111 способов повысить продажи без увеличения затрат

? Высокие показатели количества лидов и конверсии, но низкая пожизненная ценность клиента? Возможно, у вас хорошие методы привлечения клиентов и навыки продавцов, но есть проблемы с обслуживанием или качеством продукции, потому что клиенты повторно не возвращаются. Или вы просто не работаете с базой клиентов, или делаете это неправильно и они просто о вас забывают.

Принцип, я думаю, понятен. Уверен, вы и сами сможете выявить множество закономерностей того, как один показатель соотносится с другим и что это означает.

Простейший способ вести отчетность

Когда вы узнали про все эти коэффициенты и показатели, у вас наверняка возник следующий вопрос: «Это все, конечно, хорошо и правильно. Но вот как мне начать их отслеживать? Мои лентяи-сотрудники не будут всем этим заниматься или будут забывать, а поставить над каждым из них надзирателя я не могу».

Согласен, заставить сотрудников подсчитывать количество звонков, отмечать их источник, фиксировать количество входящих посетителей и не забывать при этом выполнять свою основную функцию довольно сложно. Однако способ есть – необходимо сделать процедуру фиксации этих показателей максимально простой и такой, что ее невозможно будет забыть.

Эту способ я узнал от своего коллеги Дениса Смирнова. Суть его метода в следующем: для сотрудников подготавливаются простые бумажные бланки, на которых они будут черточкой отмечать каждый звонок потенциального клиента (одновременно уточняя, в какой именно рекламе он узнал про вашу компанию), каждый визит и количество продаж, а в конце дня подводить итог. Простейший бланк может быть примерно таким (возможно, вам придется доработать его в соответствии со своей спецификой):

Теперь о том, как собирать всю эту статистику воедино. Это тоже максимально простой и быстро внедряемый способ. Заведите себе учетную запись в Google (если у вас ее еще нет) и начните пользоваться сервисом «Документы Google» – http://docs.google (http://docs.google/). com. Это онлайн-заменитель офисного пакета от Microsoft – те же самые документы, таблицы, презентации и т. д.

И среди них есть такой документ, как «Форма». Это таблица Excel в онлайн-формате, но с возможностью заполнять ее не по ячейкам, а через форму на сайте, каждое поле которой соответствует определенной колонке.

Для каждого из сотрудников, работающих с клиентами, заведите отдельную форму, перечислив в ней нужные вам показатели, учет которых они ведут на бланке. Каждая форма имеет уникальную ссылку, пройдя по которой можно попасть как раз на эту форму и заполнить ее. Эту ссылку вы предоставляете каждому из сотрудников и каждый вечер, за 10–20 минут до ухода с работы, обязываете их проходить по ссылке и заполнять данную форму.

Если все сделать верно, то вам останется лишь вечером или на следующее утро открыть таблицы и просмотреть результативность каждого отдельного продавца или менеджера как по дням, так и в сравнении с коллегами. Там же можно настроить формулы, чтобы, так же как в Excel, автоматически подсчитывалась конверсия, выстраивались для наглядности диаграммы и графики.

Естественно, первое время придется контролировать правильность и правдивость этих отчетов и в случае огрехов строго наказывать. Однако 2–3 публичных разноса покажут всем, насколько это важная работа и что ее нельзя ни забыть, ни выполнить халатно.

Самое большое препятствие к увеличению прибыли

В любом бизнесе в целях увеличения прибыли ведется много самых разных активных действий: даются различные виды рекламы, применяются разные маркетинговые приемы, проводятся тренинги продаж для сотрудников, ведутся переговоры с поставщиками о скидках и т. п.

Но задач бывает так много, что все они решаются чуть ли не одновременно, поскольку все кажутся важными и срочными. Зачастую они действительно важные и срочные, но при этом эффект от них может быть совершенно разный. Когда это упускается из виду, развитие бизнеса идет не настолько хорошо, как могло бы быть.

Поясню. Все вы слышали про то, что «где тонко, там и рвется», «прочность цепи равна прочности его самого слабого звена» и «у бутылки узкое горлышко». Но не все при этом учитывают это самое «узкое горлышко» в своей работе.

Какая первая мысль приходит в голову большинству, если на планерке или совещании ставится задача увеличить прибыль на Х% в течение Y месяцев? Правильно – нужно дать больше рекламы: увеличить размер модулей или частоту или попробовать новые СМИ. Но будет ли от увеличения затрат на рекламу больше продаж? Совершенно не факт.

Какой бы хорошей, грамотной и эффективной ни была ваша реклама, ничего не выйдет, если по телефону, указанному в ней, отвечают демотивированные и некомпетентные сотрудники, если, придя в магазин, посетители долго в нем не задерживаются из-за пыли на полках, неинформативных ценников и не желающих прийти на помощь продавцов. Вы рекламируете одно, а человек, приходя в магазин, видит другое.

Другими словами, до тех пор, пока вы усиливаете и так хорошие звенья цепи, оставленное без внимания слабое звено будет сводить на нет все ваши старания. Если же сначала направить усилия на ликвидацию слабого звена, то аналогичные деньго-, трудо– и времязатраты могут принести гораздо больше прибыли, чем в первом случае.

Не будем сейчас затрагивать логистику, HR, PR или менеджмент, которые тоже могут влиять на продажи. Остановимся только на маркетинге и продажах. Обратите внимание на схему.

Как видно из рисунка, самым большим множеством является «Все потенциальные клиенты». Это те, кто так или иначе могут стать вашим клиентом, даже если они пока думают, что им не нужен ваш продукт, или просто не подозревают о вашем существовании. Каждое следующее множество становится все меньше и меньше в размерах.

Понятно, что для любого бизнеса цель – как можно «плотнее» подогнать по размерам множество более низкого уровня к множеству, которое на один уровень выше него.

Цель рекламы – сделать как можно больше «просто» потенциальных клиентов потенциальными клиентами, которые знают о вашей компании, или (еще лучше) хотят у вас купить, или (уж совсем идеально) сделали 1-ю покупку.

Цель тренинга по продажам для персонала – научить их активно переводить людей из категории «интересуются» в категорию «хотят купить» и далее в «совершили покупку» или «сделали 2–3 покупки».

Цель ведения рассылки по базе клиентов и введения программы лояльности – простимулировать повторные покупки.

В общем, суть такова: прежде чем начинать новую активность по повышению продаж, стоит провести анализ и выявить, на каком из этапов у вас самые большие потери. Чем на более раннем этапе они находятся, тем больший эффект вы получите от устранения этих слабых звеньев. Принцип Парето (20 % усилий/ затрат/времени дают 80 % результата) в действии.

Самый простой способ увеличить прибыль…

…это начать замерять ваши KPI. Для чего это нужно делать?

? Потому что это ведет к увеличению всех показателей, в том числе прибыли.

Уже достаточно веская причина, не так ли? Просто определите для себя, какие показатели процесса продаж вы будете отслеживать, и начните это делать на регулярной основе. Спортсмены знают, что, когда начинаешь замерять параметры своих тренировок, они начинают улучшаться даже без целенаправленных усилий. То же самое будет происходить в вашем бизнесе.

Даже ваши работники, когда увидят снижение какого-либо показателя, будут задумываться, почему это произошло. А некоторые будут самостоятельно, без ваших подсказок прилагать усилия, чтобы поднять его до прежнего уровня и выше. Они будут соревноваться с собой или своими коллегами.

Для этого, естественно, каждый из них должен видеть эти цифры. Причем не только общие, но и напрямую относящиеся к его работе (конверсия, коэффициент обслуживания, средний чек и т. п.) и работе его коллег. Соревновательный элемент за наиболее высокие показатели между сотрудниками включится сам собой, даже если об этом не говорить и не устраивать награждений работников месяца.

Конечно, чтобы добиться серьезных результатов, нужно будет не только замерять коэффициенты, но и внедрять различные методики увеличения продаж. Но начните хотя бы с этого – когда на вашем рабочем столе каждый понедельник будет лежать отчет с показателями, вам самим захочется что-нибудь сделать, чтобы изменить их.

? Потому что базовое правило управления гласит: «Управлять можно только тем, что можно измерить».

Если вы не отслеживаете в динамике свои показатели эффективности, то вы просто не знаете, куда «плывет» ваш бизнес: больше ли вы получаете клиентов, продолжает ли размещаемая реклама быть настолько же эффективной, не стали ли ваши продавцы продавать хуже и т. д.

Ваш бизнес становится похож на самолет со сломанными приборами – непонятно, набирает он высоту или падает, в каком направлении летит, какой из двигателей барахлит и т. д.

Еженедельное, ежемесячное (а в ритейл-бизнесе можно и ежедневное) отслеживание показателей эффективности позволяет вам держать руку на пульсе, знать, что происходит в вашем бизнесе – в какую сторону он движется.

Также по этим показателям сразу будет видно, что на самом деле дало то или иное нововведение: увеличило оно продажи, снизило или вообще не повлияло.

? Чтобы быстро находить «слабые звенья» в системе продаж и устранять их.

Если вы провели рекламную кампанию, организовали тренинг продаж для сотрудников и еще наняли нового продавца, то как вы узнаете, что из этого в большей степени повлияло на ваши продажи? Что на самом деле дает эффект и окупает вложения, а что, напротив, только служит источником неоправданных расходов?

Никак не узнаете. До тех пор, пока не начнете вести тщательную статистику и анализ. Каждый из показателей эффективности отвечает за определенную область в системе продаж. Зная, какой из них за что отвечает, вы будете понимать, надо ли предпринимать что-то, и если надо, то где именно.

Приведу очень наглядный пример, рассказанный уже упомянутым Денисом Смирновым. В одном турагентстве, с которым он работал, внедрили механизм фиксации и отслеживания следующих показателей эффективности:

• количество звонков;

• количество встреч;

• количество оформленных договоров;

• средняя сумма заказа;

• конверсия со звонков на встречи;

• конверсия со встреч на оформленные договоры;

• стоимость одного отклика (звонка, заявки и т. д.). Причем – что очень важно – показатели считались по каждому из менеджеров в отдельности.

В один прекрасный день директор агентства заметила некоторый спад продаж по сравнению с предыдущими днями (и это летом, в разгар сезона), хотя никаких предпосылок для этого не было.

Проанализировали, в чем дело, и стало понятно: что-то не так с менеджером Колей. Именно его показатели снизились. Директор пригласила Колю к себе и спросила: