Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах?

В этом месте я позволю себе небольшое отступление. В моей практике именно в этом месте кроется ловушка: радость от найденного решения часто застилает глаза и мешать увидеть потенциальные негативные последствия этого решения, когда лекарство может оказаться хуже, чем болезнь. Часто это решение бросаются сразу же внедрять, а когда не получается, начинают обвинять всех и вся вокруг себя. Если же мы двигаемся в логике U-shape и мыслительных инструментов, мы должны перейти к детальной проработке решений, используя следующие инструменты.

• Дерево будущей реальности – это диаграмма, основанная на причинно-следственной логике необходимости и достаточности, которая показывает, как внедрение разработанных на предыдущем этапе инъекций позволяет заменить нежелательные явления на желательные. Оно предназначено для детального ответа на вопрос «На что менять?». Нотация дерева будущей реальности:

Таким образом, этот инструмент предназначен показать, какие положительные последствия будет иметь внедрение разработанного решения конфликта и доказать возможность устранения выявленных на первом этапе нежелательных явлений. Но это далеко не самая важная его задача.

Не менее, если не более, важная задача – это выявление возможных негативных последствий и разработка мероприятий по их недопущению или снижению степени их воздействия, которая получила название «отсечение негативных ветвей». В результате этой работы мы получаем набор дополнительных инъекций для нашего решения, которые призваны защитить организацию от потенциальных негативных последствий. Это крайне важный этап, который нельзя пропускать ни в коем случае!

• Дерево предпосылок – это логический инструмент для ответа на вопрос «Как осуществить изменения?». Оно предназначено для выявления препятствий, мешающих нам внедрить изменения, а также промежуточных целей, достижение которых позволит нам преодолеть эти препятствия. Задача этого дерева – выстроить хронологическую последовательность действий и промежуточных результатов, которые позволят нам успешно внедрить решение или достигнуть поставленной цели. Нотация дерева предпосылок:

Позднее Уильям Детмер предложил инструмент, который называется Карта промежуточных целей, которая разрабатывается на основе Дерева предпосылок. После того как мы построили дерево предпосылок, у нас появляется хронологическая последовательность промежуточных целей. Детмер предложил для последующей работы оставить только последовательность промежуточных целей, убрав из диаграммы препятствия. По сути, карта промежуточных целей – это готовый план по вехам для дальнейшей разработки графика проекта внедрения.

Дерево предпосылок и карта промежуточных целей – прекрасные инструменты для разработки графика и иерархической структуры продукта в проектном управлении и могут быть там использованы без остальных мыслительных инструментов.

• Дерево перехода (план преобразования) – это еще один инструмент, выстраивающий ответ на вопрос «Как осуществить изменения?». Изначально он предназначался для логического обоснования необходимости и достаточности действий для достижения промежуточных целей. Нотация дерева перехода:

С момента разработки Дерева Стратегии и Тактики этот инструмент практически не используется.

• Дерево Стратегии и Тактики (S&T Tree) – это самый поздний из всех логических инструментов, которые были разработаны д-ром Голдраттом в рамках Теории ограничений.

Словарь терминов TOCICO (2-я редакция) так определяет понятие «Дерево Стратегии и Тактики» (перевод с английского мой – Д.Е.):

«Дерево Стратегии и Тактики (S&T Tree) – 1. Это мыслительный процесс (логическое дерево) для обсуждения и определения всех необходимых и достаточных изменений, которые требуются для синхронизации действий по достижению амбициозной цели (или достижению большего объема единиц цели), а также определения последовательности внедрения (слева направо и снизу вверх). 2. Иерархическая структура, направляющая процесс, необходимый для того, чтобы вызвать запланированные целостные изменения в организации для превращения ее в постоянно процветающую организацию за счет фокусирования на вопросах „что менять“, „на что менять“ и „как осуществить эти перемены“ с акцентом на последний вопрос».

Нотация Дерева Стратегии и Тактики представляет собой иерархический граф, внешне напоминающий знакомую всем органиаграмму, или «дерево целей», корпорации ПАТТЕРН, но «начинка» этого графа отличается: каждый «квадратик», «узел» Дерева Стратегии и Тактики, представляет собой группу сущностей, каждая из которых отвечает на один из важных вопросов.

Снова обратимся к словарю TOCICO:

«Узел Дерева Стратегии и Тактики – группировка в Дереве Стратегии и Тактики, каждая группировка состоит из пяти сущностей, определяющих предлагаемое изменение. Каждый узел Дерева Стратегии и Тактики должен давать ответ на следующие вопросы:

1. Почему это изменение необходимо (предпосылка необходимости)?

2. Какова конкретная измеряемая цель изменения (стратегия)?

3. Почему мы утверждаем, что стратегия возможна и какие конкретные требования, потенциальные негативные ветви (последствия – Д.Е.) или препятствия необходимо принять во внимание при выборе альтернативных путей (тактики) выполнения стратегии (параллельные предпосылки, связывающие стратегию с тактикой)?

4. Как наилучшим образом достичь целей изменения (тактика); например, какие изменения должны быть сделаны в процессах, политиках, ИТ-системах или показателях?

5. Какой совет или предупреждение следует дать подчиненным, игнорирование которых с высокой долей вероятности поставит под угрозу достаточность их шагов по внедрению этой тактики и которые они, скорее всего, проигнорируют, если их об этом не предупредить (предпосылки достаточности)?»

Важно отметить, что Дерево Стратегии и Тактики не является инструментом для РАЗРАБОТКИ решения, для этого предназначены другие мыслительные инструменты (логические деревья) Теории ограничений. Дерево Стратегии и Тактики – это инструмент, если хотите, «упаковки» решения для последующего тиражирования.

Шесть вопросов к новой технологии

Эти шесть вопросов были впервые опубликованы в книге «Цель-3. Необходимо, но недостаточно»[32 - Эли Голдратт, Эли Шрагенхайм, Кэрол Птак. Цель-3. Необходимо, но недостаточно. Киев, НiД. 2009.] и включали в себя анализ модулей ERP систем, заменяющих (в действительности – лишь расширяющих) MRP-систему (изначально MRP1, позднее превратившаяся в MRP2).

Использованные здесь материалы взяты из статьи Эли Шрагенхайма, перевод которой был мной опубликован[33 - http://egorovde.ru/archives/1005 (http://egorovde.ru/archives/1005)]. В своих статьях и публикациях в блоге Эли достаточно детально и подробно раскрывает их использование и примеры. Желающие могут прочитать, а здесь мы сделаем только очень короткую выжимку.

Вопрос 1: В чем сила новой технологии?

Первый вопрос – это единственный вопрос с точки зрения разработчика новой технологии. Его цель – собрать основную информацию для последующих вопросов. Здесь мы ожидаем получить понятный перечень возможностей для того, чтобы быть в состоянии ответить на другие вопросы.

Вопрос 2: Какой текущий ограничивающий фактор или барьер устраняет или значительно уменьшает новая технология?

Это ключевой вопрос. Фактически это ясная вербализация практической потребности. Если существует практическая потребность, то должен быть и барьер для чего-либо. А теперь есть решение, которое устраняет этот барьер.

Вопрос 3: Какие политики, нормы и поведенческие паттерны сегодня используются, чтобы обойти ограничивающий фактор?

Первое, чего касается этот вопрос – это сравнение между текущей ситуацией и предлагаемым будущим. Предыдущий вопрос уже определил основной ограничивающий фактор, но это не означает, что нет других способов справиться с ним. До появления мобильных телефонов для путешественников существовали общедоступные телефоны-автоматы и пейджеры, которые позволяли узнать, что кто-то вас разыскивает. Возможность найти телефон-автомат позволяла обойти ограничивающий фактор стационарных телефонов.

Вопрос 4: Какие политики, нормы и поведенческие паттерны должны будут использоваться после внедрения новой технологии?

Этот вопрос завершает выявление информации о практических потребностях и ценностях, которым удовлетворяет новая технология. Сейчас у нас есть ключ к сравнению: то, как в текущей ситуации вы удовлетворяете потребности в условиях существования ограничивающего фактора. Скорее всего, вы только частично удовлетворяли эту потребность и сравните сегодняшнее состояние с предлагаемой будущей ситуацией, в которой ограничивающий вас фактор отсутствует или значительно меньше. Вы понимаете, что вы получили возможность полностью удовлетворить эту потребность. Это сравнение – главное в добавленной ценности, которую может дать новая технология. Если имеющиеся способы не позволяют хоть как-то удовлетворить потребность, то потенциальная ценность равна величине выявленной потребности. Если имеющиеся способы удовлетворяют потребность лишь частично, в то время как новая технология плюс следующие за ней новые политики и поведение соответствуют ей значительно больше, то эта разница в сравнении и генерирует добавленную ценность.

Вопрос 5: Исходя из вышеизложенного, какие изменения/добавления нужно сделать в новой технологии, какие политики, нормы и паттерны поведения должны быть изменены, чтобы уменьшить сопротивление изменениям?

Другими словами, какие характеристики должны быть включены в разрабатываемую технологию, чтобы поддержать использование политик, норм и поведения, позволяющих получить наибольшую ценность от новой технологии?