Клиентократия: когда бизнес работает на клиента. Как выстроить систему для антихрупкой прибыли

Коллектив авторов:

Александр Башков, Юрий Гамонин, Андрей Головин, Евгения Карелина, Андрей Кривенко, Николай Попович, Валерий Разгуляев, Екатерина Шамаева

Публикуется впервые

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© ООО «Бэйонд Тэйлор», 2026

© Оформление. ООО «МИФ», 2026

Вместо предисловия

Вы – тейлорист или клиентократ? Не удивляйтесь этому вопросу, ведь книга, которую вы держите в руках, появилась в результате трансформации, которую пережило классическое управление, предложив миру то, что соответствует современным реалиям, – клиентократию. Только не пугайтесь, мы вовсе не собираемся нагружать вас нудной теорией управления. Мы только приоткроем закулисье, чтобы вы увидели, как создавался подход, представленный в этой книге.

Классическое управление организацией всегда опиралось на теории менеджмента, которые были описаны еще в конце XIX – начале XX века. Это была эпоха активной индустриализации, роста массового производства товаров, больших заводов и потребности в управлении увеличивающейся рабочей силой. Для повышения производительности труда в то время необходимо было внедрить рациональное планирование, стандартизировать рабочие процессы, четко разделить умственный и физический труд. С этим прекрасно справилась теория научной организации труда американского инженера Фредерика Тейлора, которую впоследствии поэтому и назвали тейлоризмом.

Тейлоризм подразумевает, что работник – это конкретная функция, каждая задача выполняется отдельным специалистом, все процессы должны быть регламентированы, а за процессом работы сотрудников нужен жесткий контроль. Создатели клиентократии решили выйти за рамки этой классической модели управления, предложив компаниям решение, более эффективное в современном стремительно развивающемся мире.

Главный прорыв случился в 2023 году, когда на Петербургском международном экономическом форуме произошло событие, которое вывело клиентократию на принципиально новый уровень. Группа предпринимателей[1] и Роскачество[2] объявили о создании совместного предприятия, которое так и назвали – Beyond Taylor (буквально – «за рамками Тейлора»).

Согласно договоренностям Beyond Taylor должен был стать площадкой, где клиентократия из узконаправленного решения превратится в понятную методологию для тысяч российских компаний. Так был установлен прецедент государственно-частного партнерства в сфере управленческих стандартов: с одной стороны – государство, заинтересованное в развитии качества и эффективности; с другой – коммерческие компании, которые уже доказали эффективность клиентократии на практике.

Первый опыт российских компаний показывает: клиентократия приживается. Да, не безболезненно, но она действительно помогла многим компаниям устоять и усилить рост. Интерес подогревает не только рынок, но и люди, которые сегодня приходят работать на разные позиции или сами начинают свой бизнес.

Поколение Z (зумеры – те, кому сейчас около тридцати лет) и следующее за ними поколение Альфа (кто только начинает искать работу) устроены иначе. Они не готовы терпеть бюрократию и «власть начальника».

Исследования Deloitte подтверждают: для 89% зумеров критически важно, чтобы работа имела смысл, а не просто приносила доход. Они хотят гибкости, автономии и совпадения личных ценностей с корпоративными. И не будут просто инертно ждать указаний – в этом случае они уйдут. Старая модель управления на это не рассчитана. И уж тем более не сработает с поколением Альфа, которое пойдет еще дальше: его представители выросли с технологиями в руках и точно не поймут, зачем терпеть что-то ради работы, которая не приносит удовольствия.

Менеджмент, основанный на теории Тейлора, создавался под людей, готовых выполнять приказы и ждать, пока начальник решит, а значит, безнадежно устарел.

Клиентократия же идеально «заточена» под новый запрос, потому что она дает именно то, что нужно:

• автономию вместо постоянного надзора;

• смысл вместо абстрактных KPI[3];

• живое участие в создании ценности вместо роли винтика в системе.

Когда-то бережливое производство из автопрома распространилось повсюду. Аналогично и здесь: инструменты клиентократии доказали свою эффективность и поэтому смогут глобально изменить правила игры. Некоторые российские собственники, мыслящие категориями 5–10-летней перспективы, верят, что внедрение новой системы управления сегодня заложит основу прорыва завтра. Команда Beyond Taylor планирует активно тиражировать модель, в том числе через обучение ей студентов и сотрудничество с учеными для научной верификации подхода. Формат же использования уже сейчас может быть разным: кто-то внедрит полную модель; кто-то возьмет отдельные инструменты, например совет управляющих или задвоение команд. В любом случае движение к более человечному управлению представляется сейчас практически неизбежным.

Введение

– Надо убирать этот продукт с полок.

– Но это же наш бестселлер! Его тоннами покупали.

– Неважно. Посмотри отзывы: люди жалуются, что состав изменился. Если мы потеряем доверие сейчас, сами себе выкопаем яму.

Примерно так можно описать то, что обсуждалось на совещаниях во «ВкусВилле» в середине 2010-х. Для любого ретейлера это звучит как безумие. Для компании, построенной на принципах клиентократии, – это единственно правильное решение, и, дочитав эту книгу, вы поймете почему.

Сразу уточним, что мы написали ее не для того, чтобы научить вас быть клиентоориентированными. Об этом и так сказано много. Мы хотим на примере самых успешных компаний в стране и мире показать, что ваш бизнес может расти и достигать целей не только благодаря вашей энергии, но и за счет творческого вклада большинства коллег. Эта книга о том, как построить компанию, которая работает как живой организм: сама чувствует изменения рынка, чутко реагирует на них и оперативно находит новые точки роста. Компанию, где почти каждый сотрудник действует не потому, что «начальник так сказал», а потому, что понимает, что от его действий зависит, вернется клиент завтра или уйдет к конкурентам. Компанию, где лидер ведет за собой единомышленников, а не тащит на себе груз проблем.

Путь к клиентократии начался с личной истории основателя и совладельца торговой сети «ВкусВилл» Андрея Кривенко. В 2008 году он уволился с поста финансового директора компании «Агама». Кривенко проработал там пять лет, но уперся в потолок: ему многое хотелось реализовать, но не хватало полномочий. Поэтому когда освободилась должность генерального директора компании, он – выпускник физфака Московского физико-технического института (МФТИ), получивший второе образование в Российском экономическом университете (РЭА) имени Плеханова, – был уверен, что абсолютно готов вывести компанию на новый уровень. Однако ему в должности отказали. Тогда он написал заявление и разослал резюме десяткам компаний, предлагая свою кандидатуру на позицию гендиректора. И… не получил ни одного предложения. В разгар кризиса никто не искал топ-менеджера, который, по его собственным словам, «ставит во главу угла заботу о клиентах». Какое-то время будущий основатель популярной сети сидел дома с четырьмя детьми и скромными сбережениями, читал книги по менеджменту и думал, как платить ипотеку. А когда понял, что поиски работы в найме зашли в тупик, решил строить свой бизнес.

Идею долго искать не пришлось, ее подсказал рынок: люди к тому времени устали от магазинного молока с консервантами и хотели «как раньше» – свежего и натурального. Да и в целом назрел тренд на продукты, произведенные с соблюдением высоких стандартов качества и чистоты состава. Поэтому было решено попробовать реализовать свои идеи в этой нише.

Первое, что сделал Андрей, – нанял технолога молочного производства. Им стал Дмитрий Козырев – человек, который в этом разбирался. Вместе они объехали около пятидесяти производителей в радиусе 200–300 километров от Москвы. Те смотрели на них как на чудаков: магазинов еще нет, а требований к качеству продукции – больше, чем у федеральной сети. Наконец нашелся комбинат в Калужской области, у которого как раз заработала новая линия и который нуждался в сбыте, а потому директор согласился отгружать товар с отсрочкой платежа.

