30 кейсов для малого бизнеса

Попытка успокоить себя была удачной, но я понимал: в сжатые сроки мне надо найти помещение, сделать в нем хотя бы минимальный косметический ремонт, купить необходимое оборудование, оформить зал, «раскрутить» мероприятие и привлечь аудиторию, а заодно осилить огромную кучу других, более мелких, но не менее важных задач!

Что ж, это был серьезный вызов. И я его принял, чем горд до сих пор.

То, что было сделано за те две недели – хотя, по прикидкам опытных людей, все должно было занять пару месяцев, – называется MVP (minimum viable product): продукт, обладающий минимальными, но достаточными характеристиками для удовлетворения первых потребителей.

Я подошел к вопросу активно и творчески, набросав ключевые точки для создания своего MVP.

Что и как?

• Помещение. Найти в более-менее крупном городе зал для мероприятия, отвечающий минимальным требованиям деловой этики и комфорта, с наличием Интернета – не проблема. Час – и у вас на столе список телефонов и контактов в мессенджерах, по которым можно начинать вести переговоры о цене.

• «Поставить» маркетинг семинара, используя контекстную рекламу в поисковиках, таргетированную в соцсетях, а также быструю коммуникацию – например, через радиоролики на станции, популярной у целевой аудитории, – при желании можно было за неделю. Причем все, что касается привлечения аудитории через Интернет, – буквально за один-два дня.

• Отделка и ремонт – вообще не проблема: добро пожаловать на строительную базу. К счастью, команда единомышленников обладала не только головой, но и руками: с большой долей уверенности можно было надеяться, что стены будут окрашены ровно, а пол – уложен горизонтально.

• Закупки оборудования – аналогично. Разумеется, в первую очередь стоило рассмотреть аренду или б/у оборудование – неплохой с точки зрения затрат вариант, но требующий проверки работоспособности техники. Неувязки с ней нам были нужны менее всего.

Итого в сухом остатке: весь перечень задач по созданию MVP номинально для своего решения требовал одной недели на бутербродах с кофе и без выходных. Прибавим еще три-четыре дня на форс-мажоры – и вот передо мной трезвый план запуска собственного тренинг-центра за две недели. Причем «под ключ»!

Спустя 13 дней напряженной работы мы с командой ночью укладывали ламинат, параллельно настраивали проектор, ставили флипчарт и расставляли стулья, потому что уже утром должен был начаться семинар. Мы успели «на тоненького» – но все-таки успели!

Все прошло «на ура»: мероприятие прошло на должном уровне, и все остались довольны, а я получил бесценный опыт, который использовал в дальнейшем еще много раз. Созданного MVP оказалось вполне достаточно, чтобы протестировать, как работает ниша. Как оказалось, очень неплохо. Сделав должные выводы, я продолжил в нее инвестировать и «доводить до ума». Так появился мой тренинговый центр «Масштабатор».

Но если бы вы знали, сколько людей делали большие глаза и удивленно спрашивали меня, зачем я ввязался в тот срочный проект! Ведь можно было не пороть горячку, а не торопясь, спокойно подыскать для своих нужд помещение, сделать хороший ремонт, тщательно отладить маркетинг и рекламу – и спокойно запуститься. Месяцев через пять-шесть.

Действительно, так можно было поступить, если бы я не знал печальных примеров тех, кто месяц придумывает название для своей компании, неделю – цветовую гамму, полгода разрабатывает сайт, год договаривается с поставщиками, месяц выбирает офис. Когда наконец приходит время работать, такие компании закрываются. На собственном опыте я понял: при старте бизнеса скорость важнее тщательности. И именно так я теперь открываю все свои проекты.

Но есть одна важная деталь. «Быстро» не должно означать «плохо». Ни в коем случае нельзя экономить на качестве самого продукта или маркетинге – это видно сразу, и ничего, кроме отторжения, у ваших клиентов и покупателей не вызовет. Тем не менее формат MVP с его меньшими тратами времени и денег вполне подойдет для большинства стартапов.

Да и вообще, минимально жизнеспособный продукт – отличный способ проверки прибыльности и перспективности любой бизнес-идеи, даже если вы уже имеете определенный предпринимательский опыт. При минимальных затратах времени и денег вы можете протестировать сразу четыре-пять ниш и с большей вероятностью найти среди них работающие. Если же вы бросите все свои ресурсы лишь на одно направление, цена неудачи будет слишком высока. Помните об этом.

Резюме: ничего идеального не бывает, а на старте собственного проекта – тем более. Главная задача на этом этапе – создать тот самый MVP и оценить его перспективность в «боевых» условиях. Вкладывайте в дальнейшее развитие идеи только тогда, когда она действительно начинает приносить прибыль!

Когда я начинал свое первое дело, меня совершенно не заботило, как именно мои сотрудники работают над задачами. На деле же в компании царила своего рода анархии: все занимались всем, а четких инструкций не было вовсе.

Кейс 3.

Бизнес-процессы в компании

Когда я начинал свое первое дело, меня совершенно не заботило, как именно мои сотрудники работают над задачами. На деле же в компании царила своего рода анархии: все занимались всем, а четких инструкций не было вовсе.

Такая ситуация характерна для большинства небольших компаний. По-прежнему ее опасность недооценивают многие предприниматели, а некоторые вообще смотрят на подобное сквозь пальцы.

Как вы думаете, почему это приведет их к серьезным проблемам в будущем?

Работа, которую выполняют ваши сотрудники – постоянно изменяющийся процесс, который требует контроля. Согласитесь, что пустив все на самотек, вы рискуете получить либо невыполненную задачу, либо выполненную настолько плохо, насколько это возможно.

Второй вариант куда более вероятен: когда нет четкого понимания, как выполнять ту или иную работу, выполнять ее будут как захотят. И кто захочет.

Мне удалось составить максимально точную инструкцию по управлению бизнесом – я назвал ее «книгой автоматизации бизнеса». Методики составления, описываемые процессы и методы могут быть разными в зависимости от компании. И все же я вас уверяю: она определенно сэкономит вам кучу времени и денег.

Но сначала о причинах, которые, как известно, корень правильных решений.

Когда я создавал сеть студий веб-разработки, то все чаще замечал: моя роль в компании постепенно сводится не к развитию бизнеса, а к «затыканию дыр». Проблемы появлялись буквально из ниоткуда: как только мне удавалось погасить один «пожар» в рабочем процессе, рядом тут же возникал другой. Иногда мне представлялась такая картина: несущийся на огромной скорости корабль – и я в трюме, бегающий туда-сюда и затыкающий возникающие в обшивке дыры.

В один прекрасный день мне все это надоело. Но неужели все работают именно так?

Проблемы

Прежде всего, я понял, что одной из причин такого положения дел была моя лень как управленца. Все, что было необходимо, – провести несложный анализ, который дал мне следующую информацию.

Большая часть работы лежала на меньшем количестве людей. Но это было вполне объяснимо и логично: один специалист способен вести несколько проектов. Казалось бы, что тут такого? Но на деле получалось вот что: каждый хватался за все подряд – то есть у сотрудников не было четко структурированного плана работы. К примеру, человек мог выполнить аудит сайта клиента, но не сообщить об этом тому, кто занимался прямым общением с потенциальным заказчиком. В результате в компании возникала жуткая неразбериха, а распутывать ее последствия приходилось, разумеется, мне.

Но самое неприятное в том, что… должностные инструкции (а также всевозможные скрипты для общения с клиентами) у нас все-таки были – но почему-то не работали. Оставалось выяснить почему и исправить ситуацию.

Логика

Я начал наблюдать за тем, как именно поступающая задача проходит по цепочке сотрудников, и такой детальный разбор очень быстро указал мне на причину творящегося хаоса.

Дело в том, что я не учел одного: должностные инструкции в мелких и средних компаниях, со штатом в 10—50 человек, просто-напросто не будут работать – слишком быстро меняется численность коллектива. Да, текучка – это беда малого и среднего бизнеса. Представьте: один человек выполняет ряд процессов. Затем он увольняется, но процессы-то никуда не исчезают! Их все равно нужно делать, а замены сотруднику пока нет.

Далее ситуация развивается таким образом: вы либо начинаете «подхватывать» срочные процессы сами, «затыкая дыры», либо передаете их другому сотруднику. О качестве, с которым задача будет выполняться во втором случае, умолчу. Тем более если задача непрофильная.

Те же процессы, которые не требуют срочного выполнения, откладываются в долгий ящик, а то и вовсе забываются. Но до поры до времени: будьте уверены, что они все равно «вылезут», когда их масса достигнет критической точки. Вот тогда-то и возникнет еще одна проблема.

Мои действия

Я стал действовать методом от обратного. Я решил не писать инструкции для имеющегося числа работников, а взял объем задач и посчитал, сколько мне нужно для него сотрудников.

Я описывал все, что знал – о работе компании, о том, как действует каждый специалист, и о том, какие дыры мне приходится затыкать изо дня в день. И вот к чему пришел.

Прежде всего, я пересмотрел для себя понятие бизнес-процесса. Если раньше я связывал его исключительно с работой, то теперь стал подразумевать под ним любое регулярное действие в компании: от поливки цветов в офисе до скриптов работы с ключевыми клиентами.

Почему? Я пришел к тому, что даже самый незначительный процесс, протекающий в компании, очень важен для нее в целом.

Например, люди любят с утра пить кофе. Кофе всегда находится в определенном месте. И персонал, приходя на работу, наливает себе чашечку ароматного напитка. А теперь представьте, что кофе закончился – его забыли купить. Сотрудники компании в начале трудового дня не совершили небольшой привычный ритуал. Ерунда? А вот и нет! Отсутствие такой мелочи, как чашка кофе с утра, незаметно, но повлияет на работу всей компании. И не исключено, что приведет к печальным для бизнеса последствиям.

Самый простой пример: из-за несоблюденного «ритуала» сотрудник не в должном настроении поговорил с клиентом – сделка сорвалась и привела к потере сотен тысяч рублей. Почему? Потому что четко не закреплено, кто регулярно покупает кофе!

Конечно, я намеренно преувеличиваю. Но именно такова логика влияния любого регулярного процесса в рамках вашей компании на ее работу.

Решение

Ну а теперь – к самой технологии.

Старая добрая таблица Excel в GoogleDocs снова оказалась незаменимым инструментом – я начал вносить туда подряд все процессы, которые протекают в компании.

Сначала – самые незначительные и на первый взгляд пустяковые: