Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах?

Добавьте к этому второй фактор – ограниченные вычислительные мощности коры головного мозга, и вы неизбежно получаете одну из двух ситуаций: либо впадаете в паралич от невозможности проработать всю доступную информацию, либо принимаете решение методом подбрасывания монетки.

Таким образом, первая аксиома приводит к простой и практичной рекомендации: если рассматриваемая система кажется вам слишком сложной, сделайте шаг назад и рассмотрите более крупную систему. Чем более сложную проблему вы пытаетесь решить, тем более простым должно быть решение.

Означает ли это, что нужно пренебрегать сложностью внутреннего устройства?

Нет.

Кому нужно понимать внутреннее устройство?

Тому, кто конструирует новую или модернизирует старую систему. Социотехнику, специалисту по организационному проектированию и развитию.

В фольклоре ТОС прижилась фраза, что «TOC is simple but noteasy», что можно перевести на русский приблизительно так: «Решения Теории ограничений просты, но их не просто внедрить». Я бы сказал так, нет ничего труднее, чем разработать простое решение, сложное решение и дурак придумает. Поэтому в рамках Теории ограничений есть несколько детальнейшим образом проработанных решений, одному из которых посвящена эта книга, а также комплекс инструментов для разработки индивидуальных решений.

Все конфликты могут быть разрешены

Вторая аксиома – каждый конфликт может быть разрешен, на мой взгляд, является прямым и логичным следствием того, что реальность проста и гармонична. Можно сказать, что в основе этого утверждения лежит классическая логика диалектического развития.

Дело в том, что конфликтов в природе не существует. Все конфликты – это отражение нашего понимания возможностей удовлетворения требований, которые воспринимаются нами как противоречивые.

Советским ученым и изобретателем Генрихом Сауловичем Альтшуллером была разработана специальная дисциплина, которая направлена именно на поиск решений в условиях неразрешимых (физических) противоречий – Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), которая обладает мощнейшим инструментарием. Правда, изначально этот инструментарий был разработан для технических и инженерных систем и его применение для социальных систем требует адаптации и переосмысления.

А в Теории ограничений разработан специальный инструментарий выявления конфликтов, вскрытия ошибочных исходных посылок, приводящих к его возникновению. Это область, где два подхода прекрасно взаимодействуют и дополняют друг друга.

Любая социальная система существует в условиях наличия разнонаправленных требований, вот только небольшой перечень дилемм, с которыми сталкивается любая организация:

• отгружать/не отгружать продукцию клиентам в дебиторскую задолженность;

• хранить большие объемы товаров, чтобы обеспечивать все продажи/хранить небольшие объемы товара, чтобы не замораживать деньги;

• концентрироваться на одном сегменте/охватывать максимум рынка;

• развиваться на собственных деньгах/развиваться на заемных деньгах;

• не упускать ни одной возможности для роста/обеспечивать финансовую стабильность.

И этот список далеко не полный.

Базовая посылка, конфликт существует не между требованиями к системе, а только в нашей точке зрения на способы обеспечения этих требований. В основе нашей точки зрения лежат некие предположения, часто неосознаваемые, воспринятые «по умолчанию» парадигмы, которые определяют наше поведение, но при этом само их соответствие требованиям реальности не ставится под сомнение. В ТОС уверены, что выявление и осознание этих предположений, их анализ позволяет найти решение, которое обеспечивает одновременное выполнение изначально казавшихся противоречивыми требований к нашей системе.

Люди – хорошие

Третья базовая исходная посылка Теории ограничений – люди хорошие.

Персонально у меня с этой исходной посылкой отношения сложные. В оригинальном тексте она выглядит так: «People are good». На русском языке мне часто приходилось слышать ее вариант: «ВСЕ люди хорошие», что еще больше усугубляет ситуацию, так как не соответствует смыслу исходной фразы и является гиперобобщением. А гиперобобщение – это один из диагностических признаков манипуляции и манипуляционного менеджмента. Как только вы слышите: «все», «никто», «всегда», «никогда» – сразу же включайте режим критического восприятия. Потому что эти утверждения опровергаются ОДНИМ-ЕДИНСТВЕННЫМ фактом, не соответствующим утверждению. ОДИН-ЕДИНСТВЕННЫЙ ФАКТ превращает это утверждение в ЛОЖЬ.

Однако я сам на всех проводимых мною семинарах по Теории ограничений говорю слушателям, что лично я не верю, что ВСЕ люди хорошие. Потому что совершенно точно существуют нехорошие люди, но технически и методически целесообразно исходить из посылки, что люди – хорошие, пока у нас не появятся факты, доказывающие обратное.

Сама по себе исходная посылка «люди – хорошие» является прямым следствием предыдущей аксиомы – все конфликты могут быть разрешены, если это так, то всегда может быть найдено решение «выигрыш-выигрыш».

В вебинаре по «столпам ТОС», который проводил Умберто Баптиста, прозвучала очень интересная мысль, практически примирившая меня с этой аксиомой.

Исходная логика состоит в том, что люди делают плохие вещи или потому, что сами по себе плохи по своим наклонностям, или руководствуются ошибочными, плохими идеями. Мощность нашего внимания ограничена и чаще всего сама по себе является главным ограничением на пути нашего развития. Если мы будем тратить наше внимание на верификацию «хорошести», то это будет разбазариванием мощности ограничения, что, с точки зрения ТОС, является самым плохим действием из возможных.

