Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость

Ответ: Через пару месяцев после заключения сделки я получил повышение в должности до руководителя группы по работе с клиентами. В то время на зарубежных рынках все старшие позиции специально оставлялись вакантными, чтобы их заполняли самые расторопные.

Вопрос: Где вы были в тот момент, когда вспыхнул ливийский конфликт?

Ответ: Смута началась 17 февраля на востоке [страны], а к вечеру 19 февраля распространилась дальше. Я в тот момент был в Барселоне на MWC[114 - Mobile World Congress (сокр. MWС) – одна из крупнейших ежегодных всемирных выставок-ярмарок мобильной индустрии, в 1987–2006 годах проводившаяся в Канне, а с 2007 года сменившая место прописки на Барселону.]. Узнав о разгоревшемся конфликте, двадцатого числа я немедленно вылетел в Триполи. При пересадке в аэропорту Амстердама выяснилось, что кроме меня, иностранца, на рейс зарегистрировались еще только два ливийца. Перед выходом на посадку служащие аэропорта до последнего пытались меня отговорить от возвращения в Ливию. Тем же вечером по распоряжению компании мы в Ливии впятером провели рабочее совещание руководства представительства и составили график эвакуации персонала четырьмя партиями. Себе пятерка руководителей назначила самую позднюю из всех дату отъезда из страны. Те, кто был не согласен с таким графиком, получили право покинуть помещение.

Вопрос: Расскажите, пожалуйста, поподробнее о самом процессе эвакуации.

Ответ: Завершив обсуждение тем вечером, мы отправили первую партию в аэропорт в ночь на 23 февраля. В аэропорту стоял полный хаос. Потом, вернувшись в офис в час ночи, я получил сообщение, что на рейсе еще остаются свободные места, и тут же отправил сообщение второй партии готовиться к немедленной эвакуации. Нам выделили всего 15 [дополнительных] мест, а во второй партии насчитывалось сорок человек. Я лично руководил отправкой людей из общежития в аэропорт, следил, чтобы все туда доехали. Добравшись до общежития, увидел, что многие наши уже полностью собраны и готовы к отъезду. Я назвал пофамильно тех, кто должен был выехать немедленно, а остающиеся очень помогали, не прозвучало ни единой жалобы. К тому времени улицы полностью вымерли, и от них веяло леденящим ужасом.

Местный водитель у нас был отличный. Я ему очень благодарен. Мы втроем – водитель, мой зам и я – сели за руль трех машин. Водитель настоял, что поедет первым в колонне. Мы хотели дать ему три тысячи долларов перед выездом, он не взял. Сказал, что провожает нас, потому что успел с нами сродниться, а не ради денег. В аэропорту выяснилось, что внутрь терминала не попасть – не из-за отмены рейсов, а из-за давки, которая там образовалась: десятки тысяч людей хлынули в аэропорт. Какое же облегчение мы испытали, когда нашим сотрудникам около четырех утра наконец удалось протолкнуться на посадку и погрузиться на борт, но обратно в город мы в темноте ехать не решились и перекантовались в аэропорту до рассвета.

Оставалось отправить еще 58 человек в общей сложности из второй и третьей партий. Наша компания зафрахтовала для нас борт ISOS[115 - International SOS (сленг. сокр. ISOS) – основанная в 1985 году международная коммерческая служба оказания экстренной медико-эвакуационной помощи корпоративным клиентам. Штаб-квартиры – в Лондоне и Сингапуре.], но внутрь аэропорта попасть было по-прежнему категорически невозможно. В конце концов нам туда помог проникнуть со служебного входа юрисконсульт посольства Китая на Мальте. Его жена родом из Пекина, она очень нам помогла в процессе эвакуации. Просочиться в аэропорт, однако, удалось только 48 нашим людям из 58. Компания ради нас была готова на все: оплатила нам вылет на Мальту по цене 6000 долларов США за каждый билет без права возврата в случае непопадания внутрь аэропорта и на рейс, как в итоге и вышло. В результате несколько раундов покупки билетов и несостоявшихся вылетов обошлись компании в пару миллионов долларов, потраченных на одни только авиабилеты.

