продаж, знаком с управлением персоналом, изучил основные аспекты работы производства (хоть немного разбирается в технологии и представляет себе процессы производства, контроля качества и реализации продукции), знает, что такое оценка поставщиков и закупочная деятельность, кто не имеет – готовьтесь учиться. Эта информация не будет лишней, будьте открытыми и впитывайте все, что вокруг.

Забудьте о процедурах и обязательных документах, для начала, совсем!

Не говорите и них ни с кем и даже не думайте о них, начинать надо совсем с другого.

Люди помогут Вам, если Вы признаете, что не знаете всего, но хотите узнать с их помощью, чтобы улучшить деятельность компании. Вы знаете, что если человеку помочь что-то сделать, он Вам поможет в ответ (как правило), но если Ваши отношения начались с того, что он Вам помог, вероятность того, что охотно сделает это снова – очень высокая? Это психология взаимоотношений и это правда работает.

Ошибка пятая: Мы все запишем в процедуры и все будет сделано, как мы хотим

Это не правда, ни один Генеральный директор не станет тратить дополнительные ресурсы на то, что хоть как-то, но работает (и не известно, как будет работать после «апгрейда») и тут надо понимать, что путь довольно скользкий – нельзя давать обещаний, в выполнении которых Вы не уверены. А Вы не можете быть в этом уверены, потому что это лишено логики, если сам Генеральный директор Вам процедуру не надиктовал, в чем я очень сомневаюсь.

И люди это понимают. И будут думать с осторожностью и опаской, пока не получится у вас сделать «ход конем» – добиться улучшений в одном, пусть и незначительном месте, но которое даст всем понять, что Вы и правда заинтересованы в изменениях, и именно это Ваша работа, контакты с Генеральным директором по поводу улучшений. А не масса сомнительных неудобоваримых и не интересных бумаг, которые лишь отвлекают от работы.

Не давайте обещаний, которые принесут Вам массу проблем в будущем. Помните, Ваша задача изучать и помогать улучшать. Вы – лидер направления, но командный игрок. Даже если какой-то владелец процесса уверен, что его предложение отличное и требует незамедлительного документирования и внедрения в действие, все следует тщательно коллективно обсудить (не забывайте, что не бывает документа, кроме должностной инструкции и положения об отделе, который не затрагивает работу смежных направлений, потому что речь о системе, и часто мнение одного департамента может вступать в конфликт с интересами другого).

Особо уделяйте этому внимание во время подготовки рекомендаций и разработки мероприятий по найденным несоответствиям во время внутренних аудитов, часто менеджеры по качеству делают тут серьезные ошибки – предлагая подготовить и внедрить недостающую процедуру (например, «Управление претензиями и рекламациями») только одному «заинтересованному» департаменту. Не забывайте, что Вы работаете с системой, и входы и выходы никто не отменял, все смежные департаменты играют свою роль и их обязательно следует учитывать, указывая в рабочей группе.

Ошибка шестая: Вы обязаны давать мне информацию, которую я запрошу

Сама по себе фраза негативная, не важно, менеджер по качеству ее произносит или кто-то другой. Вам действительно обязаны предоставлять информацию, только ультиматумами Вы не добьетесь самого главного, Вы не получите команду. А без нее система менеджмента качества неэффективна.

А что же делать, если на просьбы никто не реагирует? Если Вы уверены в себе и понимаете сами четко, что Вам нужно, Вы получите все. В этом главный секрет. Как правило, менеджер по качеству не всегда до конца осознает, что именно и для чего ему нужно, отсюда и эти массовые предрассудки, что масса бумаг и документов и есть система…

Походите на оперативные совещания и посмотрите, как на них сотрудники общаются между собой, как они ставят вопросы. Как само собой разумеющеюся! Все проблемы от неуверенности в том, что Вы делаете, когда Вы поймете свою роль в компании, когда Вы ее осознаете, все пойдет легко и непринужденно. Не надо лезть туда, где Вы откровенно «плаваете» в терминах и сути вещей, изучайте, познавайте.

На одном предприятии, когда, будучи еще совсем молодым и неопытным менеджером по качеству, я пришла описывать процесс Главного механика, знаете, что он сделал? Торжественно вручил мне толстенную книгу «ТОиР на производстве» и сказал, что уделит время только после того, как я прочитаю… Я не восприняла это как шутку и правда прочитала, и к следующим встречам готовилась уже по-другому, перечитывала не стандарт, а документацию, касающуюся деятельности процессов в реальности, на текущем предприятии, чтобы говорить со всеми «на одном языке», пусть и с «большим акцентом».

Ошибка седьмая: Документы – самое важное, если не будет всех необходимых документов мы «завалим» сертификационный аудит

Аудит будет и в самом деле «завален» перед органом по сертификации, но при условии, что не будет никаких свидетельств того, что процессы, обозначенные в стандартах, никак не реализуются в деятельности компании. Иначе говоря, отсутствие обязательной процедуры – несоответствие критическое, а вот отсутствие измерения процессов – безобразие в глазах аудиторов форменное…

Документы играют роль, особенно записи, которые выступают свидетельством, но куда больше аудиторов заботит вовлеченность персонала и понимание того, что люди и правда осознают смысл того, во что их вовлекают. Особенно для международных органов по сертификации. Неправильно говорить, что документы – это все. Документы – важная составляющая, но самое важное в системе менеджмента качества это движение к улучшениям. Начало, которым кладет вовсе не новая процедура, а новая идеология.

Коммуникации – Ваше все, при наличии недопонимании и отсутствия важных документов (которые определённые департаменты затягивают в разработке) решаются на совещаниях, либо посредством Отчетов Генеральному директору/Представителю Руководства по качеству. Ваша задача не говорить о важности документации, а ставить четкие сроки для их разработки и осуществлять своевременный контроль.