Простая книга о сложных продажах

Разрешение сомнений

Реализация этого этапа начинается, когда основные договоренности уже достигнуты, и необходимо переходить к воплощению их в жизнь. Но теперь клиент сталкивается не только с плюсами принятого предложения, но и с возможными рисками. Также для клиента может быть неприятен отказ от привлекательных предложений, полученных от конкурентов. Чтобы избежать рисков и сохранить привлекательные предложения конкурентов, клиент может затягивать переговоры, возвращаться к уже решенным вопросам, избегать встреч и скрывать информацию. Как правило, сомнения возникают из-за того что не все потребности клиента были выявлены и не все сомнения разрешены на предыдущих этапах. Поэтому для успеха сделки продавец должен кропотливо и внимательно выявлять сомнения и их устранять.

Система конкурентных продаж (продажи по методу «Клин»)

Система продаж по методу «Клин» предложена Ранди Шванцем в книге «Клин: Революционная методика продаж».

Одна из основных идей – прежде чем начать продажу своего продукта, необходимо найти, чем клиент не удовлетворен. Ранди Шванц считает, что продавцу важно уметь влиять на отношения клиента с его текущими поставщиками и в процессе общения постараться снизить ценность этих отношений в глазах клиента. Если хорошие отношения с прежним поставщиком сохранятся, то у клиента не будет веских причин, чтобы покинуть конкурента и начать работать с вами.

Другая ключевая идея модели продаж по методу «Клин» заключается в том, что клиент обращает внимание не столько на сам продукт, сколько на разницу между предложениями. Все познается в сравнении, и ваше предложение привлекательно в той степени, в которой оно выигрывает по сравнению с предложением конкурента.

В алгоритме продаж по методу «Клин» выделяется три этапа во взаимодействии между продавцом и потенциальным клиентом: стадия обнаружения проблемы (поиски «больного места»), стадия поиска решений (предложение «обезболивающего средства») и стадия начала сотрудничества (ликвидация конкурентов).

Стадия обнаружения проблемы (поиски «больного места»)

Цель первого этапа состоит в том, чтобы получить как можно более полную информацию о том, что клиент ожидает от работы с поставщиками, что он реально получает, и что он мог бы ожидать. На этом этапе не только выявляются потребности клиента, но и оценивается уровень удовлетворенности обслуживанием со стороны конкурента.

Стадия поиска решений (предложение «обезболивающего средства»)

На втором этапе ключевая задача продавца – помочь клиенту четко описать то, что он хотел бы получить от своего поставщика. В ходе переговоров рассматриваются возможные изменения в отношениях между вашим потенциальным клиентом и его поставщиком – вашим конкурентом. При этом продавец фиксирует пожелания клиента и использует их в качестве опорных точек для дальнейшего взаимодействия.

Стадия начала сотрудничества (ликвидация конкурентов)

К третьему этапу переговоров необходимо переходить лишь тогда, когда предыдущие стадии отработаны, и клиент попросил вас о дальнейших шагах на пути к сделке. Но не спешите радоваться, что сделка почти в кармане! Конкуренты не дремлют, и после того как вы, довольный, уйдете готовить свое коммерческое предложение, представитель конкурента обязательно появится в офисе вашего клиента и будет активно отговаривать его работать с вами. Поэтому именно сейчас самое время устранить конкурентов! Ключевой момент на третьем этапе – так называемое увольнение конкурента, и вы во взаимодействии с клиентом должны провести репетицию этого увольнения. И только после этого можно продолжать развивать продажу и упрочивать отношения с клиентом.

Партнерские продажи, или продажа решений

Само название «продажа решений» говорит о том, что клиент стремится приобрести не отдельные товары, а комплексное решение своих проблем. В этом случае продажа – это не разовый акт взаимодействия между продавцом и покупателем, а достаточно продолжительный по времени процесс, направленный на поиск решения, которое удовлетворило бы обе стороны. Бизнес клиента рассматривается как целостная система, и задача продавца – способствовать наиболее удачной интеграции своего продукта в систему клиента, что может даже привести к интеграции бизнесов поставщика и покупателя.

Покупатель оценивает любое предложение поставщика как возможность для реализации собственных стратегических планов. В продажах на рынке B2B клиент покупает продукцию, чтобы реализовать свои бизнес-цели, поэтому сделка возможна лишь тогда, когда поставщик их учитывает.

В случае модели «продажа решений» алгоритм содержит три основных этапа: оценка возможностей («с высоты птичьего полета»), трансформация возможности в проект («у ворот продажи»), реализация проекта («в потоке»).

Оценка возможностей («с высоты птичьего полета»)

На первом этапе поставщик на базе своего прошлого опыта выявляет возможную потребность. В процессе переговоров поставщик может упомянуть о том, как он решил подобные проблемы у других клиентов. Таким образом клиенту может прийти в голову идея, что он тоже может столкнуться с такой проблемой.

В некоторых случаях могут пройти годы, прежде чем команда поставщика осознает, с одной стороны, потребности и потенциал клиента, а с другой – диалог будет достаточно полным, чтобы выявить потребности клиента.

Опыт реализации аналогичных проектов необходим поставщику для точной оценки своих возможностей, а клиенту – для точной оценки возможностей поставщика.

На этом этапе налаживание отношений между поставщиком и клиентом – это одно из условий успеха проекта. Принцип организации этих взаимоотношений по типу социальных сетей позволяет эффективно обмениваться информацией и быть в курсе событий.

Формирование запроса – это процесс, учитывающий цели каждого из партнеров, их компетенции. Хороший запрос может быть сформирован только благодаря развитым и постоянным контактам, а также тесным отношениям между поставщиком и потребителем. Запрос может быть связан с общим видением совместных отношений. Интересно, что на этом этапе клиент превращается в поставщика информации для своего «настоящего» поставщика. И отношения «клиент – поставщик» становятся отношениями «поставщик – поставщик».

Таким образом, на данном этапе речь вообще не идет о продаже! Основная задача – согласование общего видения и формирование на его основе запроса со стороны клиента.

Трансформация возможности в проект («у ворот продажи»)

На этом этапе поставщик вместе с клиентом выстраивает стратегию реализации общего проекта. Основная задача – сформировать такое предложение со стороны поставщика, которое учитывает технические и финансовые решения, необходимые клиенту.

Еще до того, как проект начнется, поставщик должен продемонстрировать компетенции, необходимые для реализации проекта, а также сформировать правила взаимодействия между двумя компаниями. Здесь же оценивается совместимость предприятий клиента и поставщика на различных уровнях: информационном, логистическом, управленческом.

В этот же момент к формированию проекта подключаются другие участники команды поставщика. Для успеха проекта необходимо использовать всю информацию, добытую всеми участниками команды продавцов. Минимальный состав команды продаж – два человека: «коммуникатор» и «технарь». Коммуникатор устанавливает контакт, собирает информацию, вызывает чувство доверия, налаживает личные отношения и сопровождает клиента. Технарь определяет стратегию продаж, консультирует клиента (и продавца) как эксперт и завершает сделку. Подобное распределение функций позволяет участникам команды продаж прикрыть слабые стороны друг друга и в то же время активно использовать свои сильные стороны, что позволяет поднять эффективность команды в целом.

Также важно доcтичь взаимопонимания с ключевыми лицами, влияющими на проект, и с основными службами компании-клиента: технологической, маркетинговой, коммерческой и финансовой. Добившись этого, поставщик может приступить к реализации проекта.

Реализация проекта («в потоке»)

На этом этапе поставщик и клиент совместно работают над решением проблемы клиента. Для успешной продажи решений необходимо участие всех подразделений компании-поставщика. Внутренняя разобщенность, когда разные подразделения компании-поставщика имеют разные интересы и действуют вразнобой, может существенно ухудшить результаты. Также для успешной реализации проекта необходима политическая поддержка проекта внутри организации-клиента.

Знание моделей продаж важно как для повышения эффективности продаж, так и для реализации целей обучения. Если мы знаем модель, то мы можем выстроить свои действия таким образом, чтобы привести процесс продажи к заключительной и выгодной нам точке. Если продавец способен видеть весь процесс продажи, и, начиная переговоры, уже способен видеть то, как они будут оканчиваться, он может направлять клиента в нужном направлении и использовать подходящие для каждого этапа техники.

Глава 2. Выход на клиента. Телефонный контакт

Любая система изменяется со временем. Государства возникают, расцветают и исчезают, человек рождается, живет и умирает. В бизнесе изменения систем, связанные с течением времени, описываются моделью жизненного цикла. Популярная в маркетинге модель жизненного цикла товара описывает зависимость продаж от времени существования товара на рынке. Популярная в менеджменте модель жизненного цикла корпорации раскрывает особенности создания, развития, расцвета и застывания компаний.

