Топ-менеджер мафии. Полный курс по ликвидации конкурентов

3. Четкий план действий не только у вас, но и у каждого из членов команды. Нельзя просто сказать человеку: «Старайся для моего блага», нужно непременно указать – где и как, что именно делать, контролируя исполнение.

4. Понимание выгоды от своих действий. Это тот аркан, который помогает удержать людей в повиновении.

Как бы вам ни хотелось заполучить в свою команду людей, которые явно умнее и деятельнее вас, никогда не пытайтесь производить данное действие. Команда должна быть управляемой, монолитной и зависящей от вас. Конкурировать за власть в собственной команде – смешно и глупо. Избегайте дураков – взрывоопасного балласта. Французский дипломат Шарль Морис Талейран говорил: «Для успеха в этом мире значительно важнее уметь проницательно разглядеть, кто дурак, чем увидеть умного человека».

Старайтесь подбирать в свою команду людей с четкой, внятной, ясной жизненной мотивацией, которые понимают, чего они хотят достичь, и способны это объяснить. Выбирайте умом, но предоставьте вашей интуиции право отвода. Если кто-то по своим данным подходит для членства в вашей команде, но интуитивно, без каких-либо причин, не нравится вам, откажитесь, не берите, нечего ему там делать.

Помните, что управление не должно быть проблематичным, иначе ни вам, ни команде не выжить в конкурентной борьбе, так как вам противостоят зубастые конкуренты с такими же командами.

Сколачивайте вашу команду для себя, под себя и ни на миг не позволяйте ей расслабиться, и тогда вы непременно победите, выполнив свою высокую миссию (кто сказал, что она не высокая?). Следите за тем (старайтесь вести подбор таким образом), чтобы члены вашей команды не были связаны друг с другом родственными или дружескими отношениями. Подобная связь может оказаться крепче (предпочтительнее, функциональнее), чем связь с боссом, то есть с вами, и в самый решающий момент… Опять же данные дополнительные связи могут способствовать возникновению заговора.

Только представьте себе подобную ситуацию: вы уверены, что ваша команда усердно трудится на ваше благо, а на самом деле делает все наоборот, топит вас в угоду кому-нибудь из конкурентов. Помните, как коварная Миледи сначала обольстила, потом завербовала капитана Фельтона, и тот не только выпустил ее на свободу, но и заколол Бэкингема? А Фельтону так верили… Или вспомните убийство Юлия Цезаря: пришел человек в Сенат, где чувствовал себя как дома (он везде чувствовал себя так), но его там убили. Сенаторы убили, не кто-нибудь, свои, можно сказать, люди.

Бойтесь своих больше, чем чужих, ведь они могут подобраться ближе! Какими бы верными ни казались члены вашей команды, не забывайте контролировать их, подтверждать свое лидерство, постоянно доказывать, что без вас они ничего не добьются.

В идеале между членами вашей команды не должно быть конфликтов, но это в идеале. Возьмите за правило замыкать все конфликты подобного рода на себя и решать их с наименьшими потерями. Не оставляйте семена раздора в почве, давая им возможность прорасти и пустить корни, не ждите, чтобы все разрешилось само собой. Это самая провальная и проигрышная позиция – ждать, пока все образуется, ничего не предпринимая.

Разумеется, иногда нужно выждать время, чтобы пропустить бурю или увидеть, на чью сторону склонится чаша весов, но нельзя делать бездеятельное ожидание своей жизненной концепцией. Каждый старается для своего блага – это аксиома. Если вы сидите сложа руки, то кому творить ваше благо?

В вашей команде не должно быть:

– равнодушного индивидуализма, позиционирования по типу – «а я сам по себе»;

– показной заинтересованности в достижении целей и выполнении задач;

– разобщенности;

– боязни ответственности, приводящей к бездействию;

– необдуманной активности;

– взаимного непонимания;

– явных любимчиков, наличие которых разлагает команду;

– стремления подменять реальные дела лестью в ваш адрес;

– непонимания задач и целей;

– патологически конфликтных людей. Умеренные конфликты между членами команды идут только на пользу вашему делу, но во всем должна быть мера. Если человек не способен уживаться ни с кем, от него следует избавиться.

