Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость

Заняться телекоммуникационным оборудованием Жэнь решил не сразу. Но жизнь показала мудрость этого выбора, хотя путь к успеху и оказался поначалу весьма неровным.

История – это хронологическое повествование о свершениях. В этом смысле, под каким углом ни взглянешь на Huawei, все оказывается пропитано прозаической логикой: в основе возвышения Huawei неизменно лежат коллективная самоотдача, творчество, гибкость и сплоченность рабочих групп, а отнюдь не везение или помощь тайных внешних сил.

В начале 1990-х годов первые предприниматели, едва ли не поголовно строившие свой бизнес на различных схемах перепродаж, аналогичных тем, что реализовывала в то время компания Жэня, демонстрировали свое богатство не иначе, как ездой на новых японских автомобилях типа Toyota Crown или Nissan Bluebird. Huawei же «полезла на Джомолунгму по северному маршруту»[88 - Из трех общедоступных маршрутов восхождения на вершину мира, гору Джомолунгма (другое название Эверест, высота – 8848 м), – северного, западного и южного – северный отличается наибольшей сложностью и крутизной на начальном этапе восхождения и относительной пологостью завершающего отрезка на выходе к вершине.], по образному выражению Лю Чуанчжи, основателя Lenovo.

Считается, что управлять производством сложнее, чем большинством других видов деятельности, а среди отраслей производства труднее всего обеспечить грамотное управление предприятиями радиоэлектронной промышленности. Дело в том, что по сравнению с традиционными отраслями электронная промышленность идет вперед семимильными шагами и каждые несколько лет в масштабах отрасли происходит полная замена оборудования и ассортимента продукции. В то же время на развитии электроники не так сильно сказываются естественные ограничения, в частности ресурсные, как, скажем, в автомобилестроении, где прогресс ограничен объемом производства стали, углеводородов и имеющейся дорожной инфраструктурой. Электронная промышленность полагается на практически неисчерпаемые ресурсы – речной песок[89 - Кварцевый речной песок содержит до 99 % кремнезема (SiO

), из которого в дуговых печах путем нехитрой реакции SiO

+ 2C = Si + 2CO получают технический кремний (98,999 %), а из него методом хлорирования и последующего восстановления – очищенный «электронный» кремний (99,9999999 %), из расплава которого выращиваются кремниевые монокристаллы метровых размеров; каждый из них служит заготовкой для производства миллиардов микросхем. Учитывая, что земная кора состоит из кремния на 27,6 %, ресурс действительно неисчерпаем.], программные коды и математическую логику. Но природа этой отрасли такова, что конкуренция в ней самая яростная, а естественный отбор – самый безжалостный. В электронике, в отличие от более традиционных отраслей промышленности, отставание от конкурентов невозможно наверстать: отставшие сразу идут ко дну.

В 1991 году Huawei сжигает за собой все мосты и бросает все финансовые и человеческие ресурсы на разработку и организацию производства собственной модели офисной АТС. Компания арендовала три этажа в небольшом промышленном здании и выгородила там места для двух опытно-производственных мастерских, склада и кухни, а вдоль стен поставила несколько десятков коек для сотрудников. Полноценных спальных мест, увы, на всех не хватало. Части сотрудников приходилось довольствоваться листами упаковочного пенопласта на полу вместо матрацев. Около полусотни инженеров-разработчиков дневали и ночевали там, работая бок о бок с менеджерами Huawei. Перенапряжение было колоссальным, один инженер доработался до отслоения сетчатки и был срочно госпитализирован; зрение ему успели спасти.

К концу декабря того же года оборудование успешно прошло испытания, и у Huawei наконец появился первый собственный продукт. К тому времени на расчетном счете компании было практически пусто, и если бы Huawei не удалось создать собственную разработку, избежать банкротства ей бы не удалось.

Из битвы по принципу «пан или пропал» Huawei вышла победителем, а основатели компании усвоили простую, но глубокую истину: нет легких путей к выживанию и развитию, как бы глупо и банально это ни звучало. Без боевитости, упорства и труда победы не даются.