В конце концов с помощью нашего посольства на Мальте последняя партия была эвакуирована из Ливии на этот остров на небольшом морском судне. Среди ночи мы погрузились на судно, куда набилось человек 500–600. На борту мне сразу стало как-то спокойнее. Но из-за штормового ветра и высокой волны судно не могло выйти из порта до четырех часов дня. До Мальты мы добрались к полуночи. Багажное отделение катера было на две трети забито запасами воды и пищи в дорогу. Ну а на Мальте нас тут же встретил нанятый компанией персонал ISOS и отвез в гостиницу. Люди в мальтийском посольстве сказали нам, что Huawei все настолько четко организовала, что им даже особо беспокоиться не пришлось. Где бы мы ни очутились, мы повсюду привносим с собой порядок, всегда все идеально выстраиваем. На причале и в аэропорту мы служили примером для индивидуальных путешественников, и они все следовали по нашим стопам.

Вопрос: И как после такого вы отважились вернуться в Ливию?

Ответ: Компания хотела, чтобы ее знамя продолжало реять над Ливией. Наш клиент позвонил и сообщил, что сеть лежит. Мы к тому времени перебрались в Тунис, там и получили распоряжение из штаб-квартиры вернуться в Ливию. Мы прошли тест на стрессоустойчивость и вылетели туда транзитом через Египет. Мы твердо придерживаемся позиции, что наше дело – обслуживать клиентов, будь то правительственные войска или повстанцы. Наши непосредственные клиенты – бизнес-группы. Но ведь в конечном счете мы обслуживаем еще и простых людей, абонентов, – и они-то как раз больше всех страдают от паралича сетей, потому что во время войны людям как никогда нужная связь, чтобы сообщить о себе домой.

Как раз накануне полного прекращения авиасообщения с Ливией, 16 марта, мы последним регулярным рейсом вылетели в Триполи и позвонили нашим местным сотрудникам, чтобы они связались с заказчиком. Там все были настолько тронуты, что вскоре без всякого торга подписали с нами двухмиллионный долларовый контракт на техобслуживание. И все наши местные служащие, кто не пропал, сразу же к нам вернулись. Еще бы, в то время ни один работодатель в Ливии, кроме Huawei, не мог предложить зарплату в пятьсот ливийских динаров[116 - Около 400 долларов США.]наличными.

Вопрос: И как вы там себя чувствовали во время войны?

Ответ: Поначалу, только вернувшись в Ливию, чувствовал некоторое излишнее возбуждение, поднимался то и дело на крышу нашего здания оглядеться по сторонам и оценить ситуацию. Время шло, а клиенты выходили с нами на связь только по телефону. Хуже того: как только потеплело, наши запасы продовольствия стали плесневеть. Местная электростанция остановилась из-за отсутствия мазута, водоснабжение тоже прекратилось. К счастью, у нас с января остался неплохой запас воды и горючего.

Вопрос: И чем вы там день за днем занимались все эти восемь месяцев? Техническим обслуживанием сетей?

Ответ: Техобслуживанием занимался наш местный персонал, а также и сами клиенты [местные провайдеры услуг связи]. Мы же оказывали им прежде всего эмоциональную поддержку. В те дни одна-единственная встреча с кем-нибудь из клиентов стоила сотен проходных встреч в мирное время. Однако война никак не заканчивалась, и первоначальное возбуждение стало постепенно сменяться накапливающейся тревогой. Я, например, не отваживался лечь спать до окончания авианалетов. И потом, сидеть взаперти в замкнутом помещении день за днем – это же как тюремный срок отбывать. И дела в те дни с мертвой точки не сдвигались. Такая ситуация затянулась на два с лишним месяца, у меня даже депрессия началась. После тех переживаний я от каждой петарды вздрагиваю, принимая ее за стрельбу.

Вопрос: Что еще произвело на вас впечатление во время войны?