Модель жизненного цикла можно применить и к взаимодействию между компанией и клиентами. Компания во взаимодействии с клиентом проходит несколько качественно отличающихся друг от друга этапов. Она ищет клиентов, оценивает их на предмет возможного сотрудничества, начинает работать над небольшими проектами или заказами, потом наступает фаза активного сотрудничества, и, когда неудовлетворенность накапливается, может произойти увольнение клиента.

На разных этапах жизненного цикла задачи у продавца разные. На этапе поиска клиентов продавец должен проявить достаточно ума и настойчивости, на этапе оценки задача продавца – продемонстрировать достаточно квалификации, чтобы понять, нужен ли ему этот клиент, а на этапе выхода на клиента проявить достаточно настойчивости, чтобы установить с ним контакт.

Продаже и активному сотрудничеству посвящены дальнейшие разделы книги, поэтому здесь мы рассмотрим особенности поиска и оценки клиентов.

2.1. Поиск клиентов

Умение находить новых клиентов является важным критерием, позволяющим отличить эффективного продавца от неэффективного. Действия по поиску новых клиентов могут быть весьма разнообразными: начиная от продаж «дверь в дверь» или телемаркетинга и заканчивая разработкой клиента с использованием технологий коммерческой разведки.

Важный вопрос, который неизбежно возникает у торгового персонала, – каким должно быть соотношение между выявлением и привлечением потенциальных клиентов и обслуживанием уже имеющихся? На этот вопрос отвечает Игорь Качалов в книге «Планирование продаж с точностью 90% и выше». Автор вводит «коэффициент удержания», или коэффициент повторных покупок (КПП). В исследованиях И. Качалова выяснилось, что удержать больше 90-95% покупателей невозможно в принципе. То есть даже самая успешная компания теряет каждый год 5—10% своих клиентов.

Чем больше показатель потери старых клиентов, тем больший приток новых клиентов должна обеспечивать компания. Получается, что большинству компаний приходится обновлять свою клиентскую базу ежегодно примерно на треть, то есть необходимо находить и привлекать большое количество новых клиентов.

Искать новых клиентов достаточно сложно. Когда профессионалов в продажах просят назвать саму сложную работу, то часто приходится слышать «мне сложно найти время на поиск новых клиентов». Сегодняшние покупатели – занятые люди, и многие из них неохотно встречаются с продавцами, с которыми у них пока нет деловых отношений. Есть много причин, по которым покупатели не хотят терять время на встречу с продавцом. Это и недоверие к продавцам, и нехватка времени, и непонимание цели встречи. Поэтому менее 5% незапланированных «холодных» визитов приводят к продаже, в то время как примерно 20% запланированных визитов приносят желаемый результат.

Источники поиска торговых контактов делятся на внешние и внутренние, а также формальные и неформальные.

Формальные методы связаны с тем, что продавец находит базу данных, телефоны потенциальных клиентов и начинает системно и методично обрабатывать эту базу, связываясь с клиентами.

Для выявления подходящих потенциальных клиентов можно использовать разные информационные каналы, в том числе, справочники, выпускаемые торговыми ассоциациями и отраслями, информацию, размещенную в интернете.

Неформальные методы поиска – это друзья, коллеги, знакомые, партнеры по спорту и хобби, сотрудники собственной компании, работающие в других подразделениях, а также другие социальные и профессиональные контакты.

К внешним источникам относятся рекомендации, а также лидеры общественного мнения. Рекомендация – это название компании или имя человека, которое передал продавцу в качестве контакта клиент. Лидерами общественного мнения могут быть, например, тренеры или врачи.

Отдельно стоит сказать про поиск клиентов на выставках. Сотрудники компании работают на стендах и просят посетителей заполнить информационные бланки или оставить визитную карточку. Далее эти контакты отрабатываются – продавец обзванивает людей, оставивших информацию о себе, чтобы оценить их заинтересованность или назначить встречу.

Внутренние источники информации о клиентах – это сведения от других подразделений компании – маркетологов, специалистов сервисного отдела, работников других подразделений компании.

Возможны различные варианты организации процесса поиска клиентов.