О, ISO! Менеджмент качества в России. Чему не учат на тренингах

Основные процессы управления деятельностью компании:

Что к ним относится? Процессы деятельности, подпадающие под непосредственное управление Руководства, которые по версии стандартов ISO 9001 включают в себя планирование, взаимоотношения с потребителями (используя входные данные от них и нацеленные на повышение удовлетворенности), Политику в области качества, распределение ответственности, полномочий и обмен информацией, управление менеджментом качества, анализ.

Это, безусловно, «Управление предприятием» (включая планирование и анализ), «Управление менеджментом качества» (включая измерения и мониторинг), если в компании планируется к внедрению GMP[3 - GMP – Good Manufacturing Practice – Надлежащая производственная практика) – система норм, правил и указаний в отношении производства: лекарственных средств. медицинских устройств. изделий диагностического назначения. продуктов питания. пищевых добавок. активных ингредиентов.] у Вас, безусловно, будут «смежные» документы, но сослаться на них в системе необходимо, потому что ими управляются важные процессы, и они задокументированы. Это процессы, на которые непосредственное влияние имеет также и Представитель Руководства по качеству.

Процессы управления ресурсами:

Что за департаменты управляют в компании, как правило, ресурсами? Это «Закупки», «Маркетинг», «Финансы» (если Вы решили их включить), это департамент IT сопровождения и все инженерные службы, которые занимаются ресурсами – обеспечивают производство и другие процессы всем необходимым для эффективной работы, это человеческие ресурсы. Это описано в разделе касательно обеспечения ресурсами стандарта ISO 9001.

Процессы жизненного цикла продукции:

Здесь все производственные процессы и процессы, которые имеют отношение к жизненному циклу – не забудьте про транспорт и логистику, продажи, если в компании есть собственная лаборатория по контролю качества продукции, ее также в отдельный процесс (даже если она аккредитована, она не живет собственной жизнью, у нее свои дополнительные меры по контролю и управлению). Это описано в разделе касательно деятельности компании стандарта ISO 9001.

Процессы измерения, анализа и улучшения:

Многие компании процессы измерения, анализа и улучшения и вовсе не выделяют, отдельно от остальных, а делают составной частью одного из процессов управления!

Как так? А вот так, эти процессы часть одного большого емкого процесса, который этим всем управляет, как Вы считаете, этот процесс имеет к Вам непосредственное отношение? Это описано в разделе касательно оценки показателей деятельности компании стандарта ISO 9001 (лично я не вижу смысла показывать на карте взаимодействия процессов все подпроцессы, их можно детально прописать в Форме описания процесса, каждого процесса СМК, о чем мы поговорим далее).

После выделения процессов необходимо их между собой увязать и представить их взаимодействие на документе, который, как правило, называется «Карта взаимодействия процессов».

2.2 Карта взаимодействия процессов

Многие менеджеры по качеству «рисуют» карту их взаимодействия на нескольких десятках листов, выделяют массу подпроцессов или субпроцессов, что делает документ не читаемым и совершенно бесполезным! Для кого эта «ценная» информация?

Постарайтесь оформить карту процессов на одном листе, Вам важно показать взаимодействие процессов разных уровней и то, как Вы их «отнесли» к разным категориям, можете использовать разные цвета, к примеру, во многих компаниях процессы управления представляют красными квадратами, процессы производства синими, процессы управления ресурсами – зелеными, процессы измерения, анализа и улучшения – желтыми, зачем расписывать это на Карте взаимодействия, если Вы можете все прекрасно расписать в форме непосредственно самого процесса?

Карта взаимодействия процессов – это наглядный, лаконичный и информативный документ, на котором видно основные процессы и их взаимодействие, зачем утяжелять информацией, которая если кому и нужна, может быть представлена совсем в другой документации?

Вы в любом случае будете каждый процесс описывать отдельно по специальной форме, в которой укажете все, что его касается: общая информация, входы, выходы, ресурсы, под процессы и субпроцессы.

Еще один важный момент, до сих пор не существует единого мнения, какие процессы к каким типам относить, я наблюдала ситуации, когда аудиторы органа по сертификации удивлялись, что компания отнесла процесс «Управления персоналом» и «Управление охраной труда» к процессам управления, но это не может выступать критическим несоответствием, потому что компания так решила, вопрос, как она их описывает и управляет ими? На худой конец, Вам дадут рекомендации.

Что еще самое важное на карте взаимодействия процессов компании?

Показать не только входы и выходы и взаимодействие, но не забыть, что основная цель системы менеджмента качества – это удовлетворенность потребителя. Направление «стрелочек» имеет важное значение, не забудьте про них, на одном из аудитов я совсем выпустила их из виду, за что получила основательный инок».

Я здесь не буду приводить готовых карт взаимодействий, потому что все карты, которые я в свое время рисовала, являются собственностью компаний, но Вы сможете без труда уместить основные процессы на один лист. Это не вызывает сложностей, особенно после того, как Вы познакомитесь с каждым процессом и поймете, как они между собой взаимодействуют, главное, не спешите. Всему свое время.

После того, как Вы приступите к разработке обязательной документации и перейдете к разработке процедур, этот документ получит официальный статус, потому что Вы присвоите ему необходимые колонтитулы, идентификационный номер и ознакомите с ним весь персонал компании.

Я советую «Карту взаимодействия процессов» включать в Руководство по качеству, для наглядности, потому что Руководство по качеству – Ваш главный гид по системе менеджмента качества, но о нем в соответствующей главе, и готовить Вы будете его в последнюю очередь.

Пока же давайте вернемся к Вашему списку владельцев процессов, который Вы составили, опираясь на Организационную структуру, сразу присваивайте процессам нумерацию, какая вам удобна, чтобы в дальнейшем она была за ними закреплена. Например:

К вопросу делегированных лиц Вы подойдете в любом случае, учитывайте это сразу, пока графа пусть останется пустой (Перечень Владельцев процессов пойдет приложением к Приказу об их назначении, позже внесете в него изменения).

Также и всех, кого Вы выписали в список, надо будет «закрепить» в новых званиях – они Владельцы процессов, не просто департамента, а деятельности, которая граничит с другими департаментами и их функционал в системе, которую Ваша задача улучшать, немного поменяется.

К этому надо подойти с умом, то есть разъяснить всем на первом вводном совещании почему эти изменения необходимы и на что они направлены, тут Приказ «О назначении Владельцев процессов системы менеджмента качества» придется очень кстати – в нем Вы пропишете, какие функции, обязанности и права у Владельцев процессов.

Представители органов по сертификации часто спрашивают, как решается вопрос о полномочиях и информировании об этих полномочиях, помимо тех, которые есть в должностных инструкциях, Приказ в этом плане, станет Вашим главным помощником, потому что вся эта информация будет в нем (не забудьте в том числе указать, что разработка необходимой документации по процессу – это функция Владельца процесса, а не менеджера по качеству, а если он не до конца понимает, что от него хотят, существует термин «рабочая группа», в которую включают менеджера по качеству и всех тех, кто может внести вклад в подготовку, приучайте всех сразу к тому, что работаете в команде, а не все делаете самостоятельно!).