Практический и стратегический менеджмент в сельских домах культуры в 2015—2025 гг.

Практический и стратегический менеджмент в сельских домах культуры в 2015—2025 г.г.
Булат Биков

Книга представляет собой практический менеджмент в период 2015—2020 годов в учреждениях клубного типа, а так же теоретические основы и предложения по стратегии менеджмента в последующие годы. В современных условиях труда книга может стать для руководителей учреждений культуры методическим материалом по работе с персоналом.

Практический и стратегический менеджмент в сельских домах культуры в 2015—2025 г.г.

Булат Биков

© Булат Биков, 2020

ISBN 978-5-0051-7968-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Методический материал для развития учреждений культуры на период 2020—2025 годы.

ОТ АВТОРА

Работая в сфере культуры, управляя муниципальным учреждением, в создании которого участвовал лично, все внутреннее состояние управленца можно выразить словами Уолтера Дисней: «Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели».

Материалы книги являются интеллектуальной собственностью и не могут быть использованы в ущерб автору.

ВВЕДЕНИЕ

Культура – это не просто услуга и даже не искусство, ценность элементов которого можно оценить. Культура – это очень объемное понятие, которое пронизывает общество, связывая его субъектов воедино своими невидимыми нитями, проходя через каждого из нас, это состояние человека и мост от внешнего мира к его внутреннему.

В мире немало примеров, когда культурное общество по мере своей зрелости и развития оставляло след в истории на многие века. По мнению немецкого философа О. Шпенглера, жившего на стыке 18—19 вв., культура – как состояние души общества и жизнь культуры как явления циклично и, прожив свою жизнь в 1000—1500 лет, должна угаснуть. Он указывает на первые симптомы «старости» культуры, которые выражаются в развитии цивилизации, усилении атеизма, переход к материальным ценностям и др. Однако я не могу разделить эту мысль в полной мере. Соглашаясь со Шпенглером в цикличности, я не приемлю угасание как закономерный процесс. Уверен, что как циклы развития могут быть различны, так и угасание по Шпенглеру – лишь возможность перехода к следующей ступени развития общества, и цивилизация – это не признак угасания культуры, а маяк, который указывает на зрелость общества, готовность к дальнейшим переменам. Культура как субъект находится в авангарде развития общества наряду с технологиями и наукой, маркирует уровень его развития на мероприятиях, степень предметах искусства, удовлетворенности качеством жизни, поведения масс и индивидуумов в социуме, является эффективной вакциной для общества от саморазрушения. И если по Шпенглеру наличие признаков цивилизации и утраты интереса к культуре неизменно означает ее угасание, то я считаю, что утрата интереса и несбалансированное преобладание в человеке материальных ценностей над нравственными является сигналом государственным менеджерам для балансировки системы жизнедеятельности путем повышения интереса людей к культуре.

Возможно, что в последние десятилетия кризисы действительно пошатнули баланс ценностей в сторону материализма. Государство недооценивало возможности нематериальных и духовных ценностей как драйвера для развития общества. В большой степени разрушились связи между институтами развития и жизни самой области культуры. В процессах глобализации элитарная культура, которая могла расширить своих почитателей, наоборот, стала недоступна для широких масс как физически, так и экономически. Кризисы системы в течение долгого периода побудили население забыть о своем внутреннем развитии, сосредоточив его на выживании, что привело к исключению культуры из основных приоритетов человека и государства. Впоследствии в обществе притупились черты моральных принципов, идеологическая основа, родилась индивидуализация нравственных ценностей, где каждый сам выбирал, как оценивать свое состояние и состояние других.

Развитие технологий, конечно, стало причиной массовой замены первичного продукта культуры и искусства вторичным, зачастую стирая возможность государственного регулирования в привитии правильных канонов в данной области. Как следствие, общество меняется. Изменения эти часто не наилучшим образом откликаются в российском обществе, которое во всем мире является эталоном профессионального искусства. Но именно государство должно регулировать и развивать культурные процессы на своей территории. Сейчас многое делается в этой области, однако изменения и прогресс настолько ускорились, что стратегию развития, безусловно, нужно скорректировать. К примеру, сегодня актуальны учреждения, которые предоставляют услуги в сфере культуры согласно законам капиталистического устройства экономики, однако в погоне за прибылью перед этими учреждениями могут не ставиться задачи по воспитанию культуры в людях, по созданию в обществе морали, основанной на коллективном сосуществовании. Здесь государству должны помочь созданные научные институты, методические центры. К сожалению, многие из них завалены иной работой, но не разработкой перспективных методик деятельности учреждений культуры на десятилетие вперед. К тому же, сказывается нехватка инвестиций в область массовой культуры на протяжении долгого периода времени. Экономическая ситуация в стране заставила власти выделять средства в разы меньше нежели в медицину или образование. Однако общество нуждается в управлении исходя из принципов высокого духовного состояния человека не меньше чем, например, методами правопорядка. Мы видим следствие обратного, когда в стране растет бюрократизация, государство вынуждено ужесточать законы правопорядка, чтобы не допустить процесса разложения общества как единой системы.

Сегодня в рамках закона о местном самоуправлении есть все необходимые инструменты и основы для дальнейшего развития культуры как очень важной социальной сферы, являющейся связующим материалом в построении системы, основывающейся на демократических принципах взаимного уважения, самодостатка и саморазвития населения.

ДЕЯТЕЛЬСНОСТЬ СЕЛЬСКИХ ДОМОВ КУЛЬТУРЫ В ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА

Работа сельских домов культуры, ровно как и муниципальных культурно-досуговых учреждений в районных и городских центрах за последние 20 лет претерпела несколько фундаментальных изменений в своей структуре. Отчасти это связано с изменениями в законе о местном самоуправлении, отчасти и с кризисом внутри самой области культуры.

В 2008-2009-х годах муниципальные культурно-досуговые учреждения объединили по территориальному принципу муниципальных образований, сельских и городских поселений. Учредителями являлись соответственно администрации этих муниципальных поселений. Возможно, эта реформа принесла бы хорошие результаты, ведь создался прецедент децентрализации, что должно было мотивировать культуру села к развитию, однако экономические и управленческие факторы дали негативный эффект. Недофинансированность культурно-досуговых учреждений была обусловлена тем, что нехватка квалифицированного менеджмента была не в состоянии привлечь дополнительные инвестиции, бюрократическая машина часто просто не могла увидеть необходимость дополнительных субсидий. А бюджеты администраций сельских поселений, к сожалению, не могли обеспечить субсидии своими силами. К тому же, зачастую в этих учреждениях работали 1—3 человека, и занятие одного из них административной работой существенно ослабляли творческий потенциал сотрудников, что привело к сокращению производительности труда и качественной составляющей. Методический блок сотрудников, к примеру, в Мелеузовском районе остался в штате другого юридического лица, Городском дворце культуры. Потерялись коммуникативные технологии рядовых сотрудников с носителями методики клубной работы в части внедрения инноваций. Сельские дома культуры «варились в собственном котле» в пределах своих территорий. Отсутствие необходимых семинаров и тренингов для управленцев лишило возможности приспособления менеджмента к новым требованиям, проектному подходу в бюджетной политике государства. Небольшие бюджеты не могли аккумулировать средства для решения своих насущных вопросов учреждения, ставя их в прямую зависимость от субсидий, что в свою очередь лишало менеджмент учреждения стимула к эффективному ведению хозяйства. Проблемы накладывались и из-за отсутствия специалистов вспомогательного персонала, таких как специалист по кадрам, охране труда, хозяйственной части. Впоследствии отсутствие должного контроля качества выполнения работ и предоставления услуг привело к формализации планово-отчетной документации, уменьшению производительности труда.

После развития интернет технологий количество отрабатываемой документации возросло, ровно как и скорость его движения по вертикали. Все это и дублирование многих документов на бумажных и цифровых носителях вело делопроизводство к казусным явлениям. Многие цифры в отчетах не могли иметь реальной основы. Угроза подобного подхода ведет к атрофированию мотивирующей части в работе сотрудников любой организации. Отчасти я связываю это с невозможностью применения концепции идеальной бюрократии Макса Вебера в учреждениях культуры, по крайней мере сегодня. В результате налицо проявления отрицательных сторон данной концепции вкупе с некомпетентностью менеджмента. Кстати, увеличение скорости документооборота продолжается и по сей день с появлением новых мессенджеров и инструментов передачи информации. И актуальность модернизации и, в первую очередь, оптимизации бюрократических процессов присутствует во многих предприятиях и организациях.

Наглядное увеличение скорости одного документа до места назначения:

То есть в 2005 году в бумажном виде письмо-запрос поступало в учреждение, и для того, чтобы обработать его и довезти физически с печатью до адресата затрачивалось примерно 20 часов времени, а в 2020 году подобная информация в МБУ КДЦ МР Мелеузовский район, благодаря оптимизации внутреннего документооборота занимает полчаса с учетом большой сети филиалов, и при этом формализм минимизирован, вся информация носит актуальный характер.

Таким образом насущным вопросом в области культуры к 2012—2013 годам стало изменение управленческой структуры ее учреждений.

СОЗДАНИЕ МБУ КДЦ МР МЕЛЕУЗОВСКИЙ РАЙОН

Реформированию системы культуры в Мелеузовском районе способствовало наличие описанных выше проблем, а так же реорганизация КДУ (культурно-досуговых учреждений) по всей республике. Главными целями явились повышение качества предоставляемых услуг населению, достижение экономических результатов, поставленных майскими указами Президента страны в 2012 году.

В Мелеузовском районе реорганизация прошла путем ликвидации 16 юридических лиц, учредителями которых являлись администрации сельских поселений и учреждением администрацией муниципального района одного – Муниципального бюджетного учреждения «Культурно-досуговый центр» МР Мелеузовский район Республики Башкортостан (МБУ КДЦ МР Мелеузовский район – сокращенно по уставу). Структура организации включала в себя управленческий персонал в лице директора, методического персонала из 3 штатных единиц и специалиста по кадрам, которые базировались в районном центре г. Мелеуз. 47 филиалов учреждения находятся в 16 сельских поселениях, в которых работают 70 единиц (90 человек) основного персонала. К тому же обслуживающий персонал сильно сократился путем выведения за штат уборщиков служебных помещений. Бухгалтерия из 8 единиц была переведена в штат МКУ Централизованная бухгалтерия МР Мелеузовский район РБ. В итоге из консолидированных примерно 170 штатных единиц остались 100, в которые также входили водитель, кассир и 4 котельщика блочной котельной Зирганского СДК.

Структура МБУ КДЦ МР Мелеузовский район в период 2015—2019 г.г.

В организации появилась возможность аккумулировать средства для самостоятельного решения насущных проблем в рамках муниципального задания и внебюджетных средств, софинансировать некоторые социальные проекты, такие как проект партии Единая Россия «Реальные дела» и др. Но главным ресурсом являлись трудовые ресурсы, которые в 2015 году были достаточно разрознены и система нуждалась во внедрении коммуникативных технологий, мотивации, стимулирования и контроля качества.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КДУ МЕЛЕУЗОВСКОГО РАЙОНА В ПЕРИОД 2015—2020 ГОДЫ

В 2015 году в учреждении принята стратегия развития сроком на пять лет, которая ставила несколько основных целей:

– возрождение клубной системы как действующего механизма сферы культуры и досуга

– увеличичение производительности труда

– приведение клубов в соответствующий вид для дальнейшей модернизации

Исходя из целей поставлены задачи:

– привлекать на ремонты зданий до 5 млн. руб. в год

– привлекать на улучшение материально-технической базы до 500 тыс. руб. в год

– провести обучения сотрудников, семинары для профессионального роста сотрудников

– наладить неформальное взаимодействие среди сотрудников

– стандартизировать и систематизировать работу филиалов

– мотивировать сотрудников на самоотверженный труд

– оптимизировать внутреннее делопроизводство

– добиться соответствия формальных индикаторов в отчетных документах реальным показателям

Взятый тезис: «Сила в единении» принес хорошие результаты, а принятые в нормативных документах основные принципы работы создали неформальные правила для всех сотрудников при взаимодействии:

– Честность в работе (как бы ты не работал, как бы не отставал от планов, ты не должен обманывать ни самого себя, ни руководство о показателях работы)

– Коллективизм (в любой ситуации, когда коллеги нуждаются в помощи, и ты можешь ее оказать, ты обязан это сделать)

– Ответственность в работе (любую работу ты должен делать ответственно, понимая, что недоработка на одном участке может повлиять негативно на систему в целом)

– Субординиция (в полной мере в профессиональном общении с коллегами)

Безусловно, на разных территориях работают разные по площади, кадровому и материальному оснащению клубы. К тому же население в деревнях проживает от 100 до 4000 человек и рассматривать все филиалы под одним углом не представляется правильным. С целью разграничения нагрузки, внедрения стандартов работы и эффективного распределения ресурсов в учреждении в 2016 году утверждены Положение о классификации мероприятий, Положение о классификации филиалов, Положение о рейтинге филиалов. В 2017 году разработаны стандарты основной деятельности и коммунального хозяйства. Систематизация филиалов проведена исходя из того, какую площадь занимает здание и какие условия созданы для населения, какое количество населения проживает на обслуживаемой территории, количества сотрудников в филиале, его материально-техническое оснащение. (Основные материалы положений указаны в приложениях 1 и 2)

С целью достижения результатов по улучшению материально-технической базы проведенный анализ показал, что только треть филиалов имеет звуковое оборудование не старше 8 лет, еще треть – оборудование 2007 г.в., которое в большинстве нуждалось либо в замене, либо в ремонте. И треть филиалов или вообще работало без звукового оборудования, или оно было очень старым (типа гармонии-70), а зачастую культорганизаторы приносили в клубы свои музыкальные центры, которые были маломощны.