Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

• Способность к продуктизации

Используя все показатели по каждому направлению анализа, можно вычислить индекс IC для конкретного направления, а объединив все четыре индекса, – индекс по всем операциям. Такой порядок позволяет отдельно определить отклонения по каждому направлению анализа и в то же время получить представление обо всех операциях как бы с высоты птичьего полета. А это важно для целей стратегического планирования, поскольку данные показатели служат ценной информацией для управляющих, когда им приходится выбирать из нескольких имеющихся вариантов: экстраполируя полученные результаты на будущее, они могут увидеть, как их решение отразится на общем индексе IC компании. Этот подход позволяет также оценить эпизодические действия в надлежащей перспективе. Как пишет Роос, «не все изменения в базе знаний приводят к изменению вашей рентабельности. Если вы просто кого-то наймете – пусть это будет даже второй Эйнштейн, – это еще не сделает вашу компанию богаче!».[36 - Ellis J. Doing Business…]

Индекс IC – ценный инструмент стратегического планирования, позволяющий управляющим лучше представить себе, какие последствия может иметь то или иное их решение. Как выразился Роос, «главное достоинство индекса IC в том, что он делает неопределенное и субъективное восприятие всего происходящего в компании более отчетливым и тем самым заставляет руководство обсуждать проблемы и находить их решения».[37 - Roos J., Roos G., Edvinsson L., Dragonetti N. C. Intellectual Capital…]

Сбалансированная система показателей

Об одном из упоминаемых Роосом управленческих камней преткновения – неоправданном росте числа показателей деятельности компании – уже писали в 1992 г. Роберт Каплан и Дейвид Нортон, когда разрабатывали свою сбалансированную систему показателей (ССП).[38 - Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard – Measures that drive performance // Harvard Business Review, 1992, January/February.] Они даже процитировали одного управляющего, который якобы сказал, что в его компании постоянное введение все новых показателей называют «проведением комплексных мероприятий по вырубке одного-единственного дерева».[39 - Ibidem.]

Цель создания сбалансированной системы показателей – позволить управляющим взглянуть на свою компанию с четырех важных точек зрения:

• точки зрения клиентов: какими нас видят наши клиенты?

• точки зрения внутренних бизнес-процессов: что нам следует улучшить?

• точки зрения обучения и развития: сможем ли мы и в дальнейшем повышать ценность компании и создавать стоимость?

• финансовой точки зрения: как мы выглядим в глазах наших акционеров?[40 - Более подробно об этом Каплан и Нортон рассказывают в своей книге «The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action» (Harvard Business School Press, 1996), ставшей бестселлером во всем мире. [Рус. изд.: Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп—Бизнес, 2003.] – Примеч. ред.]

Управляющие могут перечислить свои конкретные цели в каждой из этих областей и решить, какие показатели необходимы для отражения того, как эти цели достигаются. Положительная роль сбалансированной системы показателей состоит в том, что, предлагая управляющим сосредоточиться на главных стратегических вопросах, она позволяет сократить общее число показателей деятельности, которые требуется использовать в компании.

Другое преимущество метода ССП заключается в том, что его можно полностью адаптировать к потребностям компании. Если, к примеру, компания решает, что удовлетворенность клиента тем выше, чем быстрее он получает заказанную продукцию, она может ввести показатель, отражающий соблюдение сроков поставки и их сокращение. Дополнительно можно ввести показатель бизнес-процесса, позволяющий судить о внутреннем аспекте выполнения плана поставок компании; показатель обучения, сообщающий, какие меры приняты для улучшения организации поставок; и, наконец, показатель, отражающий влияние всего этого на финансовый аспект деятельности компании.

Применяя сбалансированную систему показателей, вы можете видеть картину в целом, вместо того чтобы сосредоточиться на улучшениях только в одной онкретной области

Применяя сбалансированную систему показателей, вы можете видеть картину в целом, вместо того чтобы сосредоточиться на улучшениях только в одной конкретной области. И поскольку предназначение ССП состоит прежде всего в том, чтобы дать управляющим инструментарий для разработки стратегии и оценки результатов ее реализации, эта система представляет собой скорее сигнальное устройство, чем средство измерения. Вот почему данный метод идет вразрез с представлением о том, что показатели деятельности предназначены просто для контроля за процессами. Как пишут Каплан и Нортон, «сбалансированная система показателей ставит во главу угла не контроль, а стратегию и видение. Она устанавливает цели, но предполагает, что люди могут предпринять для их достижения любые действия и избрать при этом любую манеру поведения».[41 - Ibidem.]