И несколько слов насчет того, как выгнать ставших неугодными членов команды. Увольняя их, доводите до сведения всей остальной команды, по каким причинам вы вынуждены были пойти на такой шаг. Иначе может сложиться нелестное и весьма опасное мнение о вас, что вы легко сдаете своих людей. Лидеру такого не прощают и не забывают.

У дочитавших эту главу до конца может возникнуть вопрос: почему в заголовке есть слово банда? А почему бы ему не быть, ведь юристами она определяется как рассчитанное на определенное время, организационное объединение лиц, подчиненное воле одного из них (!), преследующее совместные цели и ощущающее себя единым целым (!). Что-то не так?

Глава двадцать шестая.

Менять ставки никогда не поздно

Мощь – это умение маневрировать в соответствии с выгодой.

    Сунь Цзы «Искусство войны»

У Ильфа и Петрова сказано: «Жизнь, господа присяжные заседатели, – это сложная штука, но, господа присяжные заседатели, эта штука открывается просто, как ящик. Надо только уметь его открыть. Кто не может открыть, тот пропадает».

Иногда надо не только уметь открыть ящик, но и вовремя закрыть, отставить в сторону и взять другой. Проще говоря, надо уметь менять цели и ставки в зависимости от ситуации вокруг вас. Времена меняются, и того же требуют от нас. Кто не может соответствовать этим требованиям, тот проигрывает.

И не обязательно вокруг должно происходить что-то ниспровергающее и судьбоносное, подобно революции. Достаточно финансового краха компании, в которой вы работаете (мелочь, конечно, с точки зрения истории, но не для вас) или изменения приоритетов внутри ее, в результате которых вы рискуете оказаться за бортом.

Делайте, что хотите и что можете, лягте костьми (в переносном смысле, умирать никто никого не призывает, мертвые – они не только срама не имеют, но и карьеры тоже), но не допустите до того, чтобы оказаться снаружи в суетливой и взвинченной толпе аутсайдеров. Не позволяйте спихнуть себя с лестницы, умейте меняться и жертвовать малым во имя большего.

«Чтобы добиться успеха в трудной профессии, требуется неистовая вера в себя, – убеждена итальянская киноактриса Софи Лорен. – Именно поэтому некоторые люди с посредственными способностями, но с неиссякаемым внутренним стимулом достигают намного большего, чем их неизмеримо более талантливые коллеги».

Про китайское проклятье, представляющее собой пожелание жить во время перемен, знают все. Оно несравнимо с расхожими: «Чтоб тебе пусто было!» или «Чтоб ты треснул!» Перемены – очень интересно при условии, что это происходит не с вами, а с кем-то другим. Что положено в основу чуть ли не любого фильма? Изменения в жизни героя, которые вынудили его стать другим. Приятно сидеть, хрустеть попкорном и наблюдать ход событий на экране… Кому-то точно так же приятно наблюдать за вами, как вы мечетесь, стараясь и надеясь остаться при своих интересах.

Тут и кроется ваша главная ошибка! Попытка остаться при своем неминуемо приведет к поражению, потому что в ней заложен отказ от развития. Нам большего не надо – сберечь бы, что есть, – лозунг проигравших, которые заранее соглашаются с тем, что от жизни больше не получат. Возможно, что на закате жизни такая позиция довольно уместна, но вам-то до этого еще о-го-го сколько, еще и расцвет толком не наступил! Кризисы, спады, крахи, потрясения, революции (иногда и такое бывает, как же без этого?) – все эти катаклизмы должны первым делом вызывать у вас вопрос: «А что я с этого могу поиметь дополнительно?»

