Топ-менеджер мафии. Полный курс по ликвидации конкурентов

Ничем хорошим. Если вы надеетесь прослыть демократом, своим в доску парнем, то зря. Во-первых, подобная репутация только вредит вам как боссу, во-вторых, уважать вас за это станут меньше. Почему? Потому что бояться перестанут, а офисное уважение основано на постулате: «Не уважать – себе дороже». Что это за босс, который водит дружбу с подчиненными, давая им возможность (реальную возможность) манипулировать собой? Одна дружеская просьба, другая… Отказать вроде как нельзя, хороший человек обидится… Так вы и станете куклой в чужих руках. И подобно тому, как крепость цепи меряют по самому слабому звену, так и ваш статус соотносят с самыми низкостатусными людьми вашего круга.

Вас повысили, вы переходите на новый уровень общения, пересматриваете свой круг общения, не ссоритесь ни с кем, просто сужаете общение с теми, кто ниже вас, к разумному минимуму, ограничившись сугубо деловыми вопросами. В этом нет ничего плохого или недостойного. Это рационально и полезно, поэтому все так поступают. А свой демократизм можете с успехом проявлять на корпоративных вечеринках, заодно и пользу из этого извлечете: народ расслабится, языки развяжутся.

«Отречемся от старого мира, отряхнем его прах с наших ног…» – пели революционеры. Подъем на очередную ступеньку – это тоже в своем роде отречение от старого мира, значит, прах его нужно отряхнуть с ног. Иногда он бывает весьма прилипчив. Некоторые из бывших сослуживцев, не замечая охлаждения с вашей стороны (или делая вид, что не замечают его), могут докучать вам общением, надеясь на какие-либо выгоды для себя.

О формировании своей команды мы поговорим в двадцать пятой главе, пока что запомните одно: тот, кто вам докучает, не понимает, что после вашего повышения надо вести себя с вами иначе, не улавливает правил, буквально витающих в офисной атмосфере, тот не годится для членства в вашей команде. Таких не берут в космонавты, таких не берут в пионеры, таких не берут в разведку и в баню таких не берут. Потому что они не знают, что такое субординация, система строгого служебного подчинения младших старшим.

Субординация пронизывает всю нашу жизнь, и лишь иногда, например на встречах с одноклассниками, мы притворяемся, что ее не существует (иногда это у нас получается). Без этого устройство мира давно бы рухнуло. Без соблюдения субординации непременно разрушится ваша карьера.

Представьте себе такую ситуацию. Вызываете вы кого-то из подчиненных, с которым когда-то, еще до своего повышения, вместе ходили пить пиво (кофе, квас, текилу и т. п.), и отдаете какое-то распоряжение, а он или она вам фамильярно так заявляют: «Знаешь что, Оля (или, скажем, Коля)? Поручи это кому-нибудь другому, у меня и без того дел хватает». Как оно вам? Никак? То-то же.

Старый друг хуже врагов двух – руководствуйтесь этой поговоркой и не ошибетесь. Если вам кажется, что вы поступаете слишком жестко, не спешите корить себя. «Действуйте жестко, – советовала предпринимательница Эсти Лаудер, уже упоминавшаяся на страницах этой книги. – Меня интересует слово «жестко». Я часто слышу, как говорят, что предприниматели и руководители должны быть жесткими. «Способны ли женщины быть достаточно жесткими, чтобы добиться успеха?» – вопрошают заголовки десятков журналов. Быть жесткой, позвольте мне сказать это вам, вовсе не значит быть грубой или жестокой. Можно быть женственной и жесткой. Я люблю мою женственность – настолько же, насколько полагаюсь на свою жесткость. То, что другие называют жесткостью, я называю настойчивостью».

Примите совет к сведению, и сразу же после повышения начинайте жестк… настойчиво внушать бывшим сослуживцам, что вы уже им не ровня и что с вами теперь следует вести себя иначе. Не пугайтесь, если ваше поведение будет настойчивым, за несколько дней вы справитесь с этой задачей. И тогда перед вами откроются новые перспективы, ведь, избавившись от прежних друзей, вы непременно захотите обзавестись новыми из числа людей своего круга. Флаг вам в руки и семь футов под килем!

