Магия роста малого бизнеса

–… за использованный нами метод так называемого стресс-интервью. Вам что-нибудь известно о таком?

– Вот-ты-ж… – вырвалось у меня: я действительно где-то читал о таком раньше.

– Это когда интервьюер ставит вас в заведомо дискомфортную с психологической точки зрения ситуацию и оценивает вашу реакцию и поведение в таких условиях.

– А-а… Ну, и как эксперимент?

– Вы его успешно прошли, и мне лично, поверьте, тоже не всегда комфортно проводить такие собеседования – в основном это применяется только при подборе руководителей среднего звена и топ-менеджеров. Есть необходимость объяснять цели такого метода?

– Нет, я понимаю, продолжайте, пожалуйста.

– Тогда второе: у вас после собеседования изменилось отношение к нашей вакансии? Это важно.

– Только в сторону ещё большего стремления её закрыть собственной персоной. Полагаю, от недостатка лояльности к сотрудникам компания не страдает, – не удержался я от сарказма.

– У нас очень хороший показатель по текучести кадров – её практически нет, только плановая. И я вас поздравляю – вы проходите в следующий тур конкурса. Завтра в двенадцать-ноль-ноль вам назначена встреча с генеральным директором. Вам удобно это время?

Удобно ли мне это время?! Удобно ли мне это вр…

– …время? Ровно в двенадцать? Я сделаю всё возможное, чтобы быть предельно пунктуальным, уверяю вас.

– Замечательно. Тогда я желаю вам удачи – она вам завтра действительно понадобится. У вас достойный коллега-конкурент.

– Не сомневаюсь. Лена, спасибо вам.

– Это вам спасибо – мне было чрезвычайно приятно с вами общаться.

– Также приятно, как с тем коллегой?

– Без комментариев, – рассмеялась она и попрощалась.

Я захлопнул кожаный флип своего телефона и машинально сунул его в карман. Пройдя несколько шагов, присел на парапет набережной, с которой приятно тянуло вечерней прохладой.

Я вглядывался вдаль, глаза отдыхали, а в угловатую декоративную выемку массивного ограждения набережной лёгкий бриз занёс клочок бумаги надорванного «А4», на котором виднелось строгое «Коммерческим агентам НЕ…» – дальше текст отсутствовал. Я повернулся к тротуару и медленно побрёл вдоль набережной, не заметив, как этот обрывок листа подхватило ветром и унесло в никуда.

2) 

персонал «конторы»

Второй шаг – это ближайшие сподвижники: как правило, внушить, что всё нормально и ничего страшного не происходит при явной нестыковке показателей, сам себе директор не может, в этом кто-то усердно его убеждает. Чаще это происходит опосредовано – через воспевание Наимудрейшего и Наичестнейшего. Таких воспевал необходимо выявить и объективно оценить по профессиональным компетенциям: скрытые лидеры в бизнес-коллективе опасны своими реальными мотивами, как спрогнозировать их развитие? – а риски несопоставимы.

Проводим собеседование с каждым из двадцати сотрудников. Помимо знакомства с персоналом, необходимо решить ещё одну важную задачу: распределить весь бизнес-функционал по людям, присвоить каждой исполнительной и управляющей функции «лицо» – в будущем это намного упростит задачу при разложении «конторы» на составляющие (анализ менеджмента) и рисовании нового скелета «фирмы» (синтез структуры).

Элементарный спектр деловой активности, как правило, сводится к четырём базовым векторам: в центре – главный руководитель, он же координатор всех процессов; сверху – коммерция и развитие, слева – финансы, справа – административ и внизу – техническое сопровождение (Приложение 1.1). Можно поменять их местами – не принципиально, на самом деле, что и кто слева или справа, вверху или внизу: важно, что указанные векторы покрывают своим внутренним неограниченным наполнением все потребности, направленные на создание добавочной стоимости и, соответственно, извлечение прибыли (т.е. в целом – организация бизнеса, не по-русски говоря); получилась своего рода «роза ветров менеджмента». Именно она и будет определять внутреннее взаимодействие и собственно структуру фирмы и функционала её сотрудников.

При составлении собственной матрицы во время собеседований с занятым персоналом, таким образом, мы и используем по возможности эти векторы: слева в столбик перечисляем функциональные действия (виды работ), справа – кто их выполняет, и в пересечении ставим «+» (Приложение 1.2). Зачем это надо? – чтобы сопоставить фактически выполняемые функции в «конторе» с реальными потребностями данного бизнеса. В 30% случаев выявляется задвоение функционала (т.е. двое сотрудников делают одну и ту же работу – зачем, для кого? – значит, кто-то из них чего-то не делает, но почему тогда получает за это деньги?), в 65% – бухгалтер составляет рекламные посты, а кладовщик возит письма на почту, т.е. профессиональная нагрузка распределена с явным перекосом; 5% приходится на отсутствие человека, выполняющего востребованную функцию – например, никто тут не знакомит вновь нанимаемых работников с действующими «на фирме» (нет, пока ещё – «в конторе») правилами, актами, регламентами и положениями – а это и определяет «основу духа фирмы», её особенности, а говоря полунаучно – базис внутренней корпоративной культуры.

Как правило, на второй или третий день моего пребывания «у власти» (вернее, рядом с ней), к началу собеседований с людьми, я уже успел ознакомиться с основными приказами, а также понять, что служащий здесь народ опасается перемен. И это закономерно: они ж не знают, какого рода перемены грядут, и грядут ли вообще; кого они затронут и в какой степени. Вдруг уволят? – большинство ведь до сих продолжает свято верить, что работодатель всемогущ, когда на самом деле ему ещё нужно постараться, чтобы уволить неугодного, или просто лентяя, или даже просто бесстыдного ворюгу – ну такой вот у нас действующий Трудовой кодекс. Я не говорю, что невозможно, я говорю – «нужно постараться», то есть затратить дополнительные ресурсы – временные и порой материальные, собрать доказательную базу, обложить себя актами и свидетельскими показаниями… в общем, это довольно-таки длинная, но тоже занимательная тема, имеющая хоть и не прямое, но косвенное отношение к предстоящим собеседованиям.

Наконец, все двадцать человек разного возрастного калибра прошли перед моими глазами: со всеми я общаюсь вполне демократично и при полном позитиве… и… словно жизнь пронеслась мимо. Жизнь отдельного предприятия, наполненная своими интригами, взлетами и падениями, переживаниями и былинами. Тут важно отделить эмоции от фактов, заполнить матрицу функционального соответствия и постараться с первого же наскока ответить на вопрос: почему бесспорно доходный бизнес приносит убытки? – это при том, что не воруют. Или воруют, но на копейки – туалетную бумагу да жидкое мыло – как у нас в российских конторах принято. Миллионами-то гребут в корпорациях, не здесь, и это тема для иного бестселлера.

По итогам встреч выясняется, что бизнес, оказывается-то, семейный – восемь человек из двадцати двух связаны родственными узами. Забавно. Ниточка ведет к местному директору.

– Зачем родственников-то набрали?

– А кому ещё доверять-то в этой стране?

– Действующему законодательству, Гражданскому и Уголовному кодексам, в частности.

– Мы к такому не приучены.

– Жаль.

Хочется добавить: «А требовать с тестя, чтоб он склад выметал каждое утро – приучены? Или вы сами за него метете? Или клиенту нравится отгружаться в таких условиях – в пыли и вони?» Но этика деловых отношений не позволяет – пусть «друган Пашка» сам его тычет и воспитывает, мне за няньку не доплачивают. Да и время Х уже вот оно, пришло, а это не тычки и подзатыльники – это уже постановка регулярного менеджмента, всё по-взрослому.

Имея на руках карт-бланш от спонсоров, можно разогнать всех родственничков и набрать персонал заново. Но это на первый взгляд только. На второй – никак нельзя: специфика бизнеса требует, во-первых, глубокого знания продукта, его производственные характеристики и отличительные от конкурирующих товаров качества, а на этом рынке таких знатоков – единицы, и «натаскиваются» они годами; во-вторых, оптовый бизнес часто завязан на личных отношениях линейного менеджера с клиентом. Во многих компаниях есть практика ротации сотрудников отделов сбыта, но такая инициатива тоже чревата обратными последствиями: стараясь защитить себя от возможной коррупции в среде персонала, реально потерять терпение покупателя, который вынужден регулярно привыкать к новым лицам, его обслуживающим. Это «P&G» в России может себе позволить подобную внутреннюю политику, а «Васин и Ко» – с предельной взвешенностью, оценив перспективные риски и спрогнозировав вероятные последствия.

Но то, что от уз нужно в итоге избавиться – сомнению не подлежит.

После долгих раздумий и сопоставлений приходим к выводу: чтобы обеспечить преемственность знаний, не потерять существующие объёмы сбыта и безболезненно «избавиться от балласта», самым оптимальным представляется заставить «родню» обучить потенциально пригодных сотрудников продуктовой линейке (это займет примерно три-четыре месяца) и затем быстро провести ротацию в отделе сбыта – она будет первой за последние пять лет, поэтому особо не повлияет на настроения клиентов: да и не факт, что новый менеджер окажется хуже прежнего, «замыленного»! Основная проблема – как заставить «родню» добровольно (более того: с энтузиазмом и полным оптимизмом!) подготовить себе почву для собственного увольнения. При этом убеждаем себя, что смена места работы для них – истинное спасение, иначе они просто превратятся в профессиональных трупов, если продолжат всё в том же духе. Так что одним взмахом газеты накрываем обеих мух.

«Всё-таки тщеславие – мой самый любимый грех», – произнес адвокат дьявола в одноименном романе Эндрю Нидермана. Отчего же и нам не предложить ключевым менеджерам стать ещё более ключевыми – главными, ведущими, исполнительными, старшими, «замами» и прочая – какими им самим приятно себя видеть? Но взамен награждаем их почетной обязанностью наставничества: чтобы иметь кого-то в подчинении, нужно его обучить, и при этом сильно попахать самому, а вознаграждением станет не только моральное удовлетворение от превосходства Учителя (это ведь с большой буквы!), но и повышенное материальное вознаграждение, поскольку работать-то за двоих придётся поначалу, и выхлоп с продаж окажется соответствующий, а потом, глядишь, в «голове» заметят и в «управу» позовут, и станут Васюки столицей мира (с). Коварно, конечно, но планирование личной карьеры сотрудников никто не отменял, а поддерживать боевой дух в коллективе – одно из непреложных правил любого руководителя. Божье дело делаем. Дерзаем! Если семя упадет в благодатную почву, то оно прорастёт; если нет – это проблемы рассады, что представляется мне вполне справедливым по законам Мироздания и соответствующем Библии, не только «Капиталу».

К концу первой недели кропотливого труда все четыре вектора (Приложения 1.1) в моем компьютере наполнены фамилиями действующих менеджеров, а перечень их обязанностей подробно расписан и уточнен по образцу Приложения 1.2. В каждом из функциональных направлений я желтым маркером выделил для себя по три ФИО, из которых нужно будет сделать наставников на ближайшие три-четыре месяца работы; зеленым – те ФИО, кто в перспективе должен стать достойной сменой «родне», а красным – кто безнадежен: с ними придется расстаться.

3) рекрутмент

Поиск и отбор персонала – весьма ответственная задача. Всегда следует помнить один из непреложных законов управления человеческими ресурсами: чем выше процент сотрудников, не отвечающих требованиям к занимаемым ими должностям в компании, тем ниже вероятность успешности этой компании на рынке.

Кому нужны дилетанты? Правильно: бюрократам на госслужбе, ибо только там они способны профессионально оценить человека по личной преданности. Нам же для бизнеса требуются думающие и потенциально «звездные» ребята. Профессионалы с опытом и стажем оцениваются на рынке труда очень высоко и дорого, поэтому в малом бизнесе целесообразно делать ставку на молодых, энергичных, верящих в собственные амбиции и перспективы. Нужно при этом смириться с мыслью, что через три-пять лет они непременно уйдут из малого бизнеса в средний – это неизбежно в случае со здравомыслящими грамотными спецами. Важно, чтобы ваш бизнес тоже из малого перешел в средний и дальше, вместе с ними, и тогда есть шанс объединить цели фирмы с целями его сотрудников и сохранить команду доверенных управленцев (подробно данной теме посвящены темы «Управление по целям» в книжках про менеджмент).

Однако на данному этапе решаем задачу поиска адекватных людей и параллельно проводим подготовительную работу по освобождению рабочих мест для них. Ну, с первым технически проще – дали объявления в СМИ (приоритет электронным, конечно) и собираем резюме. Со вторым – сложнее, поскольку, как я упоминал уже выше, уволить работника только по вашему желанию нельзя: нужно, чтобы желание было прежде всего у работника. Хорошо, если вы одинаково с ним мыслите, и тот готов написать заявление «по собственном»: ну, понял он, что не его это дело – продавать спецодежду, и поищет более интересное для себя занятие. Но ежели человек готов и дальше просиживать штаны за скромный доход – то у него большая проблема с жизненной мотивацией и профессиональной ориентацией. Бог бы с ней, если б эта его проблема автоматически не становилась и вашей: вы ж оплачиваете это просиживание, в конце концов, из собственных потенциальных премиальных!

– Николай, мне кажется, что ваша работа здесь – это не совсем то место, где вы могли бы себя проявить в полной мере.

– Да нет, вы знаете, мне вот так не кажется. Меня всё устраивает.

– Зато меня не устраивают результаты вашей работы, по правде говоря.

– Я буду стараться.

– Этого мало, Николай. Стараться нужно в школе и университете, а сюда вы пришли уже работать и приносить реальную пользу.

– Вы ж меня не можете взять вот так и уволить. Я восстановлюсь по суду, и вы мне выплатите зарплату за весь период вынужденного прогула. Вам же это невыгодно?

– Это хорошо, Николай, что вы знаете Трудовой кодекс. Я тоже в курсе его положений. Но сейчас не об этом. Вот вам конкретное задание на предстоящий месяц – распишитесь тут под текстом: в понимании сути и что всё изложенное соответствует вашим должностным обязанностям…

Классно, если вы реально владеете информацией, изложенной в Трудовом кодексе. В помощь – Приложение 1.3: неадекватного сотрудника можно уволить за вполне конкретные злодеяния, либо бездействие, нужно только провести верные процедуры в отношении такого работничка. Затем уже предлагать «по собственному» – под тяжестью материалов за систематическое отсутствие на рабочем месте (курение, походы в магазины, ранняя отлучка после работы, опоздания и прочее, зафиксированное соответствующими актами) или регулярное невыполнение заданий, или нарушение принятой отчетности и т.д. и т.п. Творчески подойдите к вопросу, раскиньте мозгами, и управление сотрудниками на этом поприще вам покажется весьма благодарным делом: 30% работников выравнивают свои показатели и остаются признательными вам за своевременную встряску; другие 60% пишут «по собственному желанию»; остальные 10% тупо плывут по течению и попадают под неблаговидную статью при увольнении – но это уже их выбор, согласитесь: он был предупрежден, а, значит, вооружен. Ничего личного – только бизнес и божья помощь.