21 статья о спортивном маркетинге. Для тех, кто в игре

Их отсутствие может существенно повлиять на результаты маркетинга новой услуги – низкие продажи, неудовлетворенность клиентов, появление нежелательных репутационных характеристик. Сильными же сторонами платной услуги для взрослых может быть наличие хорошего оборудования, удобное расположение и доступная цена.

Результаты анализа сильных и слабых сторон также будут использованы для проведения общего SWOT-анализа объекта маркетинга.

Результатами второго этапа разработки программы маркетинга спортивной школы должны стать:

– определение основных бизнес-единиц спортивной школы;

– определение всех объектов маркетинга (продуктов) спортивной школы;

– распределение всех объектов спортивной школы по иерархическим уровням;

– определение общих принципов бизнес-модели каждого из выявленных объектов маркетинга;

– определение сильных и слабых сторон каждого из выявленных объектов маркетинга на соответствующих рынках.

Построение стратегического видения объекта маркетинга (Vision)

На этом этапе процесса разработки программы маркетинга спортивной школы менеджменту следует построить представление о возможном идеальном будущем состоянии каждого конкретного объекта маркетинга в благоприятных условиях, которое станет ориентиром для его развития. В связи с этим, видение всегда позитивно и субъективно.

Видение обладает признаками цели и имеет качественные, количественные и временные характеристики (что – сколько – когда). При этом, в отличие от маркетинговой цели, видение – это предварительное целеполагание, субъективное, позитивное и в определенной степени обобщенное понимание желаемого состояния объекта маркетинга.

Например, платная услуга для взрослых спортсменов-любителей, которую собирается внедрить спортивная школа, может проектироваться на основе миссии и возможностей школы, а также понимания менеджментом рыночных тенденций и спроса. В результате может возникнуть идея о создании в течение групп подготовки спортсменов-любителей к участию в марафонах. Но без последующего тщательного анализа рынка эта идея останется лишь видением.

На этом этапе также необходимо продумать возможную «идеальную» бизнес-модель объекта маркетинга – источники доходов и способы обслуживания клиентов. Правильно построенное видение бизнес-модели позволяет определить приоритеты будущего маркетинга.

На рисунке 5.2 приведен пример работы с видением событийного продукта ДЮСШ – открытых соревнований городского масштаба. В настоящее время структура финансирования включает три источника доходов – средства, выделяемые из бюджета, краудфандинг и безвозмездная помощь меценатов (ДЮСШ-1). В стремлении улучшить качество события, менеджмент разрабатывает его новое видение, идея которого – расширение программы соревнований за счет включения новой категории участников – взрослых спортсменов-любителей.

Рис.5.2 Видение спортивного события ДЮСШ

Это позволяет рассчитывать и на изменение структуры финансирования будущего проекта, где доля бюджетных средств будет заметно меньшей, а также появляются новые источники доходов – спонсорство и продажа участия в соревнованиях (ДЮСШ-2). Новое видение определяет и новые приоритеты построения бизнес-модели, а также и всего маркетинга соревнования.

Так, в течение года менеджменту предстоит провести большую работу по разработке спонсорского пакета и поиску спонсоров, создать предложения для будущих платных участников соревнования, его продвижению и продаже.

В тоже время, необходимо не просто сохранить, но и увеличить масштабы сотрудничества с меценатами, донорами (краудфандинг) и органами власти, распоряжающимися бюджетом.

При построении видения могут быть использованы несколько подходов – использование собственного опыта, накопленного в процессе маркетинговой деятельности, опыта других спортивных организаций (бенчмаркетинг), а также проектирование с нуля будущего состояния объекта маркетинга. Немалую роль в построении видения играет и интуиция менеджеров. Важно помнить, что создание видения – творческий процесс, требующий раскрепощения мышления.

Целесообразно продумать несколько вариантов видения для объекта маркетинга, поскольку в последующем, в результате анализа можно будет выбрать из них наиболее перспективный

Результатами третьего этапа разработки программы маркетинга спортивной школы должны стать:

– определение качественных, количественных и временных характеристик будущего возможного состояния объектов маркетинга;

– построение возможной «идеальной» бизнес-модели объекта маркетинга.

Анализ факторов внешней среды объекта маркетинга (Analyses)

Получив общее представление о возможном будущем состоянии каждого из объектов маркетинга, необходимо проверить их состоятельность и адекватность как возможностям спортивной школы (ресурсным и компетентностным), так и факторам внешней рыночной среды.

Выявленные прежде внутренние характеристики объекта маркетинга – его сильные и слабые стороны, будут использованы в процессе последующего SWOT анализа, как и факторы внешней среды, которые необходимо определить на этом этапе построения программы маркетинга.

