Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость

Двумя годами позже на ежегодной конференции, посвященной подведению итогов, Жэнь Чжэнфэй не без некоторого раздражения заявил:

Кое-кто тут критикует культивируемую нами преданность делу! А я вам скажу: разве есть что-то плохое в борьбе за достижение результата? Мы все можем поучиться беззаветной преданности делу у Коммунистической партии Китая! «Всю жизнь неустанно вести бесконечную борьбу» за лучшее будущее страны – это же призыв КПК, и в стремлении работать с полной самоотдачей мы строго ему следуем.

А в ответ на схоластические призывы принципиально отказаться от концепции «Сделано в Китае», заменив ее концепций «Создано в Китае», Жэнь Чжэнфэй заметил:

Людям свойственно забывать или игнорировать тот факт, что творческий потенциал формируется долгими годами и обходится страшной ценой. Множество компаний погибнет, прежде чем добьются успеха считаные избранные. За минувшие десятилетия мы прошли через такое чистилище, что лишь мы сами и наши близкие способны хоть в какой-то степени понять, насколько трудно нам в те годы приходилось. Какая там сорокачасовая рабочая неделя?! В первые годы я работал по шестнадцать часов в сутки. Собственного жилья у меня не было, и мне приходилось и жить, и работать на одной и той же съемной квартирке. Не было у меня ни праздников, ни выходных. Вы хоть можете себе представить степень приверженности делу всех наших сотрудников – а их свыше ста тысяч! – на протяжении последних двадцати с лишним лет?! И это касается не только наших действующих сотрудников, но и бывших. Трансформация отрасли не дается легко; ее не удастся совершить ни кратковременным рывком, ни в рамках стандартной сорокачасовой рабочей недели. На регламентированные сорок часов в неделю соглашаются лишь обычные работяги – нормированным рабочим днем вам в жизни не заманить к себе истинных творцов, будь то музыканты, танцоры, ученые, инженеры или бизнесмены.

Как-то раз известный американский предприниматель поинтересовался у главы одной процветающей китайской компании, как тому удалось вывести ее в мировые лидеры всего-то за тридцать лет, и услышал в ответ: «На самом деле не за тридцать, а за шестьдесят, потому что, по моим подсчетам, у нас каждый ежедневно отрабатывал дважды по восемь часов…»

Остается разобраться с последним вопросом: неужели самоотверженная преданность компании, делу, клиентам действительно доводила людей до самоубийства? И вот тут-то как раз и начинаются главные сложности, ибо простых ответов не находится. Условия труда в Huawei изначально были экстремальными, но в первые годы люди были преисполнены идеализма, страсти, энтузиазма, духа предпринимательства. И никаких самоубийств не было и в помине. Зато в последние годы мы становимся свидетелями повсеместной волны суицидов, захлестнувшей даже столь благополучные социальные слои, как студенчество и преподавательский состав самых престижных университетов. По данным исследования, опубликованного в ведущем общемедицинском журнале планеты The Lancet, в Китае показатель смертности в результате самоубийств составляет 23 случая на 100 000 человек в год, что в 2,3 раза выше среднемирового показателя – 10 случаев на 100 000 жителей. В общей сложности на Китай приходится треть общемирового числа самоубийств. В интернете появились тысячи веб-сайтов, в той или иной мере затрагивающих тематику самоубийств, а тут еще и массово распространившиеся одно время по всей планете параноидальные слухи о неизбежном конце света в 2012 году.

Неужто мы вступили в эпоху воцарения пессимизма на уровне коллективного бессознательного? На таком фоне управлять компанией становится все труднее и труднее.

«Волчья хватка»: зоркость, характер и воля

«Вожаком стаи становится самый терпеливый и выносливый». Это правило общепризнанно и повсеместно применимо в равной степени к людям и организациям, определяя перспективы их дальнейшего роста, развития и становления. В Huawei никто и никогда не питал надежд на «бесплатный сыр». В 1994 году компания впервые приняла участие в ежегодной международной выставке информационных и телекоммуникационных технологий PT/Expo Comm China и украсила там свой павильон баннером с лаконичным кредо: «Не полагаясь на спасителей, бессмертных или императоров, мы созидаем новую жизнь собственными руками». Это исчерпывающее описание ее прошлого и настоящего.

С 1992 года Huawei приступила к разработке собственных GSM-систем, вложила в них 1,6 млрд юаней[104 - 193,5 млн долларов США по установленному правительством КНР в 1994–2005 годах фиксированному официальному курсу и почти 900 млрд долларов по покупательной способности (по оценке ВБ).] и к 1998 году полностью лицензировала их для использования в сетях мобильной связи. Вот только китайский внутренний рынок услуг беспроводной связи к тому времени был, по сути, монополизирован западными гигантами вроде Motorola и Ericsson, а Huawei доставалась лишь крошечная доля рынка – в неосвоенных сельских районах. В итоге за восемь лет продажи внутри страны даже не позволили компании окупить затраты на разработку оборудования, и Huawei вынужденно отправляется искать счастья на международном рынке, причем без всяких гарантий успеха.

Будучи крупнейшей по численности населения страной с колоссальными неосвоенными рынками сбыта, Китай, естественно, привлек к себе внимание практически всех транснациональных компаний-гигантов телекоммуникационной отрасли, что поставило Huawei в условия жесточайшей конкуренции на своем домашнем поле с первых дней ее существования. Причем бороться за выживание приходилось, цепляясь лишь за крошечный отвоеванный плацдарм. К моменту отправки Huawei в разведывательную экспедицию на международные рынки все плодородные земли там тоже были давно оккупированы западными игроками. Возможности зацепиться сохранялись лишь в труднодоступных местностях, а также в странах и регионах, где царит нестабильность, и в географических областях с крайне неблагоприятными природными условиями, где крупные западные компании не спешили инвестировать сколько-нибудь внушительные средства в инфраструктурные проекты. Чтобы не упустить эту последнюю возможность, сотрудники Huawei массово оставили дома и семьи и отправились работать в неведомые дальние страны. И с тех пор Huawei так и продолжает двигаться вперед по избранному узкому коридору возможностей.

Иного выбора, кроме битвы за выживание в этой, казалось бы, безнадежной войне, у компании не оставалось. Ключевыми качествами являлись гибкость, энергичность и бескомпромиссная настойчивость. Компания была поставлена в настолько стесненные и тяжелые условия, что стала приобретать волчью хватку.

В 1997 году в статье, озаглавленной «Развитие организационных механизмов, способствующих выживанию и росту компании», Жэнь Чжэнфэй впервые прямо сформулировал эту концепцию, заявив, что организация должна создавать такую структуру и среду, где волки смогут чувствовать себя вольготно и не утрачивать природную агрессивность. Он также заметил, что менеджеров с напористым характером нужно стимулировать к выработке у себя волчьей хватки и стайной сплоченности – качеств, необходимых компании, работающей над расширением своего рыночного ареала. Им нужно выработать в себе способность почувствовать и не упустить любую возможность для расширения портфеля продуктов и рыночного присутствия компании. Вместе с тем организация должна воспитать в своих рядах еще и группу «бэев»[105 - Бэй – уже упомянутое в первой главе существо из китайской мифологии, похожее на волка с длинными задними и короткими передними лапами. – Прим. автора.] – должностных лиц, способных правильно выстроить инфраструктуру управления и за счет этого гармонизировать внутриорганизационные взаимодействия и операции и обеспечить тыловое снабжение волков, сражающихся на передовой.

На следующий год Жэнь Чжэнфэй написал новую статью под названием «Долго ли Huawei удастся высоко нести свое знамя?», где впервые выдвинул тезис о необходимости привития «волчьей» культуры компании в целом. В частности, там было написано:

Компании нужно воспитать волчью стаю. У волка три характерных качества: острое обоняние, цепкая хватка и стайный менталитет. Все три жизненно необходимы и для расширения бизнеса. Следовательно, нам нужно предложить людям достаточно гибкую среду, в которой они будут мотивированы к тому, чтобы биться за успех, зорко выслеживать любые новые возможности и вцепляться в них. Отдел продаж разработал новый организационный план, нацеленный на то, чтобы уравновесить агрессивность менеджеров-волков благоразумием бэев-администраторов. Конечно, этот план применим только к тем отделам, которые отвечают за расширение бизнеса. Другие отделы пусть выстраивают систему управления и назначают менеджеров сообразно собственным целям и задачам.

Так компания Huawei стала исповедовать «волчий дух», но тут важно помнить, что в понимании Жэня Чжэнфэя и в рамках его концепции волчий дух не имеет ничего общего со звериной жестокостью, кровожадностью или бесчеловечностью; напротив, людям предлагается перенять у волков их лучшие качества – острое чутье на открывающиеся возможности и видение стратегических перспектив, боевитость и целеустремленность, армейское чувство локтя и взаимовыручки. Если коротко обобщить все эти качества, то это зоркость, воля и характер. Разве три этих человеческих свойства не приветствуются единодушно всеми культурами и цивилизациями?

Вот что было написано в одной из журналистских статей под названием «Ступени эволюции: от волков до львов»:

Что собою являют волки с точки зрения льва? Нападают на льва всей стаей, сто на одного, и зубами прогрызают себе путь в его охотничьи угодья с периферии до самой сердцевины. Предлагают и держат невероятно низкие цены до тех пор, пока бизнес льва окончательно не станет убыточным. Стратегия волков преду сматривает использование всяческих нестандартных приемов и лавирование в хитросплетении взаимоотношений и связей; при этом полагаются они на непревзойденную волчью приспособляемость и понимание специфики местного рынка, за счет чего полностью нивелируют все техническое и финансовое превосходство льва.

Очень живая картина того, что являла собою Huawei на рубеже тысячелетий. В чем-то неполная, в чем-то гиперболизированная, но в общих чертах дающая очень точный портрет организации на том этапе развития. Однако уже в 2002 году Huawei, накопив собственный портфель первоклассных продуктов и технологий, прекратила демпинговую войну. Еще одна картина, нарисованная в той же статье, представляет Huawei уже и в новой ипостаси:

Волки жаждут победы, но и умеют крайне стойко переносить встречные удары или разочарования. Они идеально приспосабливаются к обстановке и склонны биться за выживание всей стаей и любой ценой. Короче говоря, волки являют собой лютую и неотступную угрозу львам.

Но Huawei уже давно не одинокий волк из местного леса; компания заматерела и превратилась в огромного «волчару», вольготно чувствующего себя на глобальном рынке, то есть по многим параметрам, по сути, успела сама эволюционировать во льва. И в связи с этим лидеров Huawei беспокоит, как бы с превращением компании в «царя зверей» ее волчья стая не приобрела вальяжности, свойственной львиному прайду, утратив волчий дух стайной охоты. Кому как не лидерам Huawei знать, какими волчьими ямами бывает усеян внешне гладкий путь к успеху и процветанию. При этом самую большую опасность для компании на любом этапе развития представляют ее собственные ошибки и ошибки ее руководства.

Учиться у соседей: Huawei чужда самоуспокоенность

«Вечный город» часов с остановившимися маятниками

Как-то раз мне довелось принимать гостившую в Пекине португальскую делегацию во главе с гендиректором Portugal Telecom Зейналом Бава[106 - Зейнал Абедин Мохамед Бава (порт. Zeinal Abedin Mohamed Bava, р. 1965) – уроженец Мозамбика из суннитской семьи, в 1975 году переехавшей в Португалию, выпускник факультета инженерных наук Университетского колледжа Лондона (UCL), в 1989–1999 годах – топ-менеджер португальских отделений инвестиционных банков Warburg Dillon Read, Deutsche Morgan Grenfell и Merrill Lynch International; затем финансовый директор (2000–2008) и гендиректор (2008–2014) Portugal Telecom, SGPS, S. A. (сокр. PT) и гендиректор аффилированной бразильской телекоммуникационной компании Oi S. A. (2013–2014); в июле 2014 года подал в отставку с поста главы PT, чтобы «всецело сосредоточиться на развитии Oi», которую неожиданно покинул 7 октября 2014 года уже без всяких объяснений.]. В разговоре за обедом в элитном «Клубе Чанъань»[107 - «Клуб Чанъань» (кит. ?????, англ. Chang An Club) занимает четыре этажа в «небоскребе-штанах» штаб-квартиры CCTV на проспекте Чанъань, названном в честь легендарной древней столицы Китая.] дорогой португальский гость завел разговор о Huawei и лично Жэне Чжэнфэе, вспомнив, в частности, как Жэнь однажды задал ему вопрос: «На каком-то этапе мировой истории Португалия владела почти половиной мира. Как так получилось, что с тех пор территория страны сжалась до небольшого лоскутка на краю Европы?» Бава с коллегами были шокированы. Да, в XVI веке португальские искатели приключений и первооткрыватели, завоеватели и мореплаватели водрузили флаги своей страны почти во всех известных тогда частях света и подчинили значительную часть мира Португалии, маленькой стране с населением в несколько миллионов человек. Затем большинство португальцев покончили с приключениями и остепенились, предпочтя прежней неугомонности размеренную роскошную жизнь за счет вывезенных из Латинской Америки несметных золотых сокровищ индейцев. И правители, и простые жители империи предались праздности и лени. Искусство мореплавания и трудолюбие выветрились, а со временем и вовсе улетучились из их жизни. А богатство как нахлынуло водопадом, так же быстро и утекло.

Итальянские часы – от башенных до карманных и наручных – славятся на весь мир. Во Флоренции, Венеции и особенно в Риме часы видишь повсюду – в магазинах и отелях, кафе и соборах, на улицах и площадях. Смотрятся они изысканно и элегантно. Но наблюдательные гости Вечного города часто удивляются: почему римские часы повсюду или спешат, или отстают, или вовсе давно стоят с застывшими маятниками. Похоже, часы в Италии – лишь элемент декора: времени у местных жителей в избытке, просто девать некуда. Интересно, всегда ли итальянцы столь легкомысленно относились к своему времени? Однако достаточно посетить двухтысячелетний Колизей, бережно хранимые веками соборы и музеи, старый город купцов Венецию, умыться из-под крана римского водопровода, которому более двух тысяч лет, – и не можешь не испытать восхищения былыми достижениями этой страны. Нет, все-таки, совершенно определенно, близко бы не было тут столь колоссальных достижений при столь безалаберном и расточительном отношении ко времени, как в наши дни.

В октябре 2014 года я побывал на лекции профессора IMD Жоржа Аура[108 - Жорж Аур (фр. Georges Haour) – профессор кафедры управления технологиями и инновациями лозаннского Международного института управленческого развития (англ. International Institute for Management Deve lopment, сокр. IMD) – ведущей швейцарской частной бизнес-школы; автор сотен статей и четырех монографий, последняя из которых – «Создано в Китае: как Китай становится мировым лидером в области инноваций» («Created in China: How China is Becoming a Global Innovator», Bloomsbury, 2016) посвящена раскрытию механизмов, стоящих за «китайским чудом».] «Инновации в Швейцарии», по завершении которой мы с ним обменялись кое-какими мыслями. Аур сказал, что европейская интеллектуальная элита пребывает в состоянии всеобщей тревоги и беспокойства. Умонастроения преобладают критические, а уровень озабоченности такой, что весьма способствует бурному расцвету клинической психиатрии. На мой вопрос о причинах профессор ответил, что европейцы утратили энтузиазм по сравнению с американцами и китайцами, причем особенно это заметно именно на фоне Китая, где до сих пор все помешаны на предприимчивости.

Еще в 2003 году Жэнь Чжэнфэй предрек Европе крах из-за культуры иждивенчества, развивающейся на ниве щедрых социальных пособий. И добавил после задумчивой паузы: «Как знать, не падет ли и Huawei жертвой самоуспокоенности?»

За последние тридцать лет человечество пережило глобализацию невиданных ранее в истории масштабов. Однако кто больше всего выиграл от этой тщательно разработанной и срежиссированной западными элитами постановки? Несомненно, развивающиеся страны, и прежде всего Китай как их флагман. Почему правительство США и некоторые американские компании, еще недавно выступавшие за свободную торговлю, вдруг снова принялись ратовать за протекционизм, направленный против китайских компаний наподобие Huawei? Несколько лет назад на Всемирном экономическом форуме в Давосе Джон Чемберс, глава Cisco, без всяких обиняков заявил Жэню Чжэнфэю прямо в лицо: «Америка – моя территория!»

Фундаментальная причина столь резкого высказывания в том, что китайские предприятия наподобие Huawei за какие-то тридцать лет с наскока захватили ведущие позиции в глобальных цепях создания стоимости высокотехнологических отраслей, поставив под колоссальную угрозу удобную для западных предпринимателей теорию так называемого международного разделения труда.

Как же этим компаниям удалось выйти на мировой уровень и из робких ростков, пробившихся на скудной почве развивающихся стран, вырасти в исполинов, возвышающихся над рынками всей планеты? Во-первых, интернет открыл широчайший спектр новых возможностей для обмена информацией, результатом чего стала глобальная мобильность технологий, капиталов, талантов, знаний и навыков в области корпоративного управления.

Во-вторых, западные компании, по большому счету, попали в «цивилизационный капкан», излишне положившись на заемный капитал и накопив умопомрачительные долговые обязательства ради поддержания высокого уровня общественного благополучия и социальной защищенности населения. Начиная с XV века, ознаменовавшего конец Средневековья и положившего начало религиозной реформации, западная цивилизация двигалась в направлении все большего раскрепощения человечества, расширения границ дозволенного ради осуществления чаяний, распространения духа искательства и предприимчивости, жертвенности, преодолений и завоеваний, воплощением которого стали Колумб и другие великие путешественники. Вопреки непрестанным войнам, эпидемиям и природным катаклизмам, западный мир сумел пробиться к абсолютным вершинам цивилизационного развития – как материальным, так и духовным. Однако 60 лет мирной и сытной жизни по завершении Второй мировой войны сослужили многим странам Запада медвежью услугу, доведя их до состояния чванливого самодовольства, характеризуемого неумеренным потреблением, всеобщей инертностью и чрезмерной зависимостью от непомерно раздутых социальных пособий и гарантий, причем последнее особенно болезненно ударило по странам Евросоюза.

В-третьих, и это, возможно, самое главное, неудовлетворенность своим материальным благосостоянием и духовный голод, обуявшие миллиард с лишним жителей Китая, пробудили в китайском народе социальную активность и массовое стремление к развитию и свершениям. И страна двинулась в победное наступление по всем фронтам, толкаемая вперед тем же безмерным волчьим аппетитом, который столетием ранее поднимал в атаки войска его нынешних западных партнеров. Сотни миллионов китайцев стали участниками самой массовой в истории человечества волны урбанизации. А тем временем еще десятки миллионов самых предприимчивых и беспокойных китайцев отправились покорять внешний мир, движимые неутолимой тягой к богатству, знаниям и личному успеху, а некоторые еще и подспудным чувством призвания к исполнению миссии во имя родины, – и стали новыми конкистадорами XXI века, только родом с Дальнего Востока. Huawei и ее люди – самые живые и яркие представители этой группы, возродившей дух Колумба.

Ключ к взлету и падению любого народа, страны или компании лежит во внутренней жизненной силе составляющих их личностей и групп. Жизненная энергия – душа любой организации, а инерция, напротив, подобна раковой опухоли, пожирающей ее организм изнутри.

180 000 бойцов-одиночек на марше за покорение мира

Соединенные Штаты Америки являют собой исключение среди стран западного мира. Хотя и лопнувший на рубеже тысячелетий пузырь интернет-коммерции, и финансовый кризис 2008 года больно ударили по американской экономике, никаких признаков вступления США в полосу затяжного спада не наблюдается. Страна по-прежнему способна поддерживать баланс между восстановлением национальной экономики и поддержанием на должном уровне социального благополучия и стабильности. При этом Америка продолжает оставаться общепризнанным мировым лидером во всех высокотехнологичных отраслях, включая информационные технологии, энергетику на основе возобновляемых ресурсов, нанотехнологии и производство медицинского оборудования. Даже при внешне оскудевшем государственном бюджете США бизнес в стране продолжает процветать, а ее национальная валюта – доллар – оставаться главным платежным средством на глобальных финансовых рынках. Все вышесказанное означает, что Америка, вероятно, первой из стран Запада оправится от последствий финансового кризиса. В 2013 году экономика США фактически уже вышла на новый виток оживления – и все благодаря энергичности и жизнелюбию, присущим американскому обществу.

Задолго до этого, еще в 2000 году, Жэнь Чжэнфэй рекомендовал своим коллегам к прочтению статью «Неспящие в Кремниевой долине»[109 - «Неспящие в Кремниевой долине» (англ. Sleepless in Silicon Valley) – каких-либо сведений о первоисточнике этой статьи к 2017 году не сохранилось.]. Из этой статьи можно составить реальное живое представление о том, насколько въелся в самое сердце американской культуры дух состязательности и предприимчивости. В статье говорится:

Все эти программисты, разработчики ПО, предприниматели и менеджеры проектов свято верят, что спать грешно, поскольку можно проспать удачу. Движимые великими ожиданиями, стимулирующие себя крепчайшим кофе кружка за кружкой, они заставляют себя сохранять бодрость перед мерцающими экранами мониторов до четырех, пяти, шести часов утра, забывая о том, что где-то там, дома, есть у каждого из них теплая, уютная постель… Такова их плата за доступ к международным рынкам, охватывающим практически все часовые пояса. Каждый новый день они начинают с новой отправной точки, продолжая лихорадочно продвигать и расширять границы доступного интернет-технологиям.

И в таком единообразном стиле проходит жизнь около 200 000 высококвалифицированных работников хайтек-отрасли Кремниевой долины. Практически все они зарабатываются допоздна. В то время как большинство нормальных людей заполняют офисы строго в рабочие часы, на стоянках возле хайтек-кампусов машин полным-полно и в три часа ночи. Кое-кто из работников может себе иногда позволить роскошь заночевать дома, но и эти единицы, как правило, подключают свои персональные компьютеры к офисной сети.

Высокие технологии, подобно большому спорту, стали не просто уделом молодежи, но и настоящим полем для соревнований по поддержанию выносливости и молодости. Статистика свидетельствует, что подавляющее большинство хайтек-работников составляют холостяки в возрасте до 35 лет. Большинство из них заняты тем, чтобы выжать из своих мозгов максимум до утраты ими юношеской гибкости.

В связи с этим интересно отметить, что «матрац-культура» Huawei не единична, не уникальна и не может инкриминироваться компании как нечто злонамеренное. Были похожие прецеденты в той же Кремниевой долине – и не один. К примеру, в вышеуказанной статье говорится: «Поначалу в Netscape[110 - Netscape Communications Corporation – основанная в 1994 году калифорнийская компания – разработчик прикладного программного обес печения для ПК, получившая широкую известность благодаря созданному ею браузеру Netscape Communicator; в конце 1998 года поглощена за 4,2 млрд долларов медийным конгломератом AOL Inc.] отводили для отдыха особую комнату, где на полу с ковровым покрытием могли прикорнуть заработавшиеся до глубокой ночи сотрудники. Позже компания закрыла импровизированные спальни, призвав сотрудников ночевать дома, в удобных постелях. Но работники компании еще долго упрашивали руководство вернуть им эти комнаты». Так же и в Huawei: разве кто-то хоть раз пожаловался на матрацную культуру? И сегодня под рабочими столами офисных сотрудников Huawei всегда найдутся свернутые матрацы разнообразных цветов и фасонов.

В 2001 году Хо Давэй[111 - Хо Давэй (пиньинь Huo Dawei) – в настоящее время президент Центрального научно-исследовательского института Huawei в Шэньчжэне.] отправился в командировку в Исследовательский институт Huawei в США. Раньше в Кремниевой долине Хо бывать не доводилось, и ему не терпелось прочувствовать, что собой представляет эта знаменитая колыбель высоких технологий. Однако оказался он там не вовремя: в США только что лопнул пузырь доткомов, похоронив великое множество ИТ-стартапов, так что Кремниевая долина превратилась в некое подобие долины смерти. На этом фоне кое-какая жизнь все-таки теплилась, потому что, приехав в сопровождении местного ученого на парковку Cisco в одиннадцать вечера, Хо застал там достаточно много машин. Ученый-провожатый заметил: «Машин-то сколько. Опять, должно быть, все сверхурочно работают». Но больше всего потрясло Хо другое. Рассказывая местным труженикам ИКТ о системе ценностей и корпоративной культуре Huawei, он боялся, что здесь его просто не поймут, однако услышал в ответ, к полному своему изумлению: «В Кремниевой долине все это тоже в порядке вещей. Бизнесы не имеют другого выбора кроме того, как строиться вокруг клиентов с их нуждами, а успех дается исключительно за счет тяжелого труда. Иначе просто не бывает». И тут Хо с удивлением осознал, что культура Huawei идеально укладывается в рамки культуры Кремниевой долины. Культура Huawei оказалась отнюдь не уникальным порождением компании.

Один высокопоставленный руководитель Huawei сказал:

Часто заявляют, что иностранцам, дескать, культуру Huawei не понять, но я как-то не очень в этом уверен. Зарубежным компаниям вовсе не чужда концепция клиентоориентированности. Они работают над решениями, которые нужны клиентам; ведь если не ставить во главу угла интересы и нужды клиентов, то никаких заказов они не получат. Это же универсальный принцип, хотя можно его сформулировать и еще понятнее: почему одним работникам платят больше, чем другим? Потому что они больше работают и приносят больше пользы компании. Больше сделал – больше получил, вот и все. Признание ценности трудозатрат и реального вклада в работу – вот та идея, которую мы пытаемся до всех донести, и я не вижу причин, по которым эта концепция может встречать у кого-то непонимание.

Сегодня у Huawei 180 000 наемных работников, из них более 70 процентов – иностранцы. Это люди с разным уровнем образования, разных национальностей и вероисповеданий, с разными характерами и убеждениями, но вот уже двадцать лет они слаженно работают на пяти обитаемых континентах во имя единой цели под общим руководством горстки китайских предпринимателей, исповедующих совершенно чуждую лично им культуру.

Так что же их сплачивает? Исключительно общий для всех набор базовых ценностей и представлений.

Клиенты – опиум для сотрудников Huawei

Шестого января 2014 года в китайском ресторанчике шанхайского района Пудун я взял интервью у заместителя управляющего представительством Huawei в Шанхае по имени Ся Цзунь[112 - Пиньинь Xia Zun.]. За полгода до этого он был переведен сюда из Ливии, где вместе с еще двумя коллегами-китайцами удерживал плацдарм компании на протяжении всего периода активных военных действий[113 - Имеется в виду гражданская война в Ливии, продолжавшаяся с февраля по конец октября 2011 года.]. Вот выдержки из этого интервью:

Вопрос: Что стало для вас самым незабываемым за семь лет несения вахты в Ливии?

Ответ: Однажды пришлось вести предварительные переговоры и готовить документы по проекту пять суток подряд без сна и отдыха. Мне тогда было 26 лет, энергии хоть отбавляй. А в день решающих переговоров я даже позавтракать не успел, а клиент разрешил зайти в переговорную лишь одному человеку с нашей стороны. Я, как старший, зашел туда, и мы безостановочно обсуждали условия контракта с десяти утра до четырех часов дня, шесть часов подряд без еды и питья, прежде чем клиент предложил сделать небольшой перерыв. Я быстро сбегал на улицу, перекусил колой с гамбургером, выкурил сигарету – и мы продолжили торговаться до шести вечера, пока я клиента наконец не уломал. Он так и сказал: «Да, видно, что вы ребята боевые, с такими, как вы, нам не о чем беспокоиться». При этом на роль переговорщика клиентом был нанят профи-европеец, очень искусный и умеющий убедительно настаивать на своем. Если бы мне не удалось сторговаться и заключить сделку, мы бы понесли колоссальные убытки. Мы в тот день подписали контракт на реализацию проекта стоимостью 75 миллионов долларов, из них сорок с небольшим по предоплате и тридцать с небольшим – в конце года. А суммарно мы в том году заработали в Ливии более 100 миллионов долларов.

Вопрос: Компания как-то отблагодарила вас за добытый сорокамиллионный контракт?