Разумеется, надо понимать, что все сказанное относится не только к вашему повышению, но и к вашим конкурентам-сослуживцам. Избегайте навязчивости, сразу же продемонстрируйте свежеиспеченному боссу всю полагающуюся порцию уважения, дайте понять, что вы ни в коем случае не претендуете на былое панибратство (что было, то прошло), и ваша вменяемость будет оценена по заслугам. Не исключено, что босс возьмет вас в свою команду, став для вас чем-то вроде паровоза, тянущего цепочку вагонов все выше и выше, дальше и дальше.

Правда, становясь членом чьей-то команды, помните слова американского писателя Генри Миллера: «Ни одного человека нельзя считать достаточно великим или достаточно мудрым, чтобы кто-либо из нас мог безоговорочно вручить ему свою судьбу. Единственный способ, которым кто-либо может направлять нас, – это возродить в нас веру в нашу собственную способность управлять самими собой».

А напоследок – пять правил правильного прекращения отношений.

Правило первое. Называйте вещи своими именами и при необходимости не стесняйтесь объяснять себе и другим, почему вы так поступаете.

Правило второе. Жесткость и настойчивость не подразумевают отказа от деликатности и вежливости. Проще говоря, не «быкуйте», не такой уж вы и крутой, это «раз», и нечего вносить в общение лишнюю обиду, это «два».

Правило третье. Не поддавайтесь на просьбы, мольбы и уговоры.

Правило четвертое. Пореже предавайтесь воспоминаниям, привыкайте смотреть вперед, а не назад.

Правило пятое. Помните, что они – это они, а вы – это вы. Только так, и не иначе.

Большой обоз лишает армию маневренности, что может стать причиной поражения. Вы никогда не задумывались над тем, почему слова «обоз» и «обуза» созвучны? Происхождение, правда, у них разное. Одно от слова «везти», другое – от «вязать», но тем не менее…

Делая выводы, помните о выгоде! О своей, разумеется, выгоде, а не о чьей-то чужой.

Глава двадцать четвертая.

Опасности переходного периода

Умный всегда помнит не только о выгоде, но и о вреде. Вред помогает выгоде достичь результата, а выгода помогает устранять последствия вреда.

    Сунь Цзы «Искусство войны»

Переходный период – время, в течение которого что-то или кто-то переходит в новое, качественно иное состояние в связи с какими-то кардинальными переменами.

Применительно к офисному воину переходный период – отрезок времени, в течение которого он привыкает к новой должности, званию или статусу.

О том, что надо делать с прежними отношениями-взаимоотношениями, мы говорили в предыдущей главе, но переменой в отношениях переходный период не ограничивается.

Если говорить образно, то переходный период – время, в течение которого вы обстраиваетесь (окапываетесь, осваиваетесь) на новых позициях. В это время вы наиболее уязвимы, как и всякий новичок (вы и есть новичок на своем месте), и, кроме того, вам нужно как можно скорее и явственнее доказать Тем, Кто Стоит Над Вами, правильность и своевременность их решения о вашем повышении.

Сложная ситуация: и рыпаться надо, и оборону крепить. Как все успеть? Рук-то две, а голова и вовсе одна… Как?!

Да никак! Если оно вам надо, если вы достойны, то непременно успеете. А нет, ваши проблемы. Это жизнь, детка, а не индийская мелодрама. Это там все просто и ясно: у хороших людей все хорошо, у плохих – плохо. В реальности люди не делятся на плохих и хороших, они делятся на победителей и побежденных, на перспективных и бесперспективных, на лидеров и лузеров… Как можно тут применять рецепты индийских мелодрам? Да никак! (Обратите внимание, с какого предложения начали мы этот абзац, так его и закончили, такой замкнутый цикл.)

Короче говоря, справляйтесь, как хотите, но – справляйтесь! Или же ставьте на своей карьере крест. Жирный крест, окончательный и бесповоротный. Пан – или пропал, сумел подпрыгнуть, сумей и удержаться, иначе пеняй на себя и только на себя. Пенять всегда стоит только на себя, это мобилизует, стимулирует, способствует искоренению недостатков, делает нас лучше. Стоит только начать пенять на других, как засосет это болото, и уже не выпустит никогда. Другие пусть сами на себя пеняют, вам-то что до них? Думайте о себе, это полезней всего.

Как образно выразился древнекитайский мыслитель Сюнь Цзы (не надо путать его с военачальником Сюнь Цзы): «Земляной червь не имеет острых когтей и клыков, у него нет крепких мускулов и костей, и все же на поверхности он питается пылью, а под землей – пьет подземную воду. Это происходит потому, что он весь – старание! У краба восемь ног и две клешни, однако он поселяется в уже готовых ходах, сделанных змеями и угрями, – другого пристанища у него нет. Это происходит потому, что краб нетерпелив. Поэтому тот, кто не имеет глубоко скрытых желаний, не сможет обладать блестящей мудростью; тот, кто не отдается целиком делу, не будет иметь блестящих успехов».

Итак, вы взобрались на очередную ступеньку под перекрестным огнем неприятелей-конкурентов. Не исключено, что по вам палили из пушек и подвергали ваши позиции бомбежке с воздуха. Но вы выстояли, вынесли, вытерпели, превозмогли, отбились, показали всем не только Кузькину мать, но и Кузькиного отца. И теперь, под звуки фанфар или без таковых, пытаетесь (стараетесь, спешите, пробуете) закрепиться на вашем новом, долгожданном, выстраданном месте.

«Каждое улучшение требует жертв. Трудно ожидать, чтобы энтузиазм ангелов по поводу возвращения блудного сына разделялся откормленным теленком, заколотым по этому случаю», – считал английский писатель Гектор Манро.

Без этого действительно не обходится ни одно улучшение. Приходится отдавать, чтобы получить. Нет доходов без расходов, так говорят опытные бухгалтеры, и это утверждение невозможно оспорить. Даже для того чтобы собрать падающую с неба манну небесную, нужно потратить сколько-то трудов.

Вы возглавили отдел (в котором вы раньше работали или не работали, не важно), который из квартала в квартал улучшал показатели, привлекая новых клиентов и увеличивая продажи. Вы полны идей, энтузиазма, профессионализма, желания показать всем, как вы умеете работать, но…

Все ваши надежды и чаяния разбиваются о стену непонимания, отделяющую вас от подчиненных. Вы уже немного изучили обстановку (если вы до этого здесь не работали) и не можете понять, в чем дело, что вы делаете не так.

Да все вы делаете так, просто 90 процентов ваших подчиненных спали и видели себя на вашем месте, а теперь они спят плохо, ворочаются с боку на бок и скрипят зубами от злости. Как же могли предпочесть им, совершенным во всех отношениях, какого-то придурка или какую-то дуру (будьте реалистами – не надейтесь, что подчиненные думают о вас хорошо)? Злость вызывает саботаж, подчиненные начинают прикидываться тупее, чем они есть, и игнорируют подавляющее большинство ваших распоряжений.

Если вы накупили книжек, в которых учат тому, как завоевать уважение подчиненных, вы зря потратились, так как все ваши либеральные меры только усугубят зреющий конфликт. Либерализм и прочие попытки найти общий язык будут истолкованы как признак слабости, и вам придется нелегко. Точнее, вам придется уйти или вас снимут как развалившего работу. Нравится вам такая перспектива? Нет, конечно. Отправляйте бесполезные книги на антресоли, пусть полежат, пока не представится случай кому-нибудь их подарить («Зачем выбрасывать ненужное, ведь гораздо приятнее его подарить!» – говорил Скупой рыцарь).

Единственный выход из сложившейся ситуации – немедленно завинтить гайки до упора, чтобы все вздрогнули от ужаса и поняли, что с вами шутки плохи и что у них есть два пути – убираться на все четыре стороны или слушаться и повиноваться. Спустя некоторое время слегка ослабьте гайки, дайте подчиненным какие-нибудь мелкие поблажки (но до былой вольницы не доводите), и вы прослывете строгим, но в целом человечным руководителем, боссом «с понятием». Вот и все.