Так, 12 мая 2009 года в московском районе Строгино открылась первая «Избёнка». Это был крошечный ларек – 5 квадратных метров, с холодильником и самодельной вывеской.

Андрей и Дмитрий работали сами: еще затемно садились в Peugeot жены Андрея, ехали на комбинат, закупали товар, привозили, раскладывали и Андрей сам вставал за кассу. Открытие первых ларьков обходилось в 100–150 тысяч рублей. Смешные деньги для сегодняшнего ретейла. И тем не менее первая «Избёнка» не окупилась, а вторая и третья торговые точки, открытые следом, приносили только убытки.

Миллион рублей сбережений Андрея, на который жила семья, стремительно заканчивался. Раз за разом отвечая дома, что снова ничего не заработал, он чувствовал, что идея проваливается. Желание все бросить было огромным. Но он дал себе слово: попробовать хотя бы четыре раза. Четвертую точку открыли экспериментально – не на рынке, а в торговом центре в Митино, по соседству с супермаркетом «Билла». И все изменилось. В первый же день холодильники опустели к обеду. Люди, которые шли за обычными продуктами в «Биллу», заодно забегали в «Избёнку» за живым молоком и творогом для детей. Это была та самая целевая аудитория – семьи с детьми, которым важно качество еды. И вот тогда случилось первое открытие: «Избёнка» не должна стоять отдельно. Нужно всегда «прилипать» к потоку покупателей.

Сработало изначальное позиционирование – ставка на доверие клиента и качество продукции. «Избёнка» закрепилась на рынке с простым, но честным продуктом. И дальше случилось то, что позже легло в основу целого подхода к бизнесу: клиенты сами стали формировать будущее компании с помощью обратной связи. Тогда в «Избёнке» впервые осознали парадоксальную, но отрезвляющую истину: клиент может управлять бизнесом эффективнее, чем любой директор. Нужно только вовремя и правильно его услышать.

К 2012 году отзывов и вопросов от клиентов накопилось столько, что они перестали помещаться в «молочный» формат «Избёнки». Покупатели буквально забрасывали просьбами: «Добавьте овощи», «Где мясо?», «Хотим свежий хлеб».

На одном из совещаний подняли вопрос об открытии новой сети, и команда управленцев поделилась на два лагеря. Одни говорили: «У нас отличный, быстрорастущий бизнес, зачем рисковать? “Избёнки” окупаются за несколько месяцев, можно просто печь как горячие пирожки». Другие настаивали: «Пока клиенты просят, надо делать. Если мы не дадим им то, что они хотят, они уйдут к тем, кто это им предложит».

В итоге решили попробовать. В середине 2012 года открылись первые четыре магазина «ВкусВилл» – уже не просто молочные киоски, а полноценные продуктовые магазины здорового питания.

Старт был тяжелым. В отличие от «Избёнок» новые точки не становились прибыльными сразу. Несколько месяцев команда боролась с убытками. Пересматривали ассортимент, искали новых поставщиков, увольняли тех, кто не справлялся. Первую прибыль «ВкусВилл» получил только зимой 2013 года – этот момент считают днем рождения сети в том виде, в котором мы знаем ее сейчас.

Именно тогда внутри компании начал формироваться подход к управлению, который применяется по сей день. Обратная связь всегда на первом месте: любой сотрудник – от технолога в офисе до продавца в магазине – видел жалобы и предложения в открытой системе и мог на них реагировать. Ассортимент не формировался исключительно из отзывов – это было бы невозможно чисто технически, но именно отзывы стали главным фильтром. Товар, который не набирал нужный рейтинг или получал много нареканий, безжалостно убирали с полок. Так происходит и сейчас. Клиенты буквально голосуют рублем и комментарием в приложении – и оказалось, что это действительно эффективный инструмент управления бизнесом.

Когда стало понятно, что такой подход работает, его осталось лишь систематизировать. Для этого собрали команду предпринимателей, управленцев и исследователей. Проанализировали работу не только «Избёнки» и «ВкусВилла», но и других компаний, которые пробовали похожие подходы в России и за рубежом. И постепенно из набора разрозненных инструментов родилась целостная методология, получившая название «клиентократия».

У истоков ее создания стояли:

• Андрей Кривенко – основатель и совладелец сети «ВкусВилл»;

• Николай Попович – генеральный директор и совладелец консалтинговой компании Beyond Taylor, лидер совета управляющих сети «ВкусВилл»;

• Валера Разгуляев – экс-амбассадор клиентократии, управляющий сети «ВкусВилл», управляющий экспертизой по клиентократии Beyond Taylor, автор книги «Бирюзовое управление на практике: опыт российских компаний».

Создатели клиентократии предложили бизнесу подход, который отличался от царившего в то время тейлоризма тем, что в нем был смещен фокус с желаний основателей на потребности клиентов. И показали, что будет, если на первое место в организационной структуре компании поставить клиента, его потребности и создаваемую для него ценность.

Например, «ВкусВилл» не просто продавал – он начал создавать продукты вместе с покупателями. Вместо горячей линии для жалоб с формальными отписками там работает служба поддержки, где клиента действительно слышат и понимают. Клиент стал главным источником изменений: его замечания и просьбы превращаются в новые продукты, а его доверие – в главный актив компании.

Что особенно важно, клиентократия не привязана к конкретной отрасли или размеру организации: ее элементы работают в ретейле, ИТ, медицине, банковских и сервисных компаниях, на производстве и в сельском хозяйстве. Изначально заинтересовав средний бизнес, она уже активно используется в малом, да и крупный бизнес тоже начинает экспериментировать. В этой книге мы расскажем истории компаний, в которых клиентократия уже успешно внедрена и дает потрясающие результаты.

Вот только несколько проблем бизнеса, которые помогает решить клиентократичный подход:

• высокие затраты на управление и постоянная перегруженность руководства;

• медленное решение проблем и течение проектов;

• потеря мотивации и инициативы сотрудниками;

• «размазывание» и перекладывание ответственности;

• «войны» между подразделениями;

• потеря обратной связи, в том числе от рынка;

• «расчеловечивание» сотрудников, включая первое лицо.

Если хоть в одной из них вы узнали свой бизнес – эта книга для вас. В ней собран реальный опыт самих авторов, компаний-клиентов и друзей компании Beyond Taylor, а также известных мировых гигантов, который демонстрирует, к каким позитивным переменам клиентократия способна привести бизнес на любой стадии его развития. Сегодня опыт внедрения различных инструментов клиентократии насчитывает более чем 380 компаний из разных отраслей, включая государственные организации, рестораны, маркетплейсы, автомойки, частные поликлиники, образовательные учреждения и, конечно, сам «ВкусВилл». Обучение клиентократии прошли более тысячи команд из разных отраслей.

Успех клиентократии позволяет нам вместе с Роскачеством создать новые стандарты управления организациями. Обучение клиентократии по специально разработанным модулям и программам проходит в ведущих университетах страны: Московском государственном университет (МГУ) имени М. В. Ломоносова, Московском государственном институте международных отношений (МГИМО), Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС), РЭУ имени Г. В. Плеханова, Высшей школе экономики (Москва и Санкт-Петербург), Государственном университете управления и др.

Эта книга – первое руководство по клиентократии для предпринимателей. Если вы хотите построить бизнес, который создает ценность для клиента на каждом уровне – от стратегии до работы команды, то инструменты, изложенные на этих страницах, в этом помогут. Начнем?

Глава 1. 6 + 1 принципов выхода за рамки тейлоризма

Брайан Робертсон однажды сказал: «Структура ест культуру на обед». Этот тезис означает, что культура компании, которая включает в себя доверие, открытость, инициативность и т. д., не возникает из лозунгов на стенах или обязательных тимбилдингов. Она постоянно находится под влиянием структуры вашей организации – того, как в ней реально распределены полномочия, как принимаются решения и кто за что отвечает.