Факторы, непосредственно влияющие на маркетинг спортивной школы, называют микросредой. Ключевым фактором микросреды являются ее клиенты, благодаря которым спортивная школа получает доходы, необходимые для ее развития (табл. 5.2).

Таблица.5.2 Клиенты продуктов спортивной школы

Определение людей и компаний, которые могут нуждаться в продуктах спортивной школы – первый и важнейший шаг в анализе микросреды. Часть клиентов заинтересованы непосредственно в продуктах спортшколы (услугах, аренде, франшизе и т.п.), их называют клиентами первого типа. В отличие от них клиенты второго типа (спонсоры, рекламодатели) стремятся получить от спортивной школы выгоды несколько иного плана – доступ к клиентам спортивной школы и ассоциации своего бренда со спортом.

В ходе анализа выясняются географические, демографические, поведенческие, психографические характеристики клиентов, что позволяет в последующем адаптировать к ним продукты, коммуникации и систему продаж продуктов спортивной школы. Именно клиенты определяют остальные факторы микросреды спортивной школы и ее объектов маркетинга – поставщиков, конкурентов, маркетинговых посредников и другие контактные аудитории.

Например, менеджмент спортивной школы, расположенной в областном центре в средней полосе России, может сформулировать следующие характеристики клиентов группы подготовки взрослых спортсменов-любителей к марафону:

– жители областного центра;

– с доходами от 100 тысяч рублей в месяц;

– ведущие активный образ жизни;

– стремящиеся к ментальному и физическому совершенствованию;

– желающие успешно преодолеть марафонскую дистанцию.

За время и деньги этих людей ведется острая борьба среди многочисленных прямых и косвенных конкурентов – фитнес-клубы, клубы любителей бега, других спортивных школ и т. п. (рис.5.3).

В тоже время, клиенты другого продукта спортивной школы – тренировочных услуг для детей, определяют совсем других конкурентов. Среди них прямые конкуренты – другие спортивные школы с аналогичным рыночным предложением и видами спорта. Спортивные школы других видов спорта, фитнес-клубы с детскими спортивными программами и спортивные секции общеобразовательных школ относятся к конкурентам второго уровня. Но кроме них, конкурентами являются и другие организации, предлагающие возможности для развития детей, а также разнообразные развлечения и хобби.

Рис. 5.3 Уровни конкуренции тренировочных услуг детской спортивной школы

Необходимо пояснить, что имеется в виду под контактными аудиториями того или иного объекта маркетинга спортивной школы. К ним могут относиться местные власти и жители, активисты общественных и политических движений, представители сообществ и любых других групп граждан. Их влияние на маркетинг спортивной школы может быть на первый взгляд незначительным, но не стоит его недооценивать. Например, коммерческий забег, который спортивная школа намерена провести для спортсменов-любителей, может вызвать неоднозначную реакцию среди городских автомобилистов из-за перекрытия улиц.

Таблица 5.3 Факторы SWOT-анализа платной услуги для взрослых спортсменов-любителей по подготовке к марафону

Факторы макросреды (политический, экономический, социальный, технологический, экологический, правовой) в разной степени воздействуют на всех участников рынка. Например, изменение правового регулирования деятельности детских спортивных школ, стимулирующее спонсорство может существенно обострить конкуренцию за спонсоров. А снижение уровня доходов населения приводит к снижению спроса на платные услуги. Все факторы микросреды необходимо зафиксировать и дать им оценку в зависимости от степени влияния на конкурентоспособность спортивной школы и каждого из ее продуктов.

Для комплексной оценки влияния выявленных факторов внутренней и внешней среды объекта маркетинга спортивной школы может быть использован широко распространенный метод SWOT анализа (табл. 5.3). Важно, чтобы он должен быть проведен максимально честно и объективно.

Подчеркнем, что оценку возможностей, как совокупность факторов внешней среды, способствующих благоприятному развитию продукта или самой спортивной школы, нельзя путать с будущими возможными решениями. Иными словами, в SWOT-анализе нельзя отнести к категории «возможности» решение менеджмента сформировать базу данных потенциальных клиентов в ответ на ее отсутствие. Сюда следует отнести позитивные для спортшколы характеристики, объективно складывающиеся во внешней среде.

Результатами четвертого этапа разработки программы маркетинга спортивной школы должны стать:

– определение клиентов и их характеристик для каждого объекта маркетинга спортивной школы;

– определение конкурентов для каждого объекта маркетинга спортивной школы;

– определение характеристик остальных факторов микро и макросреды объекта маркетинга спортивной школы;

– проведение SWOT-анализа для каждого объекта маркетинга спортивной школы;

– принятие решение о возможности практической реализации сформулированного видения каждого из объектов маркетинга в конкретных рыночных условиях.