Монитор нематериальных активов

Монитор нематериальных активов, разработанный в середине 1980-х годов шведским ученым, доктором Карлом-Эриком Свейби, имеет немало общего с появившейся несколько позже сбалансированной системой показателей. Он определяет три основных направления анализа нематериальных активов компании: внешнюю структуру, внутреннюю структуру, а также компетентность людей, – которые очень напоминают потребительский аспект, аспект внутренних бизнес-процессов и аспект обучения и развития сбалансированной системы показателей, и все же между двумя этими методами есть несколько принципиальных различий.

Одно из различий состоит в том, что, как убежден Свейби, прибыль для организации создают только люди. Польза, которую приносят действия этих людей, – будь то продукция, услуги, патенты, авторские права и т. п. – свидетельствует об успешной работе компании, но источником всего этого являются люди, они и должны считаться генераторами всей прибыли в компании. Согласно Свейби,[42 - Sveiby K. E. The Balanced Score Card (BSC) and the Intangible Assets Monitor. http://203.32.10.69/IntangAss/ImagesIntangAss/BSCandIAM.html (http://203.32.10.69/IntangAss/ImagesIntangAss/BSCandIAM.html).] «действия людей преобразуются как в материальные, так и в нематериальные „структуры” знаний, которые имеют внешнюю (внешние структуры) или внутреннюю (внутренние структуры) направленность». И далее он делает вывод: «Эти структуры являются активами, поскольку они влияют на поступление доходов». Это допущение не входит в круг идей сбалансированной системы показателей. Фактически сбалансированная система показателей, корни которой уходят в традиционные индустриальные представления, рассматривает людей скорее как затраты, чем как созидателей дохода, и не придает значения идее Свейби о том, что люди – единственный имеющийся у компании источник дохода.

Сбалансированная система показателей не уделяет внимания и вопросу о том, что представляет собой компания. Скорее, Каплан и Нортон относятся к компании как к некой данности и рассматривают свой метод как инструмент управления, который дополняет финансовые показатели ее прошлой деятельности показателями, отражающими факторы ее успешной работы в будущем. Ясно, что Свейби подходит ко всей проблеме с позиций знаний, а Каплан и Нортон – с позиций управляющих.

В отличие от ССП монитор нематериальных активов Свейби не предполагает использования финансовых показателей. И это – результат исходного убеждения автора в том, что «человеческие знания имеют очень мало отношения к деньгам, и очень мало кто знает, как обращаться с деньгами. Если представление о людях как о созидателях дохода вполне корректно, нам следует в связи с этим стать ближе к „источнику” их знаний, если только мы хотим измерить его более точно».[43 - Ibidem.]

Сходство между сбалансированной системой показателей и монитором нематериальных активов Свейби привело к известной путанице среди специалистов по системам оценки знаний. Некоторые рассматривают модель «Skandia Navigator» как прямой результат исследований Свейби; другие считают, что это метод, объединяющий две системы в одну. Как бы то ни было, и ССП, и монитор нематериальных активов, несомненно, сыграли огромную роль в том, что сегодня, оценивая стоимость своих компаний, управляющие стараются заглянуть гораздо глубже, чем это позволяют сухие цифры их финансовых отчетов.

Монитор нематериальных активов Celemi

Celemi, международная компания со штаб-квартирой в Швеции и отделениями по всей Европе и Соединенным Штатам, специализируется на создании учебных процессов. Используя результаты исследований Карла-Эрика Свейби, она разработала бизнес-модель под названием «Tango™», которая предназначается для использования компаниями, действующими на том же рынке. Применяя эту модель, Celemi дважды проводила в своих отделениях аудит нематериальных активов; его результаты были опубликованы вместе с финансовой отчетностью компании.