«Большинство руководителей ищет решение проблемы там, где она возникла, – объясняет Валера Разгуляев, управляющий экспертизой Beyond Taylor. – Человек на складе ошибается – его штрафуют. Но если копнуть глубже, выяснится: у него нет полномочий, чтобы повлиять на поток заказов; его завалили задачами, а потом еще и лишают денег. Но он просто не может работать иначе. Получается, штрафом мы лечим симптом, а причина остается – и она обязательно “выстрелит” в другом месте. В клиентократии мы не бьем по последствиям. Мы смотрим на проблему через призму структуры организации».

Клиентократичные компании опираются на четыре рычага управления: полномочия, ответственность, вознаграждение и прозрачность. Если человека наказывают за просрочку, но не дают ему права пересмотреть свои задачи, проблема будет повторяться бесконечно. Значит, надо менять не систему штрафов, а распределение полномочий.

Почему так происходит? По данным Beyond Taylor, 90% компаний работают по устаревшим моделям управления. В них сотрудники ждут указаний, ресурсы дефицитны, скорость реакции – как у теплохода. Если ваша компания в их числе – вы можете бесконечно проводить тренинги по клиентоориентированности и развешивать миссию компании на стенах, но когда в структуре заложено, что решение утверждает один человек наверху, а, к примеру, кассир не имеет полномочий даже вернуть деньги за испорченный товар, – никакая культура, к сожалению, не спасет.

Однако если вы действительно хотите шагать в ногу со временем, это вполне достижимо: измените правила игры – и тогда культура не станет портиться сама.

Клиентократия – это и есть набор таких правил, которые помогут выстроить новую организационную структуру, соответствующую современности.

Как это работает на практике? Например, в сети автомоек «Портал» внедрение клиентократии началось не с «письма счастья» сотрудникам, а с создания совета управляющих. Туда вошли лидеры, которые начали отвечать за конкретные ценности для клиента: скорость мойки, время ожидания, качество мойки. Им дали полномочия принимать решения и распоряжаться бюджетом. В итоге многие вопросы перестали требовать личного участия собственника. А однажды команда сама, без согласования сверху, продала мойку по франшизе за 60 миллионов рублей, чтобы инвестировать деньги в открытие новых точек. Собственники узнали об этом постфактум из отчетов и обрадовались, так как им такая идея даже не приходила в голову. Вот что значит «Структура ест культуру…».

В клиентократии все процессы выстроены вокруг вопроса «Какую ценность мы создаем для клиента?», а не вокруг того, как отчитаться перед начальником. Сотрудник здесь – это «внутренний предприниматель», а не просто исполнитель или функция.

Но не будем лукавить: и у «Портала», и у других клиентов Beyond Taylor, да и у самого «ВкусВилла» внедрение изменений не происходило абсолютно гладко и беспрепятственно. Люди всегда настороженно принимают изменения, даже самые позитивные. Именно поэтому мы начинаем не с навязанных сверху лозунгов, а с принципов, которые заложат крепкий фундамент для зарождения и распространения клиентократичности по всей организации.

Кстати, наверняка вы задались вопросом, почему принципов не 7, а «6 + 1». Дело в том, что седьмой принцип отличается от остальных. Чуть позже вы и сами поймете, почему так. Но если коротко, данный принцип – это «предохранитель». Он свидетельствует о том, что если фанатично выполнять предыдущие 6, то можно нанести больше вреда, чем пользы. Поэтому он стоит над всеми остальными принципами и разрешает их нарушать, если того требует здравый смысл или чувство меры.

Принципы клиентократии делятся на три типа.

1. Тип «про людей».

• Доверие – по умолчанию действовать из установки, что люди хорошие, но не искушать их попустительством.

• Самостоятельность – максимально развивать ее в коллегах, но не взваливать на них больше, чем они могут взять.