На протяжении всей истории своего развития Huawei проходила через великое множество критических ситуаций. По словам одного из ее руководителей, на долю компании выпало «никак не меньше восьмидесяти одного великого испытания»[90 - «…Никак не меньше восьмидесяти одного» – отсылка к знаменитому шедевру китайской классической литературы «Путешествие на Запад» (кит. ???, 1590-е годы). В романе повествуется о приключениях легендарного монаха по имени Сюаньцзан, отправленного Гаутамой Буддой «в западные земли» за священными сутрами религий тех мест. В сопровождении мифологических полулюдей-полуживотных Сюаньцзан путешествует по таинственным странам и по пути преодолевает опасности, испытания и невзгоды в количестве 81. Здесь, соответственно, выражение использовано как аллюзия на множественность и разнообразие трудностей, наподобие «12 подвигов Геракла». -Прим. автора.] – и все-таки каким-то чудесным образом все они были преодолены.

В Fortune Global 500 – на телеге, запряженной ишаком

В 2014 году Huawei занимала 285-е место в мировом рейтинге Fortune Global 500. Ван Хайтунь, директор глобальной службы поставок телекоммуникационных решений «под ключ», прокомментировал это следующим образом: «Это первый случай, когда компания въехала в Fortune 500 на телеге, запряженной ишаком!»

Huawei – крупнейшая в мире телекоммуникационная компания-подрядчик, предлагающая интегрированные системы связи, располагающая мощнейшим арсеналом готовых решений «под ключ», благодаря которому прочно удерживает лидерство в своей области на мировом рынке.

Но что значит «под ключ»? В Huawei под этим понимают, что заказчики оплачивают необходимый для реализации нужного им решения спектр оборудования и услуг, а все остальное – это уже сфера ответственности Huawei как поставщика комплексного решения. Компания отвечает за все работы в рамках пакетной сделки: проектирование сети, топографическую съемку местности, приобретение и освоение земельных участков, прокладку коммуникаций, доставку оборудования на места, монтаж и тестирование оборудования, – и так вплоть до сдачи в эксплуатацию полностью готовой системы. Сегодня Huawei поставляет оборудование примерно 500 операторам в 170 странах и регионах мира, и значительная часть этих проектов выиграна компанией на тендерной основе именно в качестве генподрядчика, предложившего решения «под ключ».

Кровь, пот и слезы, смертельные опасности и бесчисленные немыслимые трудности – все это также включено в пакет любого комплексного решения «под ключ». Возьмем, к примеру, пункт «приобретение и освоение земельных участков». Во многих отдаленных уголках Африки, Юго-Восточной Азии и Латинской Америки представителям Huawei приходилось выторговывать землеотводы у вождей местных племен, военно-феодальных правителей, командиров народных дружин, военизированного ополчения и даже откровенных бандформирований, деревенских царьков-тиранов и т. д. и т. п. На Синайском полуострове вблизи от границы Израиля с Египтом им пришлось вести переговоры с главами местных военных комендатур, а в зоне Суэцкого канала заказчик и вовсе заявил без обиняков, чтобы помощи с выделением земли под инфраструктурные объекты сотрудники Huawei от него не ждали и решали все проблемы своими силами.

Компании приходилось завозить из Китая десятки тонн стальных конструкций для монтажа опорно-сетевых вышек связи, перемещая их за тысячи километров по морю и воздуху, а дальше тягачами до точек, где кончаются всякие дороги и начинаются непроходимые овраги или болота, крутые горные склоны или бескрайние пустыни. При таких обстоятельствах у них не оставалось иного выбора, кроме использования единственно доступных примитивнейших и даже первобытных методов – местных носильщиков, ручных тележек и повозок, запряженных ишаками или мулами, – для доставки строительных конструкций и телекоммуникационного оборудования к месту возведения опорных вышек связи. Караваны продвигались к цели мучительно медленно, дюйм за дюймом, долгими часами и даже сутками, а вместе с обозом вынужденно плелись и инженеры-монтажники Huawei, часто не более двух. По прибытии к месту работ инженеры сразу же приступали к возведению опор и монтажу оборудования, а если вдруг обнаруживался недокомплект или нестыковка оборудования, им не оставалось ничего иного, кроме как изобретать обходные технические решения прямо на месте. Ни кранов, ни лебедок, ни домкратов на местах чаще всего не было, и монтажные работы осуществлялись преимущественно вручную, так что на возведение одной опоры уходило десять часов, а то и больше. По завершении монтажа опоры приходилось нанимать и приставлять к ней охрану из числа местных жителей во избежание краж силового электрооборудования.