Монитор нематериальных активов Celemi определяет три направления анализа: наши клиенты (направление, касающееся внешних структур взаимоотношений компании с клиентами и поставщиками, торговых марок, товарных знаков, контрактов и репутации или имиджа), наша организация (внутренняя корпоративная структура, состоящая из патентов, принципов, договоров на поставку, моделей, компьютерных и административных систем) и наши люди (общая компетентность служащих Celemi, например их способность действовать в самых разных обстоятельствах).[44 - Celemi Intangible Assets Monitor. Celemi International AB, 1997.]

По каждому из трех направлений Celemi определила ряд основных проблем, которые, по убеждению ее специалистов, оказывают наибольшее влияние на содержание итоговой строки «баланса нематериальных активов». К примеру, при анализе клиентов Celemi не ограничивается только изучением поступающих от них сумм. Определены три категории клиентов, по одной для каждой из трех структур – внешней, внутренней и компетентности, – в разрезе которых специалисты Celemi и проводят свой анализ. Число клиентов, оказавшихся в каждой группе, позволяет судить о «нематериальной ценности» клиентов в рамках данного портфеля заказов. Вот эти три категории.

• Клиенты, улучшающие имидж, – клиенты, которые пользуются в отрасли хорошей репутацией и могут кому-нибудь порекомендовать компанию, необходимы для привлечения других таких же потребителей. Подобные потребители улучшают внешнюю структуру Celemi.

• Клиенты, улучшающие организацию, – клиенты, которые требуют поиска новых для Celemi решений и тем самым заставляют компанию совершенствовать прежние методы работы или внедрять новые. Эта группа потребителей улучшает внутреннюю структуру Celemi.

• Клиенты, повышающие компетентность, – клиенты, предоставление которым необходимых услуг или товаров требует от служащих Celemi приобрения новых навыков. Эта группа потребителей помогает повышать компетентность служащих.

Несколько дополнительных показателей призваны дать более полное представление, например, о стабильности клиентской базы. Так, повторные заказы отражают не только то, что клиент по-прежнему доволен услугами или продукцией фирмы, но и степень его лояльности. Клиенты, которые покупают данную продукцию долгое время, – это ценные активы, поскольку первоначальная стоимость таких активов невысока. Стимулирование роста продаж уже существующим клиентам – один из наиболее экономичных способов повышения доходов компании.

Показатели, введенные для отражения внутренней структуры организации, включают данные о стаже работы и так называемый «процент новичков» – удельный вес служащих, работающих в компании менее года. Высокий процент новичков означает, что в компании большая текучесть кадров; обычно он сочетается со значительными расходами на подбор персонала. В идеале процент новичков должен быть небольшим. В 1996 г. в Celemi этот показатель составлял 68 %, что было действительно очень много. Однако это объяснялось тем, что компания как раз тогда начала превращаться из мелкой в многонациональную и клиенты стали поручать ей работу над крупными проектами. Поэтому ей и пришлось набрать много новых служащих. Явление это в Celemi рассматривали как временное, и с таких позиций и отнеслись к высокому проценту новичков. Здесь следует обратить внимание на один важный момент, который необходимо учитывать при разработке системы показателей для оценки нематериальных активов: лучше, чтобы руководство компании могло получать ценную информацию, необходимую для понимания того, как компания развивается, чем имело бы статичную картину того, что она достигла в прошлом.

Монитор нематериальных активов Celemi публикуется в виде приложения к балансу. Он содержит перечень полученных данных и, что более важно, пояснения в виде примечаний, которые позволяют руководству интерпретировать эти цифры. Эти примечания – важная часть всего монитора, предназначенного для того, чтобы дать лицам, заинтересованным в развитии компании, более четкое представление об ее истинной стоимости.

Методы оценки

Обладает ли – владеет ли – компания знаниями? Или же они находятся в головах тех, кого она нанимает? Конечно, существуют какие-то знания, на которые компания может претендовать как на свою собственность: патенты, авторские права, торговые марки и т. д., – и такие знания называются интеллектуальной собственностью. Однако эти знания зачастую перемещаются между компаниями. Одна компания может небезвозмездно уступить их другой. Так бывает, к примеру, с патентами: владелец патента может позволить другой стороне воспользоваться за плату содержащимся в патенте интеллектуальным капиталом. Для многих компаний подобная интеллектуальная собственность нередко становится источником постоянного дохода (взять хотя бы плату за лицензии, получаемую General Electric или JVC, или плату за патенты в области CD-технологии, которую делят между собой Sony и Philips), что и объясняет, почему налоговые органы проявляют повышенный интерес к прибыли, возникающей в результате таких соглашений. Служба внутренних доходов Казначейства США (US Treasure) одобрила три метода оценки стоимости интеллектуальной собственности.[45 - DeSouza G. Royalty Methods for Intellectual Property // Business Economics, 1997, April.]

• На основе восстановительной стоимости, когда речь идет о знаниях обычных и распространенных.

• На основе платежей, внесенных за пользование интеллектуальной собственностью в аналогичных ситуациях. Этот метод применяется, если невозможно точно подсчитать восстановительную стоимость.

• На основе дохода от лицензирования, который рассчитывается против дохода от аналогичных видов деятельности. Этот метод также применяется в тех случаях, когда восстановительную стоимость точно подсчитать невозможно.

Такие методы не вызывают возражений, когда речь идет о материальном продукте или технологии, которую можно продать. Но знания как таковые не обязательно должны быть материальными, и мы уже видели, что в срочной разработке адекватной и надежной системы оценки нуждаются сегодня прежде всего нематериальные активы.

Очевидно, что многие из знаний, которыми располагает компания, находятся в головах ее служащих. Использование этих знаний – важная задача любой организации. Как однажды сказал по этому поводу Фрэнк Каррубба, бывший тогда старшим вице-президентом Royal Philips Electronics, «беда Philips состоит в том, что Philips не знает, что именно знает Phi-lips». При этом он имел в виду, что люди хранят у себя в голове массу знаний, которые так никогда и не используются. И все же в конечном счете именно знания служащих и придают компании ее ценность. Как однажды заметил бывший президент Philips Ян Тиммер, «Philips делает продукцию, но Philips делают люди». А вместо Philips вы можете подставить название любой, какой только захотите, компании – даже вашей собственной!

Учет людских ресурсов

Следуя этой логике, легко сделать вывод, что оценка знаний компании идет рука об руку с оценкой работающих в ней людей. Этим и объясняется, почему в течение нескольких лет усилия экономистов были направлены на разработку новых методов учета людских ресурсов (УЛР).

В данный момент методы УЛР подходят к проблеме с двух как будто противоположных точек зрения: с одной стороны, с точки зрения затрат, связанных с использованием наемного персонала (расходов на зарплату, обучение, аренду офисных или производственных площадей и т. д.), а с другой – с точки зрения дохода, который этот персонал генерирует.

Дж. Бульт проанализировал многие из ныне существующих методов УЛР[46 - Human Resource Accounting: A practical business economic perspective? (Human Resource Accounting, een werkend bedrijseco-nomisch perspectief?) / Eds. Bulte J., Stenfer Kroese B. V., 1975.] и пришел к такому выводу: во всех из них камнем преткновения является определение того, что конкретно представляют собой эти затраты или доходы. «Практически невозможно, – пишет Бульт, – рассчитать экономическую ценность труда, рассматриваемого изолированно. Многие аспекты производственного процесса так взаимосвязаны, что отнести затраты или доходы на какой-либо один объект практически невозможно».[47 - Ibidem.]

Вторую проблему он видит в том, что зачастую методы УЛР увязывают прибыль с трудом. «Многие модели исходят из следующего: то, что хорошо для служащего, – или что, по крайней мере, он считает для себя хорошим, – безусловно, хорошо и для доходов компании. Некоторые говорят: служащие хотят принимать участие; сделайте такое участие возможным, и компания станет работать лучше».

Один из предлагаемых методов стоимостной оценки человеческого фактора предполагает отнесение на труд любой сверхприбыли. Под сверхприбылью понимают разницу между прибылью, полученной той или иной компанией, и прибылью, которую в среднем получили в том же секторе другие компании. Допустим, что средняя прибыль для конкретного сектора составила 8 % от инвестированного капитала. Это означает, что на каждые 100 тыс. дол. инвестированного капитала любая компания должна была заработать 8000 дол. Если реально ее прибыль составила 15 тыс. дол., то сверхприбыль равна 7000 дол. Стоимость труда (в дол.) в этом случае можно рассчитать по формуле:

7000 ? 100/8 = 87 500.

Подобный метод расчета может, конечно, показаться элегантным, но в нем сознательно игнорируются любые другие факторы, которые могли бы способствовать образованию сверхприбыли, и поэтому применять его, по мнению Бульта, не следует.

Учет людских активов

Аналогичные возражения вызывает и другой метод, в соответствии с которым в качестве показателя стоимости труда используется деловая репутация компании. Этот метод был предложен Институтом управления персоналом (Institute of Personnel Management) и Институтом бухгалтеров по учету затрат и управленческому учету (Institute of Cost and Management Accountants) в публикации под названием «Human Assets Accounting» («Учет людских активов»). Он предполагает, что «стоимость деловой репутации» представляет собой разницу между потенциальной стоимостью компании (т. е. приведенной стоимостью ее будущей прибыли) и ее истинной стоимостью. Рассчитанная таким образом деловая репутация затем относится на различные производственные активы в соответствии с величиной сделанных в них инвестиций. По мнению специалистов двух институтов, деловая репутация – это максимальная стоимость, которая может быть отнесена на стоимость труда; фактическая же стоимость рассчитывается посредством вычета некоторых других факторов (таких как доходы от патентов и долгосрочных контрактов, лояльность потребителя и т. д.); полученная при этом величина делится на общую сумму заработной платы служащих. Результат этого деления называется «валовым» мультипликатором и может использоваться как показатель доходности инвестиций. Если инвестиции сделаны в служащих, то стоимость труда возрастает на сумму этих инвестиций, умноженную на «валовой» мультипликатор. «Валовой» мультипликатор можно также рассчитать для небольших групп служащих. К сожалению, весь процесс относительно субъективен, и, похоже, здесь мы имеем дело с попыткой создать метод, с помощью которого сегодня вы сами намечаете то, что захотите узнать завтра.

Метод KEMA

Очевидно, что во многих методах, описанных в этой главе ранее (и, в частности, в «Skandia Navigator»), учтено немало идей УЛР. Однако некоторые компании отважились включить «стоимость» служащих в свои годовые отчеты, и в числе первых был Голландский институт стандартов качества (KEMA). В свой годовой отчет за 1994 г. он включил «баланс знаний», в котором попытался отразить стоимость работающих в компании людей и их знаний. При составлении этого баланса, прилагавшегося к отчету в виде отдельной таблицы, использовался метод расчета на основе восстановительной стоимости нематериальных активов. Показатели вычислялись на базе затрат, связанных с приобретением знаний и навыков, – затрат на обучение, образование, накопление опыта в организации и за ее пределами – и стоимости знаний компании, включая указанную в отчетах и других подобных материалах. В примененном KEMA методе было сделано допущение, что активы оцениваются по первоначальной стоимости, а знания как разновидность активов ежегодно обесцениваются на 20 %. Эти расчеты позволили в 1994 г. оценить знания данной компании в 700 млн голландских гульденов. Отметим, что балансовая стоимость ее активов в том же году составила всего 180 млн голландских гульденов.

Приведенные выше цифры могут показаться вполне реальными – в конце концов, общие прибыли KEMA в 1994 г. равнялись 19,8 млн голландских гульденов; учитывая, что объявленная стоимость ее активов составляла 78 млн голландских гульденов, это было относительно неплохо. Однако в Соединенных Штатах было проведено исследование, в ходе которого результаты KEMA сравнивались с результатами аналогичных действующих в стране знаниеемких компаний. Полученные данные показали, что усредненная рыночная стоимость таких компаний была в среднем эквивалентна половине от их объявленного товарооборота. В 1994 г. товарооборот KEMA достигал 276 млн голландских гульденов, а это означает, что рыночная стоимость KEMA (если исходить из данных по американским компаниям) составляла примерно 140 млн голландских гульденов. Если знания компании оценивались в 700 млн голландских гульденов, то, следовательно, доходность этих знаний была всего 20 %, что можно считать очень низким значением. Правда, этому может быть два объяснения: первое – многие из накопленных в KEMA знаний на существующем рынке не применяются, и второе – те знания, что используются, используются не слишком эффективно.