«Как же прикажете понимать? – спросят некоторые читатели. – Только что говорили о жертвах, а теперь «поиметь дополнительно»? Неувязочка…»

Нет. Говорилось о готовности (умении, если хотите) жертвовать малым во имя чего-то большего, а не о капитулянтских настроениях.

Надо сознавать, что любой кризис – явление временное и преходящее. «Когда мы смотрим не на видимое, но на невидимое: ибо видимое временно, а невидимое вечно», – сказано во втором послании к коринфянам. А мудрец Лао Цзы говорил, что ураганный ветер не может дуть с утра до вечера. Следовательно, от временного явления надо успеть получить все, что оно может вам дать.

Все, что происходит вокруг, надо уметь обращать на пользу себе, иначе какой из вас победитель? Классическим примером умения извлекать выгоду от перемен может послужить судьба наполеоновского маршала Мишеля Нея. Родился он в семье небогатого ремесленника, достигнув совершеннолетия, поступил на службу в кавалерию, скоро получил офицерский чин, затем – генеральский, а в 1804 году Наполеон Бонапарт произвел Нея в маршалы империи. Время было смутное, беспокойное, революционное: кто-то сидел тихо, не рыпаясь, мечтая сохранить то, чем обладал, а Ней вот в маршалы выбился. И это еще не все…

Во время наполеоновского похода в Россию Ней командовал французским арьергардом в десять тысяч человек, из которых уцелело несколько сотен. Но несмотря на сокрушительное поражение французской армии, за свою доблесть он получил от императора княжеский титул и был прозван им же «храбрейшим из храбрых». Французская армия потерпела поражение, а Ней возвысился еще больше.

Когда дни правления Наполеона подошли к концу, Ней (вроде бы как выражая мнение всех французских маршалов) убедил Наполеона отречься от престола ради сохранения того, что осталось от армии и «блага Франции».

За данные действия вернувшиеся к власти Бурбоны оставили Нея в маршалах и дали ему соответствующую его рангу должность. Все изменилось, многие карьеры рухнули (некоторым на шею обрушился нож гильотины), а Ней только упрочил свои позиции.

Когда Наполеон сбежал с острова Эльба, вернулся во Францию и начал прибирать к рукам то, что неосмотрительно из них выпустил, король повелел Нею остановить мятежного экс-императора. Тот пообещал привезти Наполеона в Париж в железной клетке, но переметнулся на его сторону. Поступок был логичным: многим казалось, что Наполеон сумеет вернуть себе власть, но история распорядилась иначе. После новой (и последней) ссылки Наполеона к черту на кулички (на остров Святой Елены в Атлантическом океане, если кто не знает) Нея судили и приговорили к расстрелу, но есть версия о том, что ему удалось бежать из-под стражи и он уплыл в Америку, где жил под чужим именем. Очень легко поверить, это полностью укладывается в представление о ловком маршале.

Можно взять другого, отечественного, маршала – Семена Буденного. Крестьянский сын, в Первую мировую войну дослужившийся до унтер-офицера, правильно оценил обстановку (тревожную, неоднозначную, для многих – просто фатальную) и в 1919 году командовал легендарной Первой конной армией, о которой сложено легенд больше, чем о Кащеевом войске и тьмутараканской рати. Потом дослужился до маршала, пережил все сталинские чистки, самого Сталина, пересидел его преемника Хрущева и умер в преклонном возрасте в достатке и почете, в таком, что похоронили его на Красной площади у Кремлевской стены – в главном пантеоне Советского Союза. А ведь мог бы в семнадцатом году вернуться в родную деревню и охранять родовое хозяйство – избу и все, что к ней прилагалось.

А вот вам десять правил успеха британского бизнесмена Ричарда Брэнсона, основателя корпорации Virgin Group (с годовым оборотом в двадцать миллиардов долларов – это вам не кот начхал):

1. Берись и делай.

2. Думай «да», не думай «нет».

3. Бросай себе вызов.

4. Ставь перед собой цели.

5. Живи весело.

6. Стремись изменить мир.