Ответ: У нас был местный сотрудник, занимавшийся оформлением виз. В период военных действий мы его так ни разу и не видели. Оказывается, после революции он стал главкомом укрепрайона правительственных войск. А другой наш штатный сотрудник из местных, наоборот, присоединился к повстанцам и командовал взводом охраны аэропорта. Он нам сказал, что в случае чего поможет нам пройти в аэропорт по VIP-коридору. Много там случалось непредсказуемого. Ну а когда клиент после окончания военных действий наконец пришел к нам обсудить дальнейший бизнес – тут нас всех просто пробрало до дрожи. Ведь весь народ Huawei подсажен на ведение бизнеса с клиентами. Бизнес для нас как опиум.

Вопрос: Вы по заданию компании дислоцировались в Ливии на протяжении всей гражданской войны. Не пробовали выторговать себе за это привилегии?

Ответ: Мы всегда верили в справедливое отношение со стороны компании. После войны я получил повышение сразу на два ранга. Однако мне оно казалось незаслуженным, потому что не так уж и много я сделал для компании. Это повышение меня напрягало; на самом деле напрягало куда больше, чем порадовало. Ведь многие видят только то, что тебя резко повысили, а за что повысили – не видят. Поэтому я проявил инициативу и обратился к моему прямому начальнику господину Цзоу с просьбой оставить меня в Ливии до июня, чтобы за полгода принести там еще больше пользы и выгоды компании.

Вопрос: Семье о своих ливийских приключениях рассказывали?

Ответ: Да, но только по возвращении домой. Они меня похвалили за отвагу.

Лишь в последние месяцы пребывания в Ливии я по-настоящему осознал, насколько все-таки хрупкая вещь человеческая жизнь. Продукты я привык покупать в супермаркете рядом с домом, где квартировал, и запомнился мне там на кассе один паренек-тинейджер. Вернувшись после своих эвакуационных приключений, я его там не застал. И тут подошел его брат и молча кивнул на траурную рамку с его портретом на стене: погиб парень. Вот это переживание потрясло меня до самой глубины.

Вопрос: Вы осознали, насколько хрупка жизнь, и, как вы раньше сказали, в какой-то момент ваша решимость была поколеблена… Что все-таки побудило вас там остаться?

Ответ: Чувство долга. Меня повысили, и я считал, что обязан там остаться, чтобы заслужить это повышение делом, но, оставшись, я чем дальше, тем больше сознавал, что мое решение отныне никак не связано с компанией. Это было мое всецело личное чувство персональной ответственности за происходящее – оно и только оно удерживало меня в Ливии.

Теория отсева: преданные бойцы – фундамент организации

Долевое участие работников: корпоративный ядерный реактор

На вопрос о роли США в мире Уинстон Черчилль в 1940-х годах ответил: «Соединенные Штаты похожи на гигантский паровой котел. После того как его растопили, энергию он будет генерировать неограниченно».

И это правда. Почти четыре века минуло с тех пор, как с борта парусника «Мэйфлауэр» на берег Нового Света сошли первые британские поселенцы – горстка отважных мечтателей. Они принесли с собой на американскую землю прочную социальную систему, основанную на принципах демократии, духе верности договору и верховенстве права, фундаментальными ценностями которой были пуританство, частная выгода и уважение к личности. Изначальные принципы также включали в себя все необходимые стимулы к росту и процветанию страны. Например, именно в Америке придумали самые разнообразные схемы материального поощрения наемных работников, в том числе передачу им доли в деле, – и ведь именно предлагаемые сотрудникам стартапов опционы на приобретение акций сыграли немаловажную роль в бурном росте высокотехнологичных компаний в Соединенных Штатах. Сегодня ведь никто не ставит под сомнение тот факт, что феномен Кремниевой долины был обусловлен двумя движущими силами: во-первых, схемой долевого участия сотрудников в будущих прибылях, а во-вторых – инновационной культурой; первая придавала людям мощный материальный стимул, вторая – духовный.

Весь мир учится у Соединенных Штатов, а теперь и китайские высокотехнологичные отрасли промышленности, финансовый сектор и индустрия культуры перенимают опыт США.