• Человечность – беречь людей, но не жалеть их.

2. Тип «про организацию».

• Опциональность – оставлять себе возможность для выбора, но без распыления на это значимых ресурсов.

• Избыточность – создавать ресурс на развитие, но использовать его, а не копить.

• Экспериментирование – быстро и дешево проверять гипотезы, но с пониманием, зачем и что мы так узнаем.

3. Тип «про безопасность».

• Деабсолютизация – следование любому из принципов не должно становиться самоцелью и вредить, но и не отбрасывать их не учтя.

Прежде чем мы начнем раскрывать принципы более подробно, остановимся на том, что это – не моральный кодекс, а рабочие настройки вашей системы. Они помогут выйти за пределы бюрократии, превратить сотрудников в союзников и сделать бизнес более динамичным и гибким. А теперь давайте разберем каждый из них.

Обычно люди не доверяют априори каждому незнакомцу – мы привыкли, что расположение нужно заслужить. В корпоративной среде это выглядит примерно так: «Мы поработаем с тобой хотя бы пару лет и, если ты себя круто проявишь в кризисных ситуациях, тогда сможем тебе доверять. А пока нет». Таким образом, считается, что сложные, ответственные задачи можно поручить очень ограниченному числу сотрудников, которые работают долго и уже заслужили доверие.

А что, если сделать наоборот? Изначально всем доверять и за круг доверия выставлять только тех, кто предал или обманул? Изначально не превентивно контролировать, а позволять принимать решения каждому сотруднику, наделяя его необходимыми полномочиями и ответственностью за результат их применения, который и проверять по факту через его прозрачность.

То есть контроль не исчезает, а вопрос лишь в том, когда происходит – до или после принятия решения сотрудником.

Превентивный контроль

Практика показывает: если вы пытаетесь предотвратить проблемы, контролируя даже то, что еще не случилось, это приводит не к безопасности, а параличу любой инициативы.

Пример из практики. Когда в магазинах «ВкусВилл» стало пропадать сливочное масло, команда предложила простое решение: убрать все масло под стеклянную витрину, которая закрывается на ключ. Как оказалось, оно было ошибочным. Теперь, чтобы купить продукт, клиенту нужно было каждый раз звать продавца и ждать, пока тот откроет витрину. В результате воровство действительно прекратилось, но и продажи масла сильно упали. Исходя из этого сотрудники получили обратную связь, что решение не лучшее, и они его отменили.

Превентивный контроль – это всегда акт недоверия. Он кричит покупателю или сотруднику: «Мы вам изначально не верим». А заодно усложняет жизнь – лишнее действие, лишняя минута ожидания. И человек, не подозревающий, что у магазина проблемы с воровством, просто идет в другой, где масло лежит на обычной полке. Вывод: попытки «подстелить соломку» везде, где только можно, убивают бизнес.

Постконтроль

В компаниях, которые работают по принципам клиентократии, контроль применяется постфактум. Во «ВкусВилле» создали систему, в которой любое отклонение становится видимым сразу после того, как случилось.

Сотрудник магазина «ВкусВилл» может многое. Он может вернуть деньги без чека, может принять нестандартное решение, может потратить деньги компании. Но если он начнет злоупотреблять, то это сразу станет заметно. Например, некоторые компании борются с перерасходом мобильной связи через бюджетирование: рядовым – 1000 рублей, начальникам – 5000, топам – безлимит. «ВкусВилл» изначально не вводил ограничения по расходу на связь для любых сотрудников, чтобы ограничения не мешали делу. Когда же данная статья расходов ощутимо выросла, компания просто составила общий список трат на связь по каждому сотруднику, отсортировав их по убыванию, и разослала всем. Не штрафовала, не ругала, просто сделала эту информацию прозрачной. В итоге расходы снизились в 2,5 раза и больше не возвращались к высокому уровню, потому что прозрачность оказалась эффективнее любых запретов.