В удаленных неосвоенных районах на доставку к месту и монтаж одной вышки и оборудования базовой станции уходило в общей сложности не меньше трех дней, а иногда и до двух недель. И это дорогого стоит, ведь именно люди из Huawei опутали сетями связи больше половины поверхности земной суши, с черепашьей скоростью и упорством продвигаясь от полюса к полюсу, не останавливаясь ни перед ледяным холодом Гималаев, ни перед раскаленным зноем Сахары.

Практически не бывает такого, чтобы сотрудники Huawei сказали клиенту «нет»; на любой запрос компания всегда готова ответить утвердительно. Сотрудники клиентских офисов регулярно и чуть ли не пачками отсылают в штаб-квартиру Huawei немыслимо сложные и попросту невыполнимые с технической точки зрения контракты, ставящие в тупик специалистов технических подразделений компании – НИОКР, производства, логистики, сервиса. С одной стороны, результатом подобной «сговорчивости» нередко становятся жалобы и претензии со стороны клиентов. Но, с другой стороны, в большинстве случаев они идут компании во благо и бессчетное число раз становились катализатором выработки чудодейственных технических решений, позволяющих сделать исполнимыми, казалось бы, самые немыслимые заказы. Один топ-менеджер, перешедший в Huawei из западной компании, отметил:

Долгое время в системе управления Huawei царил полный хаос. Внутри отделов постоянно возникали конфликты, а сами отделы воевали друг с другом; и никакой управы на них не было. Однако компанию скреплял особый дух, которого так недостает западным фирмам: если кто-то за что-то поручился перед клиентом, для выполнения обещания тут же поднималась сплоченная команда бесстрашных добровольцев, исполненных решимости сдержать слово любой ценой, не задумываясь даже, способны они на это или нет, – и часто они добивались успеха. Как гласит пословица, «безумно молотя кулаками во все стороны, убьешь и мастера кунг-фу». И вот на этом-то поле битвы западные компании и проигрывают по всем статьям.

Уже упомянутый директор глобальной службы поставок телекоммуникационных решений Ван Хайтунь так описал свой личный опыт:

Исполнение заказа – это как стремление к звездам. Если всем крепко держаться за мысль «было бы желание, а способы найдутся», то повышается вероятность добиться успеха. Помню, в 2006 году Huawei подписала с пакистанской Ufone[91 - Ufone (урду ?????) – торговая марка запущенной в эксплуатацию в 2001 году четвертой по числу абонентов национальной сети сотовой связи Пакистана, принадлежащей Pak Telecom Mobile Limited (PTML), филиала Pakistan Telecommunication Company Limited (PTCL). После приватизации PTCL в 2006 году PTML и сеть Ufone перешли под контроль транснациональной корпорации-оператора из ОАЭ Emirates Telecommunications (Etisalat™, араб. ???????).]эксклюзивный контракт на 700 миллионов долларов США на поставку и монтаж полного комплекса оборудования для их сети. Обычно на реализацию подобных проектов уходит не менее трех лет, но тут клиент назначил жесткий срок – 12 месяцев. А во втором полугодии того же года с нами заключил договор на сумму 60 миллионов долларов бразильский оператор Vivo[92 - Vivo – принадлежащая Telef?nica Brasil S. A. торговая марка запущенной в 1993 году старейшей в Бразилии сети мобильной связи (до 2003 года – TELESP Celular).], которому требовалось полностью переоборудовать сети под переход со стандарта CDMA на стандарт GSM, – и сделать это нужно было за три месяца. Ну и в начале 2007 года представительство Huawei в Египте пообещало местному клиенту поставить под ключ систему связи стоимостью 170 миллионов долларов, включающую в себя более тысячи базовых станций. Причем данный контракт еще не был окончательно утвержден, и представительство просило у головного офиса денег взаймы. К тому же этот заказчик, располагая необходимыми капиталами и прочими ресурсами, не имел никакого опыта управления телекоммуникационными сетями в качестве оператора, но непременно хотел, чтобы Huawei завершила все работы, уложившись в шестимесячный срок…

Один за другим на рабочий стол Вана Хайтуня всей тяжестью легли три огромных инфраструктурных проекта. Укрепления строжайшей внутренней дисциплины и координации согласованных усилий проектировщиков, производителей и служб доставки и монтажа оборудования, а также постоянной связи и предварительного согласования всех своих действий с клиентами было явно недостаточно, чтобы уложиться в жесткие сроки сразу по трем проектам. Что еще оставалось делать сотрудникам компании? Только день за днем работать сверхурочно с восьми утра до часа ночи, отказавшись от выходных, праздников и отпусков вплоть до завершения и итоговой приемки всех работ.

Так обстояли дела в службе исполнения заказов, но в таком же режиме работали и все без исключения другие подразделения, в том числе отделы маркетинга, НИОКР и логистики. Один сотрудник похвастался с горькой радостью, что Huawei гордится своими людьми, отдавшими по 27 лет своей молодости изматывающей борьбе за победу над имеющими вековую историю конкурентами, которые в итоге были повержены один за другим.

Душа бизнеса: Жэнь Чжэнфэй о преданности делу

Работа с полной самоотдачей

В 1994 году Ли Цзиньгэ[93 - Ли Цзиньгэ (кит. ???, пиньинь Li Jin’ge, р. 1968) – выпускник Пекинского института почт и телекоммуникаций, работающий в Huawei на руководящих должностях с 1992 года; в настоящее время – член совета директоров и глава азиатско-тихоокеанского регионального направления.], который к тому времени еще не проработал в Huawei и двух лет, был переведен на должность начальника отдела продаж и маркетинга. На совещании Жэнь Чжэнфэй прямо его спросил:

– Сколько уездов[94 - Уезд – один из уровней административного управления в Китае. По состоянию на 31 декабря 2005 года в континентальном Китае существовало 2862 единицы уездного значения.] за год осилишь?

– Пятьсот! – опрометчиво ответил Ли.

– Пятьсот? Отлично! Езжай и осваивай! – живо откликнулся Жэнь.

И Ли с десятком подручных получил благословение на беспрецедентный автопробег из Шэньчжэня по городам и весям Китая на полудюжине Mitsubishi Jeep и паре Audi, проводя кампанию по оборудованию местных отделений связи только что разработанными Huawei АТС для центральных телефонных узлов. Каждая центральная АТС обеспечивала охват 40–50 уездов, на телефонизацию одного уезда уходило около трех дней. В итоге меньше чем за два года им удалось полностью телефонизировать 500 уездов, подтверждением чему стала высоченная стопка папок со списками абонентов. Это был настолько неслыханный в истории телекоммуникационной отрасли подвиг, что сам министр почты и телекоммуникаций КНР[95 - Ныне Министерство промышленности и информатизации КНР.] тех лет У Цзюйчуань[96 - У Цзюйчуань (кит. ???, пиньинь Wu Jichuan, р. 1917) – выпускник Пекинского института почт и телекоммуникаций (1959), член КПК с 1960 года и ЦК КПК (1997–2002), проделавший в системе Министерства почт и телекоммуникаций КНР путь от простого техника до министра (1993–1998), а после укрупнения структуры министерств и ведомств возглавлявший до выхода на пенсию объединенное Министерство промышленности и информационных технологий КНР (1998–2003).] собрал начальников департаментов министерства и пристыдил их за нерасторопность, призвав учиться у Huawei.

В августе 2007 года Huawei подрядилась построить для China Mobile[97 - China Mobile Communications (кит. ????, пиньинь Zhongguо? Y?d?ng) – крупнейший в мире оператор мобильной связи по числу абонентов (~840 млн) и капитализации (~240 млрд долларов) и второй после Vodafone по обороту; по форме собственности – публичное акционерное общество, контролируемое государством через принадлежащий Министерству промышленности и информационных технологий КНР холдинг China Mobile Communications Corporation (CMCC) и его дочернюю гонконгскую компанию China Mobile (HK) Group Limited, владеющую 72,85 % акций China Mobile.] две базовые станции мобильной связи на Джомолунгме на высотах 5200 и 6500 м. По условиям договора сдача станций в эксплуатацию планировалась на конец ноября 2007 года – Huawei предстояло уложиться в очень жесткие сроки, особенно принимая во внимание крайнюю сложность условий, в которых предстояло вести работы. На таких субстратосферных высотах работать практически невозможно – очень уж переменчивы метеоусловия и разрежен воздух. На высоте 5200 м кислорода в атмосфере на 50 процентов меньше, чем на уровне моря, и еще острее ощущается его нехватка на высоте 6500 м. Но, невзирая на трудности, четверо инженеров-монтажников и водитель Huawei взобрались на «крышу мира», используя специальное альпинистское снаряжение. У них была защитная экипировка и горная обувь, а также запас провианта, специально разработанный для поддержания сил организма в нечеловеческих условиях. Головокружение, тошнота, головная боль, обветренные и потрескавшиеся губы, язвы, бессонница были их спутниками, а у одного члена бригады двое суток не прекращалось носовое кровотечение. Ну а после того, как стояночный лагерь перенесли на высоту 6500 м, они и вовсе просыпались среди ночи из-за того, что волосы покрывались инеем.

Монтаж базовых станций Huawei BTS3002E был завершен 13 ноября 2007 года в 13:00. С тех пор все стоянки и маршруты альпинистов, идущих на покорение Джомолунгмы, на 100 процентов охвачены сетью мобильной связи, а Huawei принадлежит мировой рекорд высоты размещения базовой станции.

Двадцать первого мая 2003 года в Алжире произошло разрушительное землетрясение магнитудой 6,8, унесшее жизни более трех тысяч человек. После землетрясения практически все западные специалисты были оперативно эвакуированы из страны, а вот сотрудники Huawei решили остаться. Всего через три дня после землетрясения бригада инженеров Huawei строго по графику завершила перепрограммирование каналов сотовой связи в режим работы в условиях ЧС и полностью восстановила работу сети, чем несказанно помогла спасателям, экстренным службам и местным жителям на критическом этапе аварийно-спасательных работ.

«Самое болезненное воспоминание осталось даже не от самих подземных толчков, а от того отчаяния, которое накатывает вслед за ними, когда понимаешь, что мобильник не работает и дозвониться до любимых людей нет никакой возможности», – вспоминает чилийский писатель Альберто Фугет[98 - Альберто Фугет (исп. Alberto Felipe Fuguet de Goyeneche, р. 1964) – выросший в американской Калифорнии чилийский писатель, журналист и кинорежиссер, один из лидеров литературного движения 1990-х годов «Новая чилийская проза».] свои ощущения от пережитого им на родине катастрофического землетрясения 2010 года[99 - В 2010–2011 годах на Чили обрушилась затяжная серия разрушительных подземных толчков, включая подводные, сопровождавшиеся цунами, начавшаяся в ночь на 27 февраля землетрясением магнитудой 8,8 с эпицентром у побережья к северо-западу от Консепсьона и продолжавшаяся вплоть до 1 июня 2011 года. Следствием затяжного катаклизма стали многотысячные жертвы.]. Там же и тогда же похожее чувство растерянности довелось пережить и 33-летнему сотруднику Huawei по имени Сунь Давэй и двум местным рабочим – Молине и Пересу. Но оно не помешало им сразу же после мощнейшего толчка магнитудой 8,8 начать пробиваться к требующему восстановления объекту захватив с собой дизельное топливо и запас питьевой воды и хлеба, двигаясь в противоток людской толпе, устремившейся прочь из района бедствия.

«Страх и тревожное беспокойство наполнили мое сердце, ощущение было такое, будто меня в черную дыру затягивает…» Но, продолжает Сунь, «в Huawei все усвоили принцип „больше дела, меньше слов“, и мы принялись за дело, чтобы наши клиенты знали, что мы очень надежные партнеры». И вот, во имя клиентов и ради удовлетворения их нужд, эти трое отважных пять дней жили в отеле с растрескавшимися стенами и расползшимися полами, экономя питьевую воду, умывались и чистили зубы из луж, оставшихся на дне плавательного бассейна, питались одним черствым хлебом и работали днями и ночами, пока не восстановили разрушенное оборудование и не наладили связь.

Еще один пример подвижничества ради клиентов сотрудники компании явили в индийском Мумбаи. После устроенного террористами мощного взрыва улицы города мгновенно опустели, магазины закрылись. Даже автомобильное движение практически прекратилось. Глухой ночью, несмотря на опасность, инженеры Huawei отправились по опустевшему городу на объект клиента налаживать прервавшуюся связь – и успели завершить все ремонтно-восстановительные работы к 5:30 утра – сроку, который сами себе назначили.

Обрушившееся 11 марта 2011 года на Японию землетрясение вызвало мощное цунами, а отголоски подземных толчков докатились даже до Токио. Западные компании эвакуировались при первой же возможности. Однако Янь Лида[100 - Янь Лида (кит. ???, пиньинь Yan Lida, р. 1970) – выпускник Шэньчжэньского филиала Университета Цинхуа (1993), пришедший в Huawei в 2003 году на должность вице-президента европейского подразделения компании, в 2005–2015 годах – управляющий директор, с 2015 года председатель правления японского подразделения, с 2014 года – президент дочерней структуры Huawei Enterprise Business Group, специализирующейся на решениях для предприятий.], возглавлявший тогда бизнес Huawei в Японии, твердо верит, что «именно в критические моменты нам нужно в полной мере проявлять свою корпоративную и социальную ответственность». Поэтому он первым делом написал и отправил всем подчиненным длинное электронное письмо на английском с детальным объяснением и обоснованием причин, побудивших компанию принять решение остаться в стране, и описанием всех мер предосторожности, которых им следует придерживаться. В результате на глазах у местных жителей развернулась сцена, тронувшая сердца многих японцев: пока десятки тысяч местных жителей эвакуировались подальше от эпицентра катастрофы, сотрудники Huawei – как китайцы, так и японцы – дружно прошествовали в направлении зоны наибольших разрушений с тяжелыми рюкзаками за спиной. Тем временем президент азиатско-тихоокеанского подразделения Huawei Ван Шенли[101 - Ван Шенли (кит. ???, пиньинь Wang Shengli, р. 1963) – воспитанник Уханьского университета, с 1997 года работал в Huawei вице-президентом, а затем президентом азиатско-тихоокеанского регионального подразделения, с 2014 года возглавляет европейское подразделение компании и дочернее голландское предприятие Huawei Technologies Cooperatief, U. A.] и председатель совета директоров компании г-жа Сунь Яфан срочно вылетели в Японию проведать сотрудников и обсудить с клиентами положение дел на фоне повторных подземных толчков.

Во время Вэнчуаньского землетрясения в китайской провинции Сычуань[102 - Вэньчуаньское землетрясение магнитудой 7,9–8,0 с эпицентром в уезде Вэньчуань провинции Сычуань произошло 12 мая 2008 года, причинило колоссальный материальный ущерб и унесло многие десятки тысяч жизней.] инженеры несколько дней несли круглосуточное дежурство возле временно установленного телекоммуникационного оборудования на вершине продолжавшей сотрясаться горы. Компания даже заказала для бригады услуги высококвалифицированной тайваньской телефонной службы психологической поддержки.

Один из руководителей Huawei резюмировал:

В чем суть ориентированности на клиентов? Отнюдь не в том, чтобы раскланиваться и расшаркиваться перед ними, а в том, чтобы сознавать свою ответственность за [обслуживаемые]сети и добросовестно исполнять свою работу. Начинать нужно с полного понимания требований и нужд клиента, а затем делать все от нас зависящее для их удовлетворения. Если клиенты выбрали наше оборудование для своих сетей, мы должны обеспечить пунктуальность и точность выполнения заказа при высоком качестве, невысокой цене и с безукоризненным последующим обслуживанием. При форс-мажорных обстоятельствах, таких как землетрясения или гражданские волнения, мы должны оставаться на местах и помогать клиентам преодолевать технические трудности по мере их возникновения, поскольку сети в такие времена оказываются наиболее уязвимыми.

Ориентация на клиента требует преданности делу. Вот что сказал по этому поводу Жэнь Чжэнфэй:

Что значит работа с полной самоотдачей? Человек всецело посвящает себя созиданию того, что имеет ценность для наших клиентов, пусть даже эта ценность и малозначительна. Самоотдача – это когда ты делаешь все возможное для самосовершенствования и саморазвития ради того, чтобы еще лучше обслуживать клиентов; без этого, сколько бы ты ни тратил сил, самоотверженным твой труд назвать нельзя.

В 2010 году еще один топ-менеджер компании выдал отточенную развернутую формулировку той же идеи:

Мы верим в клиентоориентированность и считаем самоотверженное служение делу ключом к успеху. Это кредо выкристаллизовывалось у нас более двадцати лет, и оно является стержнем нашей корпоративной культуры. Мы чувствуем моральное обязательство оказывать клиентам своевременные, точные, высококачественные и недорогие услуги – именно в этом цель всего, что мы делаем. Клиентоориентированность – требование здравого смысла. Без клиентов мы бы давно умерли с голоду. Возбуждать среди сотрудников дух преданного служения делу – это, по сути, тоже работа, ориентированная на клиентов. Признавая любого, кто хорошо обслуживает наших клиентов, незаменимым для Huawei и делясь с сотрудниками прибылью, получаемой от роста [доходов] компании, мы воспитываем в них чувство сопричастности с судьбой клиентов, стимулируем внутри компании любовь к ним. Мы нацелены на долгосрочное самоотверженное служение клиентам. Ведь каждая копейка в нашем бюджете берется из их карманов, а клиенты не позволят нам пускать свои деньги на ветер. Если боишься тяжелой работы в трудных условиях, если недостаточно фокусируешься на клиентах и их нуждах, они этого не поймут и не примут, а значит, и не оценят тебя по достоинству. Такова наша жизнь, как бы тяжела она ни была.

Матрац-культура

На заре существования компании каждому сотруднику выдавался комплект спальных принадлежностей из двух предметов: матраца и одеяла. В обеденный перерыв многие не упускали возможности вздремнуть. А что? И удобно, и практично. А заработавшись допоздна, многие предпочитали оставаться ночевать на работе, а не тащиться в общежитие среди ночи. Опять-таки удобно: если не спится, можно встать и вернуться к работе. Многие сотрудники вспоминали: «Эти матрацы имели для нас огромное значение. В те далекие дни они символизировали собой наш тяжелый неутомимый труд, ну а сегодня они прочно вошли в наше представление о преданности делу. Именно эти матрацы дают уникальную возможность глубже понять культуру Huawei».

Чжан Юньфэй[103 - Чжан Юньфэй (кит. ???, пиньинь Zhang Yunfei) – инспектор-контролер информационной безопасности программного обеспечения Huawei, воспитанник Харбинского политехнического университета (2011).], которого Жэнь Чжэнфэй окрестил «гуру программирования», работает в Huawei уже семь лет, отвечая за разработку программного обеспечения. В первые годы у Чжана было столько работы, что ночевал он на рабочем месте практически ежедневно. Благо матрацев вдоль стен просторного офиса было расстелено больше десятка – на всех хватало. Никто не контролировал время явки на работу или ухода с нее, поскольку все и так перерабатывали, засиживаясь до глубокой ночи. Когда все наконец засыпали, Чжан тщательно проверял написанные программистами коды и включал их в обновленную версию программного обеспечения. Затем он загружал обновленное ПО в компьютер, тестировал его и, если все шло гладко, выпускал новую версию. Спать, покончив с этим ответственным делом, он, как правило, отправлялся, когда за окнами уже светало. Сдвинутый режим сна, практикуемый в течение долгого времени, в итоге привел Чжана к тяжелой хронической бессоннице.

Победы в любом бою, в любой борьбе даются лишь ценой потерь и жертв. Большинство первоначальных соучредителей и нынешних высших руководителей Huawei переживали длительные периоды, когда заснуть им помогали лишь сильнодействующие снотворные.

В 2008 году несколько работников Huawei покончили с собой. И эти трагические самоубийства вызвали в китайских СМИ бурю негодования и чуть ли не травли в адрес компании за исповедуемые ею ценности «матрац-культуры» и преданности делу. Один из руководителей Huawei объяснял это так:

Когда мы начинали свой бизнес, у нас было всего пять-шесть инженеров-разработчиков. В их распоряжении не было никаких ресурсов, им приходилось полагаться лишь на собственные головы и руки. Вдохновение они черпали из крепкого и непоколебимого духа китайских ученых, в 1960-е годы посвятивших свои жизни разработке первых китайских спутников и атомных бомб. Полностью отдаваясь бескорыстной, самоотверженной работе, это ушедшее поколение научных работников служило нам тогда лучшим примером для подражания. И наши собственные инженеры трудились день и ночь над своими научно-прикладными проектами – разрабатывали, тестировали, проверяли и перепроверяли полученные результаты и продукты. Добровольно отказывались от праздников и выходных, не делали разницы между днем и ночью: почувствовав усталость и потребность в передышке, просто валились на пол, забывались ненадолго и, едва проснувшись, тут же снова закатывали рукава. Так вот и зародилась наша «матрац-культура». Это сейчас мы используем матрацы только для дневного отдыха. В каком-то смысле такая постель служит нам живым напоминанием о том, как тяжело работалось поколению пионеров Huawei на пути компании к вершинам. Эти матрацы – наше духовное наследие; наследие, которое имеет неоценимо высокое значение для всех в компании.