С первых дней своего существования Huawei приковывала к себе сотрудников «серебряными наручниками», делая их пайщиками. Наручники названы здесь серебряными с умыслом, чтобы подчеркнуть отличие схемы Huawei от общепринятой на Западе схемы поощрения работников через предложение им опциона на покупку акций, которую окрестили «золотыми наручниками». При определенной схожести, принятая в Huawei схема долевого участия сотрудников в прибылях отличается от стандартной западной и является не заимствованием западного опыта, а собственной находкой компании, оказавшейся в какой-то момент лишенной иного выбора.

В статье, озаглавленной «Весенняя река течет на восток»[117 - The Spring River Flows East.], Жэнь Чжэнфэй объяснил, как в Huawei родилась и получила развития идея применения схемы долевого участия сотрудников:

Схему долевого участия сотрудников я придумал вскоре после основания Huawei. Мое намерение заключалось в том, чтобы спаять коллег посредством своеобразного участия в прибылях. В ту пору о варианте опциона на покупку акций я понятия не имел. Даже не знал, что на Западе распространена такая схема создания у сотрудников материальной заинтересованности и что работодатели применяют ее во множестве вариаций. Просто жизненные тяготы привили мне чувство, что следует разделять с коллегами и ответственность, и выгоду. Я обсудил это с отцом, который в 1930-х годах изучал экономику. Он высказался всецело «за». Но никто и предположить не мог, что эта скорее случайно, чем планомерно родившаяся схема долевого участия сыграет столь большую роль в последующем успехе компании.

Схема была единственным средством обеспечить конкурентоспособность Huawei на рынке, где хозяйничали международные гиганты и китайские госпредприятия. Ведь не было у частной компании Huawei ни связей, ни ресурсов, ни доступа к государственному финансированию. Всем приходилось сражаться плечом к плечу, чтобы выжить. И каждый имел право на свою часть добычи. Жэнь Чжэнфэй говорил:

Только не подумайте, пожалуйста, что я вел себя как мудрец или святой. Если бы я занялся строительным бизнесом, я бы считал само собой разумеющимся, что вся возведенная мною недвижимость принадлежит исключительно мне одному, потому что землю и займы раздобыл лично я, используя собственные связи. Так с какой стати мне чем-то с кем-то делиться? Я бы единолично присваивал все прибыли, потому что и весь риск изначально был на мне. Но моя компания Huawei – это, по уставу, технологическая компания. И мне нужно было привлечь к совместной работе больше умных людей, идеалистов, готовых разделить с компанией ее радости и горести. Каждый должен был взвалить на себя свою часть ноши, особенно люди старшего поколения и руководители. И лишь справедливым разделением активов между всеми ними можно было привлечь в этой битве на свою сторону больше единомышленников.

Конечно, нельзя забывать о значении исторических декораций, на фоне которых происходили описываемые события. Во второй половине 1980-х годов, когда была основана Huawei, само слово «капитал» воспринималось в Китае очень болезненно. Сам помню прекрасно, как в бытность в те годы студентом психологического факультета Северо-Западного педагогического университета[118 - Северо-Западный педагогический университет (кит. ??????, пиньинь Xibei Shif?n D?xuе) – один из старейших государственных университетов Китая, находится в городе Ланьчжоу провинции Ганьсу] стал свидетелем яростной отповеди, которую получили два доцента от профессора кафедры политэкономии: «Китаю следует совершеннейшим образом воздерживаться от всякой мысли о возможности конкуренции! Ведь конкуренция – это квинтэссенция капитализма, а мы – социалистическая страна!» И это была господствовавшая в те годы точка зрения. И центральные СМИ, все без исключения, полнились высказываниями вроде: «Согласно марксистскому учению, владелец компании, нанимающий больше восьми рабочих, должен однозначно классифицироваться как капиталист…»

На таком фоне учреждение частной компании само по себе было сопряжено с колоссальным политическим риском. Как следствие, в провинции Гуандун, в частности в Шэньчжэне, владельцы основанных больше четверти века тому назад частных компаний, особенно достаточно крупных, обычно не оставляли себе контрольного пакета или сколь бы то ни было весомой доли акций. Сегодня компаний со структурой акционерного капитала, похожей на впервые примененную Huawei, насчитывается более двух тысяч, что наглядно свидетельствует о перспективности такой траектории эволюции системы китайского предпринимательства.

Обладая острым политическим чутьем, Жэнь Чжэнфэй хорошо отдавал себе отчет в том, какими последствиями был чреват на том этапе истории статус акционера-мажоритария.

Хотя Жэнь Чжэнфэй и владеет самой крупной долей в акционерном капитале Huawei, она составляет всего 1,4 процента, а держатели остальных 98,6 процента акций – сотрудники компании. По состоянию на конец 2016 года из 180 000 сотрудников Huawei ее пайщиками являлись 80 000 человек, внешние акционеры уставом не предусмотрены. Таким образом, компания не имеет аналогов в мировой практике по степени рассредоточения акционерного капитала, да и в истории бизнеса в целом трудно отыскать сопоставимые феномены. Так в чем источник силы Huawei? Что за «ядерный реактор» придает ей небывалую мощь? Из бесед более чем с сотней руководителей Huawei мне стало ясно: большинство из них склоняются к мысли, что этот «реактор» – система долевого участия сотрудников в прибыли, поскольку каждый чувствует себя совладельцем компании и все сражаются за ее успех плечом к плечу. В ответ на просьбу охарактеризовать Жэня Чжэнфэя почти никто не забывает упомянуть о его преданности делу, самоотдаче в работе и бескорыстии. Бай Чжидун, капитан команды «красных»[119 - В рамках постоянных усилий по выявлению потенциально слабых мест Huawei применяет метод самоанализа путем ролевой игры с разделением менеджеров на две команды – «красных» и «синих». Это похоже на современную военно-полевую игру: «синие» изображают условного противника, то есть конкурентов, строящих постоянные козни «красным» и подлавливающих их на ошибках, помогая тем самым «красным» самосовершенствоваться в процессе работы над ошибками. – Прим. автора.] Huawei, отметил: «Жэнь – человек слова. Для меня это наилучшая из всех возможных характеристик. Много ли в мире найдется лидеров, по-настоящему верных своему слову? А он как сказал единожды, что будет делиться прибылями со своими работниками, так и делает это вот уже более двадцати лет, все-все делит между 80 000 сотрудников, а себе оставляет лишь самую малость».

Важно не то, как лидер преподносит себя, – истинный авторитет он завоевывает лишь реальными результатами своих дел.

Кое-кто утверждает, что примененная Huawei схема долевого участия сотрудников многим из них успела принести выгоду, но именно она рано или поздно погубит компанию. Как всем без исключения цветам на роду написано отцвести и завянуть, так и бизнесу Huawei достаточно будет единожды забуксовать, а компании – остановиться в росте или, тем паче, начать нести убытки, чтобы частично или полностью лишившиеся дивидендов сотрудники утратили сплоченность и преданность делу, поднявшие Huawei к сегодняшним высотам. И это не мнение паникеров! Тогда какую же систему обороны нужно выстроить, чтобы застраховать себя от малодушия или капитуляции менеджеров в случае попадания компании в подлинно критическую ситуацию? Есть ли вообще в природе механизм подобного рода, доступный акционерным обществам? Самый фундаментальный вывод более или менее очевиден: это развитие. Лишь здоровая, растущая компания способна обеспечивать устойчивое сплочение рядов своих функциональных подразделений и сотрудников; в свою очередь, обязательные условия устойчивого развития компании – наличие грамотной политики стимулирования кадров и здоровая организационная культура.

Один из руководителей Huawei, кстати, привел хороший пример того, что значит «здоровая организационная культура». Когда в 2003 году Huawei была втянута в судебную тяжбу с Cisco, всю компанию охватил пессимизм. Однако Huawei в суде выиграла, и это ей добавило уверенности в своих силах, которая очень помогла впоследствии выстоять в аналогичной тяжбе с Motorola.

К сегодняшнему дню инновационный потенциал и интеллектуальная собственность Huawei получили всемирное признание. Так что теперь, если кому-то еще вдруг взбредет в голову судиться с Huawei, нахрапом компанию в суде не одолеешь: потребуются крайняя осмотрительность и тщательнейшая подготовка. В процессе судебных разбирательств Huawei шаг за шагом преодолела робость и неуверенность, обретя непоколебимую веру сначала в свою силу, а затем и в непобедимость. Окончательно сформировалось и коллективное самосознание Huawei, что и неудивительно, поскольку компания на протяжении четверти века непоколебимо следует единожды выбранным курсом и практически не допускает стратегических ошибок. Лозунг «Вслед за лидером – к победе!» стал своеобразной мантрой и одновременно формулой «основного закона нацеленности на успех», и весь коллектив компании пронизан идеей: «Мы раз за разом побеждали в прошлом, побеждаем сегодня и будем побеждать во веки веков!» Коллективная решимость всегда и во всем добиваться успеха – мощный фактор устойчивого поддержания культуры Huawei.

Конечно, описанный основной закон нацеленности на успех покоится на прочном фундаменте здоровой кадровой политики.

Тут я попросил бы читателей уделить особое внимание следующему тезису: Huawei придерживается философии, согласно которой краеугольными камнями компании являются преданные бойцы. Компания ценит тех, кто готов за нее сражаться, а не акционеров; система долевого участия сотрудников служит лишь важным – но никак не единственным – стимулом для мотивации «бойцов». Акции используются лишь для последующего вознаграждения за реальный вклад, внесенный в общее дело.

Жэнь Чжэнфэй однажды сказал: «Инвесторам должно причитаться разумное вознаграждение, но бойцам, участвующим в нашей версии высадки в Нормандии или строительства Панамского канала, – вот кому по заслугам полагаются наибольшие денежные бонусы!» Эту свою мысль Жэнь затем развил следующим образом:

Huawei решительно настроена гарантировать защиту интересов наших бойцов. Что до тех, кто больше не способен сражаться и хочет выйти в отставку, то защиту их интересов мы тоже гарантируем. Если мы перестанем заботиться о тех, кто сражался за нас в прошлом, кто захочет биться за нас в будущем? Однако тем, кто сражается за нас сегодня, должно причитаться большее вознаграждение, чем отставным бойцам, иначе кто захочет биться за нас сегодня? Истина в том, что и я однажды выйду в отставку, поэтому вполне разумно, казалось бы, с моей стороны было сегодня проводить политику выделения больших средств на поддержку пенсионеров, чтобы вы там потом работали побольше, а я побольше получал, – но только нет сегодня в компании таких дураков, которые бы на это согласились.

Жэнь Чжэнфэй часто поражает глубиной понимания человеческой природы. Если здание Huawei действительно строится на века, нельзя замуровывать в каменные стены никакие системы коммуникаций и жизнеобеспечения. Внутриорганизационные механизмы имеют свойство регулярно разлаживаться. Следовательно, выступая в роли предводителя целой армии людей, руководство компании должно видеть свою миссию еще и в точном учете как природных свойств человеческого характера, так и причудливых капризов времени и пространства, одновременно бдительно отслеживая и устраняя неполадки по мере их возникновения.

Сохранение статуса частной компании – единственный путь к покорению мира

Как-то раз на званом обеде в одном знаменитом нью-йоркском элитном клубе Жэнь Чжэнфэй оказался в обществе десятка прославленных американских бизнесменов, среди которых были и ушедший в отставку глава AIG Хэнк Гринберг[120 - Морис Реймонд «Хэнк» Гринберг (англ. Maurice Raymond «Hank» Greenberg, р. 1925) – американский финансист и топ-менеджер, в 1968–2005 годах возглавлявший крупнейшую на тот период страховую корпорацию США American International Group, Inc. (AIG).], и глава AEA Investors Винсент Мэи[121 - Винсент Мэи (англ. Vincent A. Mai, р. 1941) – англо-американский бизнесмен-финансист родом из ЮАР, в 1998–2011 годах возглавлявший старейший частный инвестиционный фонд США AEA Investors; в настоящее время – глава собственной инвестиционной компании Cranemere, Inc.].

На их вопрос, почему Huawei не становится публичной акционерной компанией, что поможет привлечь фондовый инвестиционный капитал, Жэнь Чжэнфэй ответил буквально следующее: