Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах?

Первая исходная посылка – Мерфи существует, вариацию из реальной жизни устранить невозможно. Поэтому если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдет не так. Станок сломается, сотрудник по какой-либо причине не сможет выйти на работу, контрагент задержит платеж или поставку. Даже полностью детерминированные системы, при загрузке мощности близкой к 100% начинают вести себя хаотично, непредсказуемо.

Вторая исходная посылка является прямым и логичным следствием первой – планирование и исполнение в реальности живут по разным правилам. Большинство же ERP и MRP систем, участвующих в поддержке принятия управленческих решений, реализованы таким образом, что исполнение осуществляется если не в полном, то максимально приближенном к первоначальному плану режиме.

Военный мыслитель и стратег Карл фон Клаузевиц писал: «Лишь начало боя может действительно быть полностью установлено планом; течение его требует новых, вытекающих из обстановки указаний и приказов…»[10 - Карл фон Клаузевиц. О войне. Aegitas, 2016.].

И все действующие менеджеры знают, что это именно так, план начинает не соответствовать реальности, как только мы переходим от планирования к исполнению. Означает ли это, что планировать бессмысленно?

Ни в коем случае! Планы нам нужны. Ключевой вопрос: что такое «план» и зачем он нам нужен?

Первое, на что хотелось бы обратить внимание, так это факт, что разницы между планом и прогнозом не существует. По сути, мы можем сказать, что план – это прогноз с ошибкой не более… подставьте любое значение, мне, например, нравится следующая формулировка: план – это прогноз с ошибкой менее 5%. Что это означает? Это означает, что фактические значения попадают в диапазон плюс-минус 5% от планового значения. Я утверждаю, что разница между планом и прогнозом – только в величине ошибки прогноза.

Прогноз нам необходим как минимум для двух вещей: оценить нашу способность достичь необходимых результатов и получить их оптимистическую и пессимистическую оценки, а также оценить достаточность/недостаточность наших ресурсов и, соответственно, необходимость или ее отсутствие по инвестированию в ресурсы организации.

Все люди, которые на практике занимаются планированием, знают, что фактические отклонения попадут в какой-то интервал значений, определяемый горизонтом прогнозирования, уровнем неопределенности, динамичностью среды. Сегодня уже стало общепринятым утверждение, что современная бизнес-среда может быть охарактеризована как VUCA: Волатильная (Volatile), Неопределенная (Uncertain), Сложная (Complex), Неоднозначная (Ambiguous), то есть уровень неопределенности, а значит и ошибка прогноза, только увеличивается. Таким образом, мы можем понятия «план» и «прогноз» использовать как синонимы.

Что нам дают эти, в общем-то, очевидные вещи? Попробуйте вспомнить, когда в вашей организации план задавался как диапазон значений? На моей более чем двадцатилетней управленческой практике я такого припомнить не могу. Чаще всего план дается в виде ОДНОЙ цифры, обязательной к исполнению, по отношению к достижению которой и оценивается успешность каждого вовлеченного сотрудника. Однако поскольку неопределенность (Мерфи) в реальности существует, то это приводит к такому распространенному явлению, как «ефрейторский запас» и «торговля за плановые показатели», когда в процессе согласования планов каждый ответственный добавляет собственную подстраховку от неопределенности в плановые значения. При этом все знают, что подстраховка существует, но НИКТО не знает, какова ее реальная величина. И это автоматически приводит к тому, что согласование планов превращается в игру «Верю/Не верю», когда одна сторона (обычно менеджмент) пытается «на глазок» уменьшить заложенные в планы подстраховки, а вторая сторона пытается всяческим образом убедить, что дальше резать или увеличивать некуда.

Добавьте к этому простой факт, который мы уже обсуждали – внимание менеджмента организации является ее предельным внутренним ограничением. Если мы посмотрим на процесс планирования с этой точки зрения, то на что мы тратим самый ценный ограниченный ресурс организации? Создает ли это дополнительную ценность?

Обратимся к «столпам ТОС»: реальность проста и гармонична и «никогда не говори: „Я знаю“ (но также никогда не говори: „Я не знаю“)».

Реальность состоит в том, что вариация существует, но большую часть обычной и повседневной неопределенности мы можем оценить. Следовательно, мы не можем запланировать/спрогнозировать будущее с точностью до ОДНОЙ цифры. Но мы вполне в состоянии оценить оптимистический и пессимистический вариант развития событий, и, следовательно, мы можем определить ДИАПАЗОН, в котором окажутся наши фактические результаты с очень высокой (до 90%) долей вероятности. Если мы сможем этот диапазон явным образом отразить в наших планах, то это и будет буфер, защищающий нас от неопределенности.

Отсюда мы можем сформулировать две первые функции буфера в Теории ограничений:

• прогнозирование возможных результатов (сроков, объемов и т.п.);

• защита от обычной, известной повседневной неопределенности.

Таковы функции буфера, которые работают на этапе планирования.

Но рано или поздно мы должны от планов переходить к их исполнению. И это тот этап, на котором многое начинает идти не так, как планировали. Благо, что социальные системы, в отличие от механических, обладают важным свойством – эквифинальности[11 - Волкова В. Н. Теория систем. М: Высшая школа, 2006.].

Это «заумное» слово означает очень простую вещь – социальные и вообще все живые системы способны достигать своих целей разными средствами/путями. Поскольку всего мы не можем предусмотреть, нам необходимо на этапе исполнения обеспечить нашу систему управления двумя свойствами: гибкостью и системой навигации, которая бы показывала, насколько успешно мы двигаемся к поставленной цели.

В рамках всех решений ТОС для этого используется механизм Управления буфером, который основан на следующих функциях буфера:

• Раннее оповещение о том, что ситуация готова выйти за рамки обычной и предсказуемой определенности, и необходимо предпринимать дополнительные управленческие усилия по корректировке ситуации.

• Установление приоритетов для заказов, поставок.

• Анализ наличия/отсутствия достаточной защиты от неопределенности.

В основе их реализации лежит механизм анализа глубины проникновения в буфер. Традиционно буфер делится на три зоны, каждая из которых составляет 1/3 от величины буфера: зеленую, желтую и красную. Помимо этих «светофорных» цветов, значение которых понятно большинству пользователей «по умолчанию», используются еще два: голубой и черный. Чем больше мы израсходовали буфера, тем более опасной расцветки у нас его статус. Приоритет постепенно увеличивается от голубого, через зеленый, желтый, к красному и черному.

В рамках типовых решений Теории ограничений можно выделить два типа буферов:

• буфер времени;

• буфер запасов.

Первым появился буфер времени, он защищал в первую очередь ограничение от «голодания» и дату отгрузки готовой продукции клиенту. Буфер запасов, который в решении, которое мы рассматриваем в этой книге, является основным, появился значительно позже, и хотя время и участвует в его расчете, но измерять его временными характеристиками категорически неправильно. Буфер запасов всегда меряется в натуральных единицах ресурса: штуки, килограммы и т. п.

Помимо этих основных видов буфера существует более сложный тип, используемый как в управлении проектами, так и в смешанной среде, который в оригинале называется Fever Chart, но в русском словаре за ним закрепилось понятие «диагональный буфер». Его рассмотрение мы вынесем за скобки этой работы.

Статус буфера помогает нам ответить на вопрос: какие ресурсы/заказы являются сейчас наиболее важными с точки зрения достижения целей организации, а также нужно или не нужно предпринимать какие-то дополнительные действия для корректировки ситуации.

Вне зависимости от того, какой буфер мы рассматриваем, зоны его идентичны и интерпретируются одинаково. Голубой означает, что или у нас избыток данного ресурса, или что еще слишком рано начинать работу над этой задачей. Зеленый и желтый – это статусы, которые показывают, что все идет или хорошо, или неплохо и не требует дополнительного управленческого вмешательства.

Попадание буфера в красную зону – это сигнал о том, что мы где-то ошиблись в оценках и ситуация готова выйти за пределы обычной и предсказуемой неопределенности. А значит, нам, возможно, требуются дополнительные усилия и корректирующие мероприятия. Поэтому причины попадания в красную зону буфера всегда фиксируются и анализируются.

Попадание в черное означает, что ситуация вышла из-под контроля, а значит, нам нужны неординарные действия по ее исправлению. Это уже явный вызов для управленческих способностей менеджмента организации.

Столпы Теории ограничений

В основе всех инструментов Теории ограничений, всех разработанных решений, а также в основе самого подхода лежит несколько исходных посылок, если хотите – аксиом, на которых построено здание Теории ограничений.

В ТОС-сообществе их принято называть «столпами ТОС» (The Pillars of TOC). В явном виде они были сформулированы в книге Голдратта «Выбор», которая опубликована на русском языке под названием «Правила Голдратта. Выбор»[12 - Голдратт Э. М., Голдратт-Ашлаг Э. Выбор. Правила Голдратта. Минск. Попурри, 2014.]. Всего аксиом четыре, хотя, например, Умберто Баптиста (Humberto Baptista) первую из них делит на две: внутренняя простота и гармония (непротиворечивость). Основные аксиомы сформулированы следующим образом:

1. Внутренняя простота (Inherent Simplicity). Реальность проста и гармонична.

2. Каждый конфликт может быть разрешен. Не принимайте конфликты как данность.

3. Люди – хорошие. Решение выигрыш-выигрыш возможно всегда.

4. Никогда не говори: «Я знаю». Чем прочнее основание, тем выше прыжок.

Внутренняя простота

Первая аксиома, пожалуй, одна из самых сильных. Это открытие Теории ограничений формулируется еще таким образом: все человеческие системы должны обладать внутренней простотой. На первый взгляд, это спорное утверждение. Все социальные системы – это живые системы, а все живые системы, способные к саморазвитию – это очень сложные, многокомпонентные системы с огромным количеством связей. И тем не менее это – факт.

Первое, что вызывает путаницу, это само понятие сложности. Что мы называем сложностью? Один из вариантов – это количество элементов и связей, которые необходимо хоть как-то формализовать, чтобы дать сравнительно полное описание системы. И с этой точки зрения, все социальные системы, все человеческие системы обладают запредельной сложностью. Более того, они представляют собой «системы систем», то есть само их описание требует понимания, до какой степени детализации иерархии элементов и связей мы хотим дойти. Однако означает ли принципиальная неполнота формализации сложных систем невозможность предсказания их поведения? Мы с вами прекрасно знаем, что несмотря на сложность социальных и технических систем, мы вполне можем справиться с этой задачей. Как же это происходит? Возьмем знакомую всем относительно простую техническую систему – мобильный телефон. Мало кто из обычных пользователей смартфона способен разобраться в его техническом устройстве, однако пользоваться им могут даже малолетние дети. Это простейший пример того, как работает принцип внутренней простоты. Для того чтобы пользоваться системой, совершенно необязательно знать ее внутреннее устройство, достаточно понимать причинно-следственные связи между отдельными подсистемами.

Любая техническая или социальная система создается для выполнения каких-либо функций для достижения поставленной перед ней цели. Все элементы этой системы организованы с помощью причинно-следственных связей, благодаря чему, воздействуя на ключевые точки, мы получаем ожидаемое поведение этой системы.

Существуют два фактора, приводящие к чрезмерному усложнению:

1. Страх потери контроля, который испытывает руководитель на своем рабочем месте (вернитесь к моменту, где Эли Голдратт перечисляет три основных страха, делающих внимание менеджмента ограничением компании).

2. Ограниченность возможностей человеческого мозга по одновременной обработке информации.

Первый фактор приводит к тому, что мы склонны закапываться в детали, стараясь погрузиться во все мелочи, чтобы быть уверенными, что мы ничего не упускаем, забывая о том, что большинство процессов в социальных средах имеют вероятностный характер, а значит, неопределенность неустранима по определению. Во многих учебниках, а также пособиях по проектному управлению существует предположение, что разбиение одной большой неопределенности на много маленьких повышает нашу способность предсказать поведение системы.

Это предположение – ошибочно!!!

Оно основывается на законе больших чисел: имея даже большой уровень отклонений, на большом объеме относительная ошибка будет снижаться. Это утверждение верно для физических величин, имеющих независимое распределение вероятности, но не для социальных. Ошибочность таких предположений прекрасно показал Нассим Талеб в своей книге «Черный лебедь»[13 - Нассим Талеб. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М: КоЛибри, 2015.].

Но это предположение не учитывает еще и закономерность целостности, или эмерджентности, систем. Самая распространенная формулировка этой закономерности: свойства системы не равны сумме свойств элементов, входящих в систему. Объединение элементов в систему, с одной стороны, приводит к возникновению (отсюда – эмерджентность, от emerge) системных свойств, которыми не обладают элементы. Причина возникновения таких свойств – это возникновение связей между элементами. Но… у этой закономерности есть еще одно следствие: возникающие связи уменьшают количество степеней свободы отдельных элементов, приводя таким образом к уменьшению сложности, так как количество возможных вариантов поведения уменьшается. Так вот, расчленение большой системы на подсистемы и элементы приводит к тому, что эти ограничения степеней свободы отбрасываются и общая сложность анализируемой ситуации возрастает. То есть действие, которое, казалось бы, направлено на упрощение ситуации, приводит к значительному ее усложнению.