Магия роста малого бизнеса

1) собственник и его отношение

– … Ваша цель: в шестимесячный срок убыточный бизнес филиала превратить в прибыльный.

– Ресурсы?

– Полный карт-бланш. За исключением каких-либо дополнительных денежных вливаний: «ноль» в квадрате.

– Структура бизнеса?

– Хотя мы и называем предприятие «филиалом», на самом деле это местный частный бизнес, входящий в группу компаний: есть налаженные каналы поставок, каналы сбыта и отрегулированные схемы расчетов. Нет только положительной динамики, а быть должна.

– Результаты финансового аудита?

– Если б тупо воровали, то пригласили бы не вас, уж будьте уверены.

– Количество сотрудников?

– Пятнадцать– двадцать, в зависимости от сезона.

– Директор всего этого хозяйства..?

– Имеется. Он же владелец бизнеса там, на месте. Человек адекватный, но… недальновидный, если говорить политкорректно.

– Структура филиала?

– Директор всё хозяйство контролирует сам.

– Что, все 20 человек ему напрямую подчиняются?

– Совершенно верно.

– Система бюджетирования? Доходы, расходы, движение денежных средств?

– Как таковая система отсутствует.

– Система мотивации персонала?

– Платит людям, как бог на душу положит. Что-то по окладу, а что-то вне его – и вне единого социального налога, разумеется.

– Текучесть кадров?

– Есть костяк, который уже лет пять-семь единой командой работают, а есть сотрудники – например, склад, продажи – которые постоянно меняются.

– Инвентаризация товара регулярная?

– Утверждает, что да, но на деле – есть сомнения: остатки один в один совпадают с учетом, даже пересортицы нет.

– Так не бывает в жизни.

– Вот именно.

И вот я в качестве исполнительного директора, нанятого управляющей компанией, постараюсь за шесть месяцев изменить жизнь к лучшему в отдельно взятой коммерческой организации – по сути, в локальном малом бизнесе.

Суть его – спецодежда и средства индивидуальной защиты в оптовом сегменте рынка, с перспективой развития собственной розницы (так называемый сегмент «В2С», буквально «наш бизнес для клиента») и корпоративного направления («В2В» – «наш бизнес для другого бизнеса»).

Положение на рынке – лидирующее в рамках всей федеральной сети, а вот в данном конкретном региональном бизнесе – лишь четвертые.

Собственник местного бизнеса, он же директор филиала – немолодой уже дядька старой закалки, достаточно добродушный, несколько озабоченный фактом отрицательной динамики по росту доходов и весьма озадаченный тем обстоятельством, что к нему приставили «надсмотрщика» сверху. Таким образом, первая задача – донести, что я не враг, и показать, что деловая жизнь, а, главное, её результаты могут быть гораздо лучше, чем есть сейчас.

Хуже всего, когда человеку и не надо, чтобы было лучше – ему как бы и так комфортно, а на рабочем столе – сплошное камильфо. Но моё дело – отработать гонорар, а для этого он, директор, мне нужен в союзниках, а не в противниках. Помня, что у каждой медали есть две, а то и три и даже четыре позиции (две стороны, ребро, и зависание в воздухе), приступаю к завоеванию позитивного отношения к себе. Запасной мотив при отсутствии здоровых амбиций у объекта – это его страх, который нужно сформировать:

– Как насчет… ответственности за использование чужих ресурсов?

– Каких ресурсов?

– По филиалу финансовый результат за прошлый год – минус полтора миллиона, за текущее полугодие прогноз «минус девятьсот тысяч», то есть по итогам года – миллион восемьсот. Если нарастающим итогом – три триста. Не пугает? Это означает, что мы тратим больше, чем зарабатываем.

– Ну, так вот… спроса нет.

– Да не важно, на самом деле – есть он или нет. Важно, что товар-то мы взяли с отсрочкой платежа, вроде продали уже, и его нет – склад пуст, а деньги за него всё равно остались должны. Чем отдавать-то будем?

– Другую партию продадим и рассчитаемся.

– Втридорога, что ли, продадим и покроем сразу убытки?

– Постараемся.

– Так спроса же нет. Кому втридорога продавать? Сами-то мы, поди, не покупаем воду для офисных сотрудников втридорога, когда есть другие – адекватные – предложения?

Так, шаг за шагом, формируется беспокойное отношение объекта к своей якобы своей «нормальной» жизни: отказаться-то от его услуг управляющая компания не может, так как на локальном уровне все деловые связи лежат именно через него, а без них – нет не только перспективного бизнеса, но и надежды на то, чтобы вернуть утраченное и преумножить завоеванное. Таковы российские реалии – впрочем, во всём мире так.

И это вовсе не забота о дорогом и верном партнере: ничего личного – только бизнес.

Местный директор начинает, наконец, нервничать и волноваться. Переходим к конкретному ответчику за все деяния:

– В конце концов, вам дают товар в долг, но это может людям надоесть, раз они не видят от вас перспективы.

– Я с Пашкой уже восемь лет в этом бизнесе!

(Пашка – Павел Алексеевич – это самый крутой босс, президент группы компаний, который и нанял меня через своих подчиненных наладить дела в этом своём «филиале».)

– Когда к вам сосед каждый месяц приходит за десяткой, а отдает только восемь – вы долго ему взаймы давать будете? Верно, на третий месяц засомневаетесь. А если на отпуск с семьёй хватать не будет – попробуете вернуть свое кровное. А если сосед расписки писал – так и в суд на него недолго, лихоимца… верно? Бизнес бизнесом, а денежка врозь!

Как правило, звонок директора «своему другану Пашке» ничего не приносит – Пашка или на рыбалке в открытом океане, или на совещании у другого Президента (Того Самого)… в общем, недоступен, и почва подготовлена, сомнения в «жизнь состоялась» заложены и прорастают – ну, как минимум, местный директор не мешает, а зачастую даже очень помогает.

С другим, амбициозным типом местечковых директоров-собственников, работать с одной стороны проще, потому что они понимают важность задачи, с другой – осложняет дело их зачастую непомерный гонор, и рассуждают они примерно так: видеть-то проблему вижу, а ничего поделать не могу, но это не значит, что я глупей тебя, друг-исполнительный директор.

Ну, глупей-не глупей, а нам тут никому ничего доказывать в этой области и не нужно вовсе – смысл?