Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

Прибыль от знаний

Последний из методов оценки, о которых нам хотелось бы здесь упомянуть, – подход, разработанный Барухом Левом. В статье «New Math for a New Economy» («Новая математика для новой экономики»)[48 - Lev B. New Math for a New Economy // Fast Company, 2000, January/February.] Лев описывает свой метод следующим образом: «Я разработал способ оценки активов знаний, интеллектуальной прибыли, а также прибыли от знаний. Расчет начинается с того, что я называю „нормализованной прибылью”, – показателя, который отражает прошлые и будущие доходы… Мой метод учитывает прошлое. Но я также учитываю разработанные коллективными усилиями прогнозы аналитиков. Опираясь на эти прогнозы, я создаю среднюю, которую и называю нормализованной прибылью. Из этой нормализованной прибыли я затем вычитаю средний доход от материальных и финансовых активов, учитывая, что эти активы взаимозаменяемы… и то, что остается, я определяю как прибыль от знаний».

Лев применил свой метод в нескольких компаниях. По расчетам Лева, Microsoft обладает активами знаний на сумму 211 млрд дол.; активы знаний Intel стоят 170 млрд дол., а Merck & Co – 110 млрд дол.

Новая экономика требует новых методов

Анализ обсуждаемых в этой главе методов показывает, что большинству из них присущи те или иные недостатки. И возможно, это объясняется тем, что многие из них все еще основываются на представлениях, которые были вполне уместны при индустриальной экономике, но вряд ли приемлемы в эпоху экономики знаний.

Вот почему авторы готовы сами сунуть голову в петлю и перечислить недостатки, присущие, по их мнению, многим методам измерения и оценки, нисколько не умаляя в то же время их значения для разработки нашего собственного метода, который мы назвали «Value Explorer®».

Итак, на наш взгляд, недостатки существующих ныне методов измерения таковы:

• Разные показатели связаны друг с другом недостаточно либо вовсе никак не связаны.

• Каждый вид нематериальных активов в большинстве случаев рассматривается изолированно от других, хотя в действительности сила нематериальных активов в их куму-лятивности.

• Эти методы не могут показать, какое значение имеют различные виды нематериальных активов для успешной работы компании в настоящем и будущем.

С нашей точки зрения, рядом недостатков страдают и методы оценки:

• Как правило, они делают акцент на одном-единственном виде нематериальных активов и опять-таки игнорируют взаимодействие их различных видов, хотя в большинстве компаний это взаимодействие приводит к возникновению того, что больше, чем просто сумма своих частей.

• Стоимость нематериальных активов рассчитывается на основе первоначальной стоимости, затрат и других относящихся к прошлому показателей деятельности компании и поэтому мало что дает для оценки экономического потенциала компании на будущее.

Другими словами, применив любой из ныне существующих методов, управляющий может получить интересную информацию, однако сомнительно, чтобы она пригодилась ему в повседневной работе. Ведь прошлое уже известно и без того, а главные возможности связаны для него с будущим.

Исследовать будущее, вместо того чтобы подводить итоги прошлого

Разрабатывая «Value Explorer», мы понимали, что вряд ли есть какая-нибудь необходимость просто в еще одном методе, с помощью которого управляющие смогут узнать то, что им и так уже известно. Вот почему мы составили перечень требований, которым должен удовлетворять наш новый метод. Приводим этот перечень без каких-либо дальнейших комментариев.

• Любой метод оценки должен основываться на будущей прибыли, потому что это – источник жизненной силы компании, то, что интересует всех прежде всего.

• Метод не только должен быть пригоден для проведения количественных сравнений или расчета индексов, но и должен давать конкретное значение искомого показателя.

• Полученные показатели не должны отражать влияние каких-либо внешних рыночных факторов временного характера. Они не должны зависеть от сложившейся психологии рынка, слухов, динамики курсов акций и других факторов, на которые управляющие компаний или вовсе не способны влиять, или влияют крайне незначительно. Управляющие не могут править миром: им достаточно и своих компаний, у них и так забот полон рот.

• Неправильным было бы рассматривать каждый вид нематериальных активов изолированно. Мы должны признать, что истинная стоимость компании заключается в синергии всех материальных и нематериальных активов во всем их многообразии, и любой метод оценки должен учитывать эту синергию.

• Мы должны понимать, что знания как таковые вообще не имеют стоимости. Сегодня слишком многие компании принялись активно накапливать знания, надеясь, что чем больше знаний у них будет, тем успешнее они будут работать. Но знания станут мощным оружием вашей компании, только если вы сумеете с их помощью повысить ценность своей продукции для потребителя. Поэтому знания никогда не могут существовать в вакууме; им необходимы другие виды нематериальных (да и материальных) активов, такие как процессы управления, общие моральные ценности и нормы, имидж, создание брендов – словом, все то, что мы уже обсуждали в первой главе.

• Каждая компания уникальна, и так и должно быть. Ведь ни один управляющий не желает, чтобы его фирма просто стала точной копией ее самого сильного конкурента. На самом деле он стремится к тому, чтобы она стала самой лучшей. Мы не хотели создавать такой метод, который основывался бы на том, что все компании одинаковы, – хотя бы потому, что в действительности они не одинаковы. Вместе с тем важно, чтобы при любом методе оценки существовала возможность сравнивать разные компании. Поэтому нашей целью было создание метода, который можно приспособить к конкретным условиям любой компании и с помощью которого в то же время можно получать показатели, позволяющие сопоставить ее работу с работой конкурентов.

• И самое главное, мы хотели, чтобы наш метод оказался полезным и помог управляющим получить информацию, которая позволит им использовать скрытый потенциал своих нематериальных ресурсов.

Удалось ли нам это? Прочтите следующие главы и решите сами.

Глава 3

Определите основу деятельности вашей компании

Новый исполнительный директор «Веселых игрушек» Том Хоффман приходит к простому выводу: его компания уникальна. Опыт прошлых лет показал, что спрос на продукцию компании высок. Но Том знает: от него как от руководителя ждут, что он сумеет не только сохранить положение своей компании в отрасли, но и улучшить его.

Продолжая размышлять на эту тему, Том понимает: просто сказать, что его компания уникальна, совершенно недостаточно. Ведь их клиенты не станут покупать больше только потому, что он во всеуслышание заявит: «Мы уникальны». Скорее всего, на это они ответят: «Чтобы узнать, хорошо ли блюдо, надо его попробовать» – или что-нибудь в таком роде!

И все же Том понимает, что сохранить свою уникальность (и свое особое место на забитых игрушками полках детских магазинов по всему миру) в условиях нынешней исключительно острой конкуренции на рынке игр абсолютно необходимо. Но в то же время он осознает, что нельзя все пускать на самотек, над этим нужно работать. А чтобы работа была эффективной, он должен точно определить, что именно делает его компанию уникальной. «Нужно понять, что лежит в основе ее деятельности, вокруг чего все в ней вертится, понять ее характер, душу компании, – думает он, улыбаясь своим мыслям, – а затем разработать стратегию, которая и позволит использовать все это, чтобы сохранить ее уникальность».

Заявление о целях и задачах

Поразмыслив, Том достает написанное им вместе с другими ведущими специалистами заявление о целях и задачах «Веселых игрушек» и читает его, наверное, в тысячный раз, хотя уже и выучил к тому времени наизусть.

Наши цели и задачи

Мы будем поставлять конкурентоспособные товары на рынок интеллектуальных развлечений для потребителей по всему миру.

Мы будем созидать.

Мы будем разрабатывать и продавать высококачественную продукцию, используя традиционные и мультимедийные средства.

Мы уникальны, и наши товары имеют дополнительную образовательную ценность.

Мы заботимся о людях и готовы решать всё новые задачи.

Значение заявления о целях и задачах

Сегодня в деловом мире принято составлять заявления о целях и задачах компании. Поначалу многие из этих документов были нацелены на усиление мотивации служащих. Они помогали работникам лучше понять проводимый их компанией курс и то, что они могут сделать для его успешной реализации. В наши дни почти все уважающие себя компании уже располагают собственными заявлениями о целях и задачах.

К сожалению, подготовка такого заявления крайне редко действительно играет какую-либо роль в развитии стратегического мышления компании, хотя, безусловно, она и могла бы подтолкнуть ее к изучению новых возможностей. Рассмотрим в связи с этим один пример.

Две преуспевающие компании, специализирующиеся на изготовлении дверей, решили разработать заявления о целях и задачах, которые мобилизовали бы служащих на решение важных проблем и стимулировали их усилия в основной сфере деятельности. Первая компания подготовила такое заявление: «Наша цель – поставлять клиентам лучшие из имеющихся сегодня на рынке дверей, изготовленные с применением лучших материалов и технологий и отвечающие самым высоким стандартам качества и запросам наших потребителей». Все в компании одобрили это заявление, и руководство разработало стратегию достижения поставленных в нем целей.

Вторая же компания-производитель пошла другим путем: она провела исследование рынка, изучила запросы потребителей и приняла заявление о целях и задачах, которое легло в основу ее будущей деятельности. Оно гласило: «Наша цель – поставлять нашим клиентам лучшие из имеющихся сегодня на рынке технических средств защиты от несанкционированного проникновения в помещения, изготовленные с применением лучших материалов и технологий и отвечающие самым высоким стандартам качества и запросам наших потребителей». Заменив слово «двери» на выражение «технические средства защиты от несанкционированного проникновения в помещения», компания показала, что видит проблему масштабнее и готова расширить сферу своей деятельности. Она не просто продолжала изготавливать двери, а диверсифицировалась и проникла в такие смежные сферы, как выпуск карточек-ключей, систем распознавания, средств обеспечения безопасности и электронного наблюдения. Сегодня эта компания стала мировым лидером в своей области, а ее товарооборот многократно превышает товарооборот ее бывшего конкурента, который так и остался простым изготовителем дверей – и не более того.

Заявления о целях и задачах важны для бизнеса

Бывший специалист по стратегическому планированию компании Royal Dutch Shell Арье де Гейз в своей книге «The Living Company» («Живая компания»)[49 - De Geus A. The Living Company. Harvard Business School Press, 1997.] пишет: «Заявления о целях и задачах нередко справедливо критикуют за то, что в них как будто бы нет ничего, кроме дежурных абстрактных понятий. Однако абстрактность сама по себе еще ни о чем не говорит, поскольку, если эти понятия кочуют из одного заявления в другое, тому должна быть какая-то причина». И причина эта, по его мнению, состоит в том, что в душе все понимают: слишком узкое или конкретное определение может буквально создать угрозу для существования компании. «Чтобы компания просуществовала подольше, – делает он вывод, – ни в коем случае нельзя давать ей определение с позиций деятельности, которой она занимается в текущий момент».

Хорошим примером компании, заявление о целях и задачах которой не ограничивается нынешней сферой ее деятельности, является Amazon.com. Хотя это название практически всегда и у всех ассоциируется с книгами, в заявлении о целях и задачах компании слово «книги» вовсе не упоминается. Компания стремится «стать первой, к кому решит обратиться клиент, который захочет отыскать и купить что-либо в режиме он-лайн». Заявление не ограничивает Amazon.com каким-либо одним продуктом или услугой, если не считать того, что ее деятельность явно сводится к услугам он-лайн. Недавно подготовленный компанией пресс-релиз показывает, как отлично работает эта стратегия. Цитируем: «Мы рады сообщить вам, что приступили к проведению аукционов Amazon.com. Аукционы для нас – это нечто совершенно новое. Раньше, покупая что-нибудь в нашем магазине, вы всегда покупали непосредственно у нас. Теперь, когда появились аукционы, 8-миллионное сообщество наших клиентов сможет продавать на сайте Amazon.com. все, что только пожелает. Допустив миллионы продавцов к участию в работе Amazon.com., мы сделали еще один шаг, чтобы обеспечить вам возможность самого широкого выбора. У нас вы найдете редкие книги и первые издания с автографами, редкую музыку, старинные игрушки, антиквариат, спортивные реликвии, любые предметы коллекционирования и т. д. и т. п.».

Одна из наиболее динамичных отраслей – это отрасль связи. Обычно компании исходили из того, что людям необходимы две сети связи: телефонная сеть, обеспечивающая высококачественную голосовую связь, и информационная сеть, такая как Интернет.

Компания Cisco Systems покончила с этим дуализмом. Ее цель – совершенствуя Интернет, совершенствовать возможности человечества. Она стремится создать инфраструктуру, которая сочетала бы точность работы телефонных сетей с гибкостью сетей информационных.

У некоторых компаний заявление о целях и задачах представляет собой манифест их стратегии, а у других – это просто очередная бумажка, составленная по сиюминутным соображениям и сразу же забытая

Возможно, самые удивительные превращения, которые только могут произойти с компанией, претерпела одна фирма из Финляндии. Основанная в 1865 г., она владела целлюлознобумажным заводом и специализировалась на производстве бумаги, но неожиданно переключилась на телефонию и сегодня является бесспорным лидером в области мобильной телефонной связи (мы говорим, конечно, о Nokia). Заявление компании о целях и задачах – это просто ее девиз: соединять людей. Первоначально она делала это с помощью проводных и беспроводных сетей связи, а теперь интегрирует в едином продукте целый спектр услуг. Недавно Nokia объявила о создании устройства, которое позволяет смотреть телевизор, работать в Интернете, посылать электронную почту и даже звонить в любую страну.

Что неоспоримо явствует из рассмотренных примеров, так это то, что у некоторых компаний заявление о целях и задачах представляет собой манифест их стратегии, а у других – это просто очередная бумажка, составленная по сиюминутным соображениям и сразу же забытая.