Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах?

Для использования этой модификации есть несколько дополнительных исходных посылок, например относительно небольшое технологическое время исполнения заказа по отношению к общему сроку исполнения заказа, обязательная необходимость учета использования мощностей и т. п. Детальный разбор этой модификации не входит в рамки задач этой книги. Здесь в соответствующих главах мы разберем лишь только тот его вариант, который связан с управлением наличием в цепях поставок. Тех, кого интересует этот метод и его особенности, я отсылаю к оригинальным источникам: словарю TOCICO[22 - THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.] и книге «Управление цепями поставок с невероятной скоростью», которая, к сожалению, на русский язык не переведена[23 - Eli Schragenheim, H. William Detmer, J. Wayne Patterson. Supply Chain Management At Warp Speed: integrating the system from end to end. CRC Press, 2009.]

В заключение этого раздела добавлю, что методы ББК и УББК положены в основу всех существующих готовых логистических решений Теории ограничений.

Три вопроса изменения

Еще один инструмент, который достаточно хорошо известен – это три вопроса изменений.

В словаре TOCICO он отнесен к одному из процессов, входящих в состав процесса непрерывного улучшения (POOGI – process of on-going improvement), представляет собой последовательность из трех вопросов:

1. Что нужно изменить?

2. На что нужно изменить?

3. Как вызвать изменения?

Последний вопрос часто еще переводят – «Как осуществить изменения?».

На поиске ответа на эти вопросы сконцентрированы мыслительные процессы (логические деревья) Теории ограничений, они лежат в основе концепции U-Shape, предложенной Одедом Коэном (Oded Kohen) в качестве фреймворка для решения проблем и разработки новых решений. Последовательная отработка этих вопросов более гладкому и легкому прохождению слоев сопротивления.

Ответ на первый вопрос должен показать нам, что в системе является устаревшим, не соответствующим текущим требованиям реальности, мешающим дальнейшему развитию организации. Это позволяет найти корневую проблему организации, которая блокирует ее развитие. После чего можно переходить к ответу на второй вопрос.

Нельзя просто взять и удалить какой-либо элемент из организации. Устраняя что-либо, мы должны предложить ему замену. Именно на поиск новых элементов направлен второй вопрос: какие новые элементы (правила, действия, способы принятия решения и т.д.) мы должны создать в системе, чтобы она смогла выйти на следующий уровень, не подставив стабильность под угрозу.

И третий вопрос должен помочь нам найти ответы на вопросы, что нам может помешать и что нам нужно предпринять, чтобы найденное решение было внедрено и прижилось в организации.

Как часто бывает, позднее изначальные три вопроса были несколько расширены и превратились в пять вопросов:

1. Почему нужны изменения?

2. Что нужно изменить?

3. На что нужно заменить?

4. Как вызвать изменения?

5. Как измерять и поддерживать изменения?

Очевидно, что первый и пятый появившиеся вопросы – это уточнение «оригинальных» первого и третьего вопросов.

Так или иначе, эти вопросы являются направляющим шаблоном при поиске, разработке и внедрении изменений, изменение последовательности или пропуск хотя бы одного из них – пагубно скажется на результатах попытки внедрения изменений.

Инструменты непрерывного улучшения в Теории ограничений

Если пять фокусирующих шагов и Барабан-Буфер-Канат – это основа логистических решений, остальные пять из названных мною семи инструментов ТОС – это инструменты, предназначенные для улучшения системы в долгосрочной перспективе, поиска и устранения корневых проблем организации и разработки новых прорывных решений. Автор Теории ограничений, д-р Голдратт, будучи ученым-физиком, не мог не понимать закон историчности и диалектического развития систем, поэтому он прекрасно осознавал, что решение, которое хорошо работает в одних условиях, в других может оказаться вредным. Поэтому начиная с 90-х годов и до последних лет своей жизни он разрабатывал, тестировал и улучшал механизмы, поддерживающие процесс непрерывного улучшения, который должен быть обязательной частью любого целостного подхода в управлении.

Если пользоваться терминологией Эли Шрагенхайма, то первые два инструмента и разработанные на их основе готовые логистические решения, которые Голдратт называл основными движителями ТОС – это «малая ТОС», то инструменты для процесса непрерывного улучшения – это «большая ТОС», создающая основы для непрерывного нахождения организации на кривой роста, не ставя при этом под угрозу стабильность организации[24 - http://egorovde.ru/archives/1648 (http://egorovde.ru/archives/1648)].

В рамках ТОС это формулируется в виде «зеленой и красной кривых» – набора из двух кривых, которые отражают ментальные установки на уменьшающуюся отдачу (зеленая кривая) как противоположность увеличивающейся отдачи (красная кривая) относительно целей организации. Позднее зеленая кривая стала иллюстрацией цели стабильности, а красная начала использоваться для иллюстрации цели постоянного роста.

С точки зрения Теории ограничений, перед организацией не стоит выбора: зеленая или красная кривая. Считается, что организации нужны как стабильность (зеленая кривая), так и рост (красная кривая). Организация должна стремиться к тому, чтобы ее результаты постоянно росли, но при этом не ставилась бы под угрозу ее финансовая стабильность. И комплект инструментов «большой ТОС» предназначен для реализации этой задачи.

Мыслительные инструменты (логические деревья) Теории ограничений

Выход за пределы чисто «логистических» проблем, необходимость учета особенностей поведения людей для начала и в процессе осуществления изменений привели к качественному скачку в развитии инструментов Теории ограничений. Появилась необходимость в создании и представлении способов, которые бы позволяли выявить причины, приводящие к нежелательным явлениям[25 - Нежелательное явление (НЖЯ) – термин ТОС, обозначающий негативный аспект текущей реальности, определяемый относительно цели организации или системы или необходимого для достижения цели условия; видимый симптом корневой причины, корневой проблемы или корневого конфликта (THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO).]; показать причинно-следственные связи, которые приводят к текущим не всегда удовлетворительным результатам; а также дать инструмент разработки и обоснования решений и планов изменения, с помощью которых можно было бы убедить людей в работоспособности и реализуемости решения. Это особенно важно, потому что часто действия, включенные в решения Теории ограничений, не вписываются в общепринятую в компании и даже отрасли парадигму.

Эли Шрагенхайм рассказывал в вебинаре, посвященном истории развития Теории ограничений, что, понимая необходимость перехода от решения чисто производственных проблем к решению проблем на уровне организации, д-р Голдратт в 1990 году собрал группу людей для разработки комплекта мыслительных инструментов, основываясь на уже имеющихся и опыте их использования, который бы позволил определять и решать проблемы любого уровня[26 - https://www.tocico.org/general/custom.asp?page=replay (https://www.tocico.org/general/custom.asp?page=replay)]. В истории ТОС – это был качественный скачок. Я помню, что при первом обращении к Теории ограничений именно логические инструменты Теории ограничений были тем моментом, который привлек меня и удержал мое внимание.

Тема логических инструментов – огромна и заслуживает отдельного подробнейшего описания и изучения. На русском языке издана книга Уильяма Детмера, посвященная этой теме[27 - Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Паблишерз, 2010.], до сих пор остающаяся практически главным источником на русском языке, хотя в применении уже произошел ряд изменений, отдельным инструментам посвящены книги Елены Федурко[28 - https://www.toc-goldratt.com/en/product/Behind-the-Cloud?partner=P09011920 (https://www.toc-goldratt.com/en/product/Behind-the-Cloud?partner=P09011920)], но основной объем – это англоязычные источники, в том числе доступные на сайте TOCICO[29 - https://www.tocico.org/ (https://www.tocico.org/)].

Полный комплект мыслительных процессов, известных также как логические деревья, включает в себя следующие элементы (в соответствии со словарем TOCICO):

1. Дерево текущей реальности (Current Reality Tree – CRT).

2. Диаграмма разрешения конфликта «грозовая туча» (Cloud, Evaporating Cloud – EC).

3. Дерево будущей реальности (Future Reality Tree – FRT), включая процесс отсечения негативных ветвей (Negative Brunch Resevations – NBR’s).

4. Дерево предпосылок (Prerequisite Tree – PRT).

5. Дерево перехода (Transition Tree – TT).

6. Карта промежуточных целей (Intermediate Objectives Map – IOM).

7. Дерево Стратегии и Тактики (Strategy & Tactic Tree – S&T).

Если кто-то читал русское издание книги Детмера, то я попрошу обратить внимание, что переводчик, готовивший книгу к изданию, позволил себе значительную вольность, в этой книге дерево предпосылок названо деревом перехода, а оригинальное дерево перехода называется планом преобразований.

Первые пять инструментов были разработаны первыми, карта промежуточных целей и дерево стратегии и тактики были разработаны позднее, первые пять инструментов напрямую связаны с рассмотренными ранее тремя вопросами изменения.

Одедом Коэном была разработана и обоснована модель U-shape, которая связала в логическую последовательность использование классических логических инструментов ТОС для исследования существующей действительности, поиска и разработки решения и внедрения изменений[30 - THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.].

Эта модель предполагает, что мы начинаем с исследования текущей действительности, выявляем в ней нежелательные явления, а затем определяем корневую проблему, приводящую к их возникновению. Решая конфликт, лежащий в основе корневой проблемы, мы находим решение, которое доводим до уровня плана внедрения, отрабатывая потенциальные негативные последствия (негативные ветви) и действия по преодолению препятствий. Мы двигаемся от дерева текущей реальности к плану преобразований или дереву стратегии и тактики.

• Дерево текущей реальности – это диаграмма, основанная на причинно-следственной логике необходимости и достаточности, которая облегчает поиск ответа на вопрос «что нужно изменить?», показав связь между нежелательными явлениями и корневой проблемой. Нотация дерева текущей реальности выглядит следующим образом:

Часто поиск корневой проблемы с помощью Дерева текущей реальности оказывается очень трудоемким и крайне сложным. Поэтому значительно быстрее получается найти корневую проблему с помощью метода «трех туч» и последующим построением корневого дерева текущей реальности, которое связывает уже найденную корневую проблему с согласованными нежелательными явлениями.

Метод трех туч – это относительно быстрый способ разработки дерева текущей реальности. В этом случае разработчик определяет три кажущиеся независимыми нежелательные явления, для каждого из них строит «тучу», а затем консолидирует эти три тучи в одну консолидированную тучу – тучу корневого конфликта[31 - THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.]. А дальше, уже опираясь на причинно-следственную логику, связывает выявленную корневую проблему с признанными нежелательными явлениями.

Таким образом, мы переходим к следующему мыслительному инструменту, который, наверное, встречается чаще всего в публикациях по Теории ограничений – диаграмме конфликта, или «грозовой туче» (чаще просто – «туче»).

• Диаграмма разрешения конфликта, «грозовая туча» – это способ визуализации конфликта и поиска скрытых предпосылок, приводящих к его возникновению. В основе лежит уверенность, что в основе существующих нежелательных явлений лежит небольшое число истинных причин, которые всегда неявны. В их основе лежат скрытые конфликты, для разрешения которых нужно выявить и устранить лежащие в их основе предпосылки, и если мы устраним эти скрытые конфликты, то это приведет к устранению выявленных нежелательных явлений. Нотация «тучи»:

Структура тучи включает в себя: общую цель (А), достижение которой является необходимой и обязательной; необходимые условия (B) и (C), а также действия или способы достижения этих необходимых условий (D) и (D»), которые кажутся нам единственными способами выполнения соответствующих необходимых условий и противоречащими друг другу. При этом необходимые условия связаны между собой логическим «И», которое означает, что для достижения цели мы должны выполнить ОБА этих условия.

На стрелках диаграммы мы фиксируем логические обоснования, почему для достижения результата, указанного у конца стрелки, нам необходимы действия или условия, указанные у ее начала. Задача разрешения конфликта в конечном итоге сводится к поиску такого способа действия D*, который бы обеспечил одновременное достижение обязательных условий В и С.

Результатом разрешения конфликта являются действия или элементы, которые необходимо добавить в систему, которые бы устраняли найденный конфликт и нежелательные явления. Такие элементы в Теории ограничений получили название «инъекции». Таким образом, результатом разрешения конфликта является комплект инъекций, внедрение которых должно привести к изменению эффективности организации.