Жесткая дисциплина – основа не только вашего спокойствия, но и дальнейшего карьерного роста. Повышают в первую очередь тех, кто умеет организовать и построить подчиненных. Как верно говорят итальянские крестьянки: «Прежде чем выдоить козу, ее надо крепко привязать!» Но трудовая дисциплина не должна становиться самоцелью. Дисциплина – всего лишь средство достижения высоких показателей, гарантия успешной работы вверенного вам отдела. Строптивых не пытайтесь переделывать, перевоспитывать людей бессмысленно. Подчиняйте или увольняйте, третьего не дано.

Не забывайте о мероприятиях по укреплению корпоративного духа, ваше начальство непременно это оценит. Старайтесь укреплять его не посредством дорогостоящих мероприятий, таких, например, как коллективный выезд на природу или прогулка на теплоходе в уикэнд, а чем-нибудь попроще – тренингами или конкурсами.

Главное – действуйте, а не сидите сложа руки, в надежде, что все утрясется само собой, к вам привыкнут, вы притретесь и тому подобное. Само собой ничего не делается, проблемы не решаются просто так, под лежачий камень вода не течет. «Тревога должна побуждать нас к действию, а не погружать в уныние. Никто не свободен, если он не способен управлять собой», – учил древнегреческий ученый Пифагор. У него был очень оригинальный способ бороться с трудностями: «Избирай всегда тот путь, который представляется тебе наилучшим, каким бы трудным он ни был; привычка скоро сделает его легким и приятным».

Очень здорово, когда у вас есть заместитель – говорящая мягкая прокладка между вами и коллективом. Главная ценность его в том, что на него можно спихнуть рутинное руководство, а самому заняться масштабными проектами и свершениями.

Очень плохо, когда ваши подчиненные объединены в неформальные группы, причем с какими-нибудь «харизматичными» лидерами, которые могут противостоять вам если не открыто, то тайно. Как можно скорее выявляйте лидеров и начинайте лишать их харизмы. Не вступайте в открытые конфликты с неформальными лидерами, поберегите силы и нервы, ведь есть куда более действенный, легкий, спокойный и абсолютно беспроигрышный способ выбить из-под врага пьедестал.

Начинайте выказывать лидеру свое расположение, хвалите его на фоне критики всех прочих сотрудников, дайте премию рублей на сто или пятьсот больше, чем другим, и он будет свергнут, низложен, оплеван и растоптан. А если сделаете из него мученика, получите обратный результат – возрастание его авторитета и усиление его влияния на незрелые умы ваших сотрудников.

Другой эффективный способ свержения неформальных лидеров – оставлять их вместо себя на время вашего краткосрочного отсутствия (отпуск, командировка или болезнь). Пусть покомандуют – ведь замещать босса и не командовать невозможно! И все остальные сразу же перестанут ими восторгаться. Нет лучше способа испортить отношения с людьми, как начать командовать ими.

«Девяносто пять процентов всего населения считают, – говорил отец-основоположник космонавтики Константин Циолковский, – что их беды, нищета, болезни, преждевременная смертность зависят от пяти процентов – творческих личностей, которые съедают все то, что недоедают девяносто пять процентов… Они злостно ненавидят эти пять процентов творческих личностей и готовы перегрызть им горло» (цитата взята из книги А. Л. Чижевского «На берегу Вселенной. Воспоминания о К. Э. Циолковском»)

Вам как новому боссу никогда не следует надеяться и уповать на помощь сотрудников отдела персонала, если таковой имеется в компании, до тех пор, пока вы не разберетесь, на чьей стороне играют персональщики. Да и обращаться за помощью на сторону настоящему боссу (а вы настоящий босс, не так ли?) несолидно. Босс крут, босс – профи, босс в помощи не нуждается, он сам кому угодно поможет, если, разумеется, захочет.

Помимо подчиненных, в переходный период вам будет докучать ваш новый шеф, которому вы теперь подчиняетесь. Он будет доставать вас всегда, тут иллюзий не стройте, но в первое время – особенно. Это закономерно, ведь он волнуется, что вы не справитесь (потому что тень вашего поражения может лечь и на его карьеру), или же, наоборот, что вы загружены недостаточно и будете бить баклуши в рабочее время.

Что хочет видеть ваш начальник? То, что вы работаете, заняты делом.

Что хочет слышать? «Все хорошо, дорогой и любимый босс! А дальше будет еще лучше!»