Яндекс.Книга

По словам Аркадия, это произошло в марте 1998 года – через полгода после запуска Yandex.ru. Так как CompTek был главным дистрибьютором Cisco Systems, то и рекламировал первый баннер именно эту компанию: «Ваша киска купила бы Cisco». Разумеется, безвозмездно, то есть даром. Но вскоре потянулись и первые коммерческие клиенты.

– Можно сказать, они пришли и нас уговорили, – вспоминает Елена Колмановская. – У нас на тот момент было еще ощущение, что мы пока развиваем технологию, а там видно будет. И вот стали приходить какие-то внешние люди: «Давайте мы разместим рекламу». – «Рекламу?» – «Ну, как же, у вас такой большой сайт, такой известный, 55 тысяч показов страниц в сутки». Ну, мы посидели, подумали и решили, почему бы и не зарабатывать на этом. Но сразу выдвинули два принципа: во-первых, эта реклама должна быть контекстной – то есть соответствовать тематике запроса. А во-вторых, никаких флешей, анимации, самовольного раскрытия баннера на всю страницу – в общем, всего того, что в те времена так любили рекламодатели и ненавидели пользователи.

Первые сайты, которые научились зарабатывать в интернете, в то время были похожи на цветомузыку: анимированные баннеры мелькали в глазах и всячески отвлекали от самого сервиса. Потом они научились распахиваться на весь экран, что дико бесило пользователей. Увлекшись легкими деньгами, многие порталы пошли вразнос и растеряли аудиторию. Рекламные агентства осаждали «Яндекс» с подобными предложениями, но команда была непреклонна: «Но пасаран. Мы про сервис. У нас тут не развлечение».

– Я очень хорошо помню прекрасный разговор на эту тему Воложа с главой одного из тогдашних крупных рекламных агентств, – рассказывает Евгения Завалишина, будущий гендиректор «Яндекс. Денег». – Когда он понял, что нас не переубедить и его баннер не будет разворачиваться поперек всей главной страницы, он посмотрел на Воложа с такой чудовищной грустью в глазах и простонал: «Ох, Аркадий… Ох уж мне эта твоя ложно понятая интеллигентность!»

Эта идея о том, что реклама не должна мешать пользователю, осталась впоследствии с «Яндексом» навсегда. Именно из нее спустя несколько лет и родится «Директ» – главный механизм монетизации поиска. Но если бы тогда, в конце 90-х, команде «Яндекса» сказали, что миллиарды их компании принесут не крупные медийные контракты, а средний и мелкий бизнес, – они бы очень сильно удивились.

Кто такой Юрий Мильнер?

Одним из самых заметных посетителей кафе «Делифранс» был начинающий инвестор Юрий Мильнер – человек, которому предстояло сыграть огромную роль как в развитии IT-отрасли в России, так и в судьбе компании «Яндекс».

Биография будущего собирателя активов Рунета впечатляла уже тогда. Юрий Мильнер окончил физфак МГУ по специальности «теоретическая физика», работал в Физическом институте Академии наук, под началом будущего нобелевского лауреата Виталия Гинзбурга. Во время перестройки, как и многие, начал бизнес с торговли компьютерами и вскоре решил совсем порвать с наукой. К этому его подтолкнуло «разочарование в себе как в физике». Потом была учеба в Уортонской школе бизнеса, три года работы во Всемирном банке и возвращение в Россию, где во второй половине 90-х он побывал на разных должностях в структурах группы МЕНАТЕП, принадлежащей Михаилу Ходорковскому. Накануне нового тысячелетия Юрий Мильнер возглавляет инвестиционный фонд New Trinity Investments и именно в этот период обращает свой взгляд на российский интернет-бизнес. Через свои связи в МЕНАТЕП он привлекает 4,5 миллиона долларов американского инвестиционного фонда New Century Holding. Мильнер вовремя оценил обстановку на рынке и понял, что это шанс, какие бывают раз в сто лет. Спустя годы он станет председателем совета директоров Mail.Ru Group, распорядителем интернет-активов одного из крупнейших российских олигархов – Алишера Усманова.

– Мильнер был самый активный из всех, он постоянно торопил и давил: «Надо все делать быстро, время уходит, кто не успеет, тот опоздает!» – вспоминает Волож. – Юра – гениальный человек, я очень его уважаю. Без его энергии, без его пинков мы бы, наверное, тогда не продвинулись. Я тоже энергичный, но по-другому.

Суть предложения Мильнера к «Яндексу» сводилась к следующему: давайте ваши хорошие программисты будут реализовывать мои прекрасные бизнес-идеи. Мы будем вместе копировать самые популярные модели американских сайтов, как можно быстрее запускать их в России, а потом продавать. И хотя трудно найти более непохожих людей, чем Волож и Мильнер, попытка такого сотрудничества состоялась. За образцы были взяты электронный аукцион eBay и бесплатный веб-хостинг GeoCities. По их образу и подобию программисты «Яндекса» под присмотром мильнеровских менеджеров в бешеном темпе создали Molotok.ru и Narod.ru.

Как играть с ненулевой суммой?

Это был полезный опыт. Он научил команду Воложа тому, что в деловых отношениях общее понимание жизни имеет не меньшее значение, чем общие интересы. По мнению Воложа и Сегаловича, сайты получились сырыми и требовали большой доработки, но Мильнеру важнее была скорость.

– У нас начались трения по части несовпадения представлений о том, как надо разговаривать с пользователями, о том, что им надо давать, – рассказывает Колмановская. – Мы исходили из того, что наш пользователь – человек разумный, к нему надо относиться с уважением, а значит, надо делать сервис так, чтобы самим было приятно.

Позиция команды Мильнера была более агрессивной. Соображения на тему «пользователя надо любить» они воспринимали как проявление интеллигентской сентиментальности.

– По моим представлениям, атмосфера таких вот стартапов – это не охота, а сельское хозяйство, не джунгли, а сад, – объясняет по-своему Волож. – Ты его поливаешь, ухаживаешь. Ну, иногда что-то ненужное подрезаешь, крону формируешь, пропалываешь, воюешь с вредителями. Но растет в этом саду все само: солнце, воздух и воду ты собой все равно не заменишь. В 90-е годы большинство предпринимателей мыслили как охотники. Бизнес по преимуществу был игрой с нулевой суммой: если ты выигрываешь, значит я проигрываю, если мы в чем-то кому-то уступаем, значит они приобретают, а мы теряем.

– И Мильнер – он вел себя как охотник?

– Да, он был в большей степени охотник – гонялся за добычей. А я крестьянин, я на земле сижу. Но в тот момент Мильнер все-таки дал нам нужный импульс, благодаря его энергии мы сделали первые два сервиса, и я, конечно, благодарен ему за это.

Но в долгосрочной перспективе двум энергичным людям – охотнику и крестьянину – оказалось не по пути. В феврале 2000 года Мильнер сделал предложение о покупке контрольного пакета «Яндекса», обещая привлечь средства через американский фонд NCH. Волож отказался. Партнеры поделили совместные проекты: Molotok.ru достался Мильнеру, а Narod.ru – «Яндексу». И хотя никто из руководства компании никогда не согласится с этим утверждением, Юрий Мильнер в дальнейшем станет для «Яндекса» если не злым гением, то уж точно человеком, которому еще не раз захочется испытать компанию на прочность.

Что такое деньги?

Несмотря на крепкий тыл в виде компании CompTek, «Яндексу» все же нужны были серьезные инвестиции. Конечно, можно было и дальше перекачивать средства из прибыльного бизнеса по торговле компьютерами, но теперь это было уже контрпродуктивно. Во-первых, денег требовалось все больше, а во-вторых, это только пираты в детских книжках говорят, что деньги не пахнут. На самом деле инвестиции измеряются не только суммами. Разные деньги совершенно по-разному дышат в затылок. И сильнее всего дышат те инвестиции, которые надо не просто потратить, а которые надо оправдать. «Мы возьмем деньги и отдадим, но брать будем не в CompTek, – сказал тогда Волож. – Потому что если брать у своих, никогда не отдашь, а если у чужих – появляется ответственность».

Вообще слово «деньги» обладает слишком испорченной коннотацией для того, чтобы использовать его применительно к «экономике знаний». Гораздо более точно звучит канцеляризм «средства». «Яндексу» нужны были серьезные средства на развитие. И эти необходимые средства вовсе не обязательно выражались в денежном эквиваленте. Гораздо более важными средствами могли стать люди и возможности, которые за этими деньгами стоят. Выбор стратегического инвестора – это очередной этап развития компании, который мог бы стать последним, окажись он ошибочным. Во всяком случае, именно в этот период все конкуренты «Яндекса» собственными руками подготовили блестящий план своей будущей катастрофы.

Откуда пришел «Бродяга»?

Начало истории про «Рамблер» очень похоже на начало истории про «Яндекс». Герои – тоже молодые научные работники, только не из трубопроводного института, а из НИИ микробиологии, расположенного в подмосковном наукограде Пущино. Первый коммерческий опыт – тоже кооператив, только не «Магистр», а «Стэк», и занимался он не обменом компьютеров на семечки, а сразу локальными сетями.

Дмитрий Крюков, Сергей Лысаков, Виктор Воронков, Владимир Самойлов, Юрий Ершов – первым заметным проектом этой команды стала прокладка IP-канала из Пущина к компьютерной сети курчатовского Института атомной энергии с дальнейшим выходом в интернет. Это был первый интернет-канал в России, выходящий за пределы столицы. Затем «Стэк» запустил сервисы – почта, обмен документами, собственный сайт. Поначалу цели были узкопрофессиональными: с развалом СССР ученым перестали присылать из-за рубежа научные журналы, и «стэковцы» таким образом создали бесплатную сеть по обмену научными публикациями. Но потом, оценив перспективы всемирной сети, они решили развиваться в этом направлении уже не только с бескорыстными целями.

Надо признать, что с интуицией у ребят из «Рамблерa» все было в порядке и их первые шаги были гораздо более удачными и точными, нежели у их будущих конкурентов из «Яндекса». Так, решение создавать поисковую машину для интернета у них созрело уже в 1994 году, когда Волож с Сегаловичем еще индексировали Библию. Код поисковика «Рамблер» в 1996-м всего за несколько месяцев написал Дмитрий Крюков. Он же придумал название и логотип сайта, образно сравнив поискового робота со «странником», «бродягой», который рыщет по сети и индексирует документы.

Как вообще устроен поиск?

Поисковый робот и вправду похож на бродягу или паука, который «ползает» по информационному массиву, индексирует все живое, чтобы потом было легче найти то, что запрашивает пользователь. Пока искать приходилось по справочникам, книгам или базам данных, паук действительно ползал. Сегодня, когда зона поиска – Всемирная паутина, паук уже не ползает, а летает с фантастической скоростью. К этому определению остается лишь добавить, что паук – это лишь одна из программ поиска. Многие рядовые пользователи уверены, что каждый раз, как человек обращается с конкретным запросом к поисковой машине, робот просматривает все страницы в интернете. Будь это так, всякий раз поиск длился бы не две-три секунды, а двадцать-тридцать минут. Поисковая программа при получении поискового запроса обращается к особой базе данных, заблаговременно сформированной трудолюбивым «пауком». В ней уже содержатся наиболее соответствующие поисковому запросу страницы, они-то и показываются пользователю. От того, насколько грамотно написан алгоритм поиска, зависит релевантность выдачи, то есть соответствие ответа интересу пользователя. Формула релевантности – главная коммерческая тайна любой поисковой системы. Все ведущие поисковики мира постоянно занимаются ее усовершенствованием – именно на этом поле между ними и происходит ожесточенная конкуренция.

На рынок поиска «Рамблер» вышел на целый год раньше «Яндекса». Этого оказалось достаточно, чтобы стать безоговорочным лидером. Уже в 1997-м его команда придумала Top-100, на который ориентировался весь Рунет, а в 1999 году «Рамблер» стал лучшим российским сайтом по версии Международного компьютерного клуба. Отрыв, в который «Бродяга» ушел за счет раннего старта, казался непреодолимым.

Но в истории технического прогресса есть одна неумолимая закономерность. Когда появляется новая прорывная технология, первоначальный лидер почти никогда не удерживает своих позиций. Долгосрочный успех приходит ко второму, а иногда даже третьему или четвертому преследователю. Те свойства ума и характера, которые позволяют совершить краткосрочный прорыв, как правило, несовместимы с долгосрочным развитием. К несчастью для команды «Рамблера», они эту гипотезу своим примером полностью подтвердили.

Как уничтожить прекрасный бизнес?

В конце 90-х в стране было очень мало людей, которые слышали слово «венчур». Еще меньше тех, кто понимал, как правильно строить отношения с инвесторами. И уж конечно, недавние скромные советские ученые были не в их числе. Десятки миллионов долларов, которые замаячили перед ними в тот момент, оказались слишком большим соблазном. Неудивительно, что слишком многие в тот год восприняли приход больших денег в отрасль не как начало истории успеха, а как ее счастливый финал: ура, мы богаты, мы не зря работали все эти годы!

Первая ошибка, которую сделали почти все, – это продажа контрольного пакета акций. Причем это была ошибка не только продавцов, но и покупателей. Охотничий инстинкт подсказывал неопытным инвесторам, что надо настаивать на полном контроле за покупкой. Но, как показал дальнейший опыт развития отрасли, выиграли как раз те, кто сумел набраться мудрости и оставить управление команде, в которую вложены деньги. Таких оказалось совсем немного. Большинство, поддавшись ажиотажу на рынке доткомов, купили то, в чем сами ничего не понимали, да еще и попытались этими бизнесами рулить. Результат получился примерно такой же, как если бы прекрасного водителя КамАЗа посадили управлять сверхзвуковым лайнером.

Вторая ошибка практически всех российских стартаперов первой волны – это ориентация на суммы, а не на людей. Люди делали выбор по принципу «работаем с теми, кто больше даст». В результате получили некомпетентных партнеров с невразумительными намерениями. Поисковик Aport с двумя популярными порталами @Rus и Omen.ru еще в 1998 году был куплен израильским инвестором, а в 2000-м перепродан за 25 миллионов долларов ведущему российскому альтернативному оператору связи Golden Telecom. «Рамблер» достался альянсу «Русских фондов» и Orion Capital Advisors Limited. 53 процента акций компаний приобрели амбициозные инвесторы, ничего не понимавшие в новой для себя отрасли.

– К сожалению, контроль над компанией оказался в руках биржевых спекулянтов, и они бросились рулить порталом, задавать направление развития с высоты своего невежества, – вспоминает один из первопроходцев Рунета Антон Носик.

Наконец, третья ключевая ошибка большинства инвесторов заключалась в том, что они с самого начала отнеслись к своим проектам как к финансовым инструментам, не более того. Для них это было что-то вроде новых ГКО (государственные казначейские облигации), которые можно сегодня купить, а через год в два раза дороже продать. О том, чтобы всерьез работать над качеством продукта, никто не думал. В лучшем случае скороспелые инвесторы намеревались покрасивей упаковать свои новые приобретения для последующей перепродажи.

В тот же «Рамблер» «Русские фонды» за один только 2000 год влили более шести миллионов долларов. Открыли крутой офис, назначили неоправданно большие зарплаты, накупили множество побочных сервисов – уместных и неуместных. Стратегия была такая – слепить на базе портала русский Yahoo! и продать иностранцам за бешеные деньги. Но тут случился первый кризис доткомов, котировки компьютерных компаний на бирже NASDAQ рухнули, малодушные инвесторы заметались и уже осенью 2000 года были готовы продать свои интернет-активы кому угодно – пусть даже с потерями. Но никто не брал. Поисковик стал терять долю рынка. Видя, как энергично «Яндекс» набирает обороты, новые хозяева «Рамблера» даже предприняли попытку объединения с успешным конкурентом.

– «Яндекс» тогда уже был на втором месте, но «Рамблер» еще удерживал первое, – вспоминает Леонид Богуславский. – И у них возникла идея слияния. Чтобы обсудить эту тему, мы встречались в кафе втроем: Аркадий, я и Виктор Хуако, который был совладельцем и СЕО «Рамблера». В случае если бы соглашение было достигнуто, Волож стал бы руководителем объединенной компании. В принципе, мы были не против, обсуждались лишь доли. Хуако настаивал на том, чтобы «Рамблер» имел 60 процентов, а «Яндекс» – 40. Аркадий предложил 50 на 50. Но Хуако отказался. И слава богу.

Стремительно теряя позиции, рулевые «Рамблерa» придумывали новую «стратегию» по два раза в месяц, в результате команда оказалась окончательно деморализована, а компания полностью утратила логику развития.

– У всех компаний есть свои сильные и слабые стороны, – считает Леонид Богуславский. – Разница заключается в том, что у одних эти минусы становятся критичными, и в результате бизнес погибает. А в других доминирующими становятся плюсы, и компания развивается. «Яндекс» сфокусировался на поиске, обрел свое видение развития, и это было такое преимущество, которое не смогли поколебать отдельные недостатки. А у «Рамблера» произошло обратное – недостатки стали настолько существенными, что задавили все преимущества.

В конце 2000 года между создателями поисковика и инвесторами произошел конфликт, команда основателей покинула компанию. О технологическом развитии уже никто не думал, «Рамблер» стремительно терял рынок. Еще печальнее оказалась судьба «Апорта». Спустя 11 лет он был приобретен директором сайта Mamba.ru Андреем Бронецким за 150 тысяч долларов, что в 170 раз меньше, чем цена, заплаченная в 2000 году компанией Golden Telecom (25 миллионов долларов). При этом предприниматель заявил, что намерен перепрофилировать поисковую систему в электронную торговую площадку.

Что висит над креслом Аркадия Воложа?

Над креслом гендиректора «Яндекса» в скромной рамочке на стене висит бумажка. На ней весь тогдашний «Яндекс» как на ладони: в 1999 году потратили 280 тысяч долларов, заработали 72 тысячи долларов. Чистый убыток – 218 тысяч долларов. Эту бумажку в 1999 году поисковик положил на стол перед будущим стратегическим инвестором – фондом Baring Vostok Capital Partners.

– И вот этот бизнес они оценили в 15 миллионов долларов, заплатив за миноритарный пакет треть этой суммы!

Теперь Волож смотрит на этот документ как на старую, пожелтевшую архивную фотографию и удивляется своей собственной дерзости.

Как правильно вести себя с инвестором?

По сравнению с нетерпеливыми конкурентами «Яндекс» находился в более выгодном положении. У него был мощный тыл в виде компании CompTek, а значит, возможность не торопиться, быть более разборчивым и дальновидным. А главное, у «Яндекса» был опыт и компетенции американских партнеров, которые лучше понимали, как правильно строить отношения с потенциальными инвесторами. Как уже было сказано выше, наиболее влиятельным из этих партнеров был Альфред Феноти, который фактически стал ментором «Яндекса» на долгие годы. В русском языке у слова «ментор» пока нет точного перевода. Ближе всего слово «наставник», но в том его значении, которое употребляется в книге «Игра в бисер». Учитель, помощник, критик-вдохновитель.

– Когда году в 2000-м мы уже настолько осмелели, что смогли себе вообразить «Яндекс» стоимостью 100 миллионов долларов, Эл спокойно так заметил, что если мы не будем делать глупостей и станем правильно развиваться, то