Следовательно, если мы будем исходить из посылки, что люди хорошие, но руководствуются идеями, которые могут быть нерелевантны действительности, и потратим внимание на выявление и логический анализ этих идей, то результат будет тем же и хорошесть/плохость нашего контрагента не будет играть роли. Нам в этом случае достаточно понять представление нашего визави о правильном/неправильном и его обоснование этого подхода.

Этот подход полностью примирил меня с этой аксиомой и дал мне ответ на мои интуитивные сомнения в ее релевантности. Более того, практика подготовки к переговорам, которая построена на том, чтобы постараться максимально встать на позицию контрагента и постараться понять его исходные посылки, избегая обвинений, показала свою исключительную продуктивность.

Следствием этой аксиомы является утверждение, что сопротивления изменениям не существует. Существует недостаточное понимание тех дополнительных проблем, которое создает людям предлагаемое нами решение, или иногда переоценка важности проблем, которые мы решаем, с точки зрения исполнителей, которым придется пользоваться нашим решением. В рамках Теории ограничений выделяют шесть слоев сопротивления (есть также вариант с девятью слоями, где некоторые из шести слоев более детализированы):

1. Несогласие/отрицание существования проблемы: «нет проблем», «мы всегда так делали».

2. Несогласие с направлением решения проблемы: «проблема нерешаема», «такова специфика нашего бизнеса», «мы уже пробовали по-другому – не получается».

3. Несогласие с тем, что предложенное решение решает проблему: «это не решает нашу проблему».

4. Существуют негативные последствия от решения: «да, НО…»

5. Существуют препятствия, которые кажутся непреодолимыми: «мы не можем это сделать, потому что…»

6. Невербализованные страхи, психологические и социальные барьеры.

Использование логических инструментов Теории ограничений дает нам возможность последовательного преодоления этих слоев сопротивления (за исключением шестого – здесь требуются другие инструменты, но в большинстве случаев качественно отработанные первые пять слоев помогают не упереться в шестой). Но… именно для того, чтобы качественно и последовательно отработать все шесть слоев сопротивления, нам и нужна третья базовая посылка Теории ограничений – «люди хорошие». Она помогает нам не скатиться в самый легкий (и бесперспективный) путь объяснения реальности – обвинение.

Никогда не говори: «Я знаю»

Из всех четырех основных «столпов» ТОС аксиома «Никогда не говори: „Я знаю“» почему-то одна из наименее упоминаемых. Между тем д-р Голдратт, будучи ученым-физиком, прекрасно понимал диалектичность развития и изменения «истины» во времени, он утверждал, что решения, которые выглядят прорывными в сегодняшних условиях, спустя какое-то время могут восприниматься как исторический курьез.

В основе этой аксиомы лежит известная аналогия «Гномы, стоящие на плечах гигантов». Считается, что впервые эта идея была озвучена французским неоплатоником Бернардом из Шартра (Bernard of Chartres)[14 - https://en.wikipedia.org/wiki/Standing_on_the_shoulders_of_giants] в 12 веке, наиболее известная английская формулировка принадлежит Исааку Ньютону, который в 1675 году сказал: «Если я и вижу дальше, то это потому, что я стою на плечах гигантов»[15 - Там же.].

По сути, эта аксиома является отражением закономерности историчности развития системы. Ее понимание держит постоянно открытым возможность постоянного совершенствования и мешает почивать на лаврах. Сам Голдратт на возражение: «вы раньше говорили не так» – обычно отвечал: «Фраза „Эли говорил“ не является логическим утверждением…»

Таким образом, в саму основу Теории ограничений было заложено противоядие против догматизма, которым начинают страдать многие теории и концепции, разработанные харизматичными и яркими мыслителями. Важно помнить, что все «открытия» так или иначе опираются на опыт предшественников, и точно так же решения и знания предшественников были разработаны в конкретных исторических условиях и для решения конкретных задач.

В рамках Теории ограничений был разработан формат представления новых разработок, который позволяет показать обоснованность и логику инновационных решений, а также показать, как они вытекают из рутинной повседневной практики.

Он включает в себя шесть шагов:

1. Определите гиганта. Определите, какую концепцию вы намерены положить в основание вашего решения или собираетесь улучшить.

2. Определите, какая большая область негативных явлений осталась вне области внимания гиганта.

3. Взберитесь на плечи гиганта. Тщательно изучите, какие исходные посылки были заложены в основу изменяемой концепции, на решение какого класса проблем она была направлена, каковы рамочные условия ее применимости. На этом шаге ваша задача понять, почему было предложено именно такое решение. И здесь вам опять в помощь аксиома «Люди хорошие», потому что она страхует вас от оценочного суждения о разработчиках как о глупцах и направляет вас на поиск объяснения их решения. Главный вопрос: «Какую проблему они пытались решить таким образом? Что привело их к такому решению?»

4. Определить концептуальное отличие. По сути, это и есть определить характеристики реальности, которые отличаются от той, для которой было разработано решение-гигант.

5. Определить ошибочную исходную посылку. Это прямое следствие предыдущего шага. Задача на этом шаге – получить понимание, какая исходная посылка, заложенная в решение-гигант, не соответствует нашей реальности.

6. Провести полный анализ причинно-следственных связей и последствий, чтобы найти корневую проблему, решение, возможные последствия и т. п. Для этого в распоряжении ТОС-специалиста есть логические мыслительные инструменты, форматы матрицы изменения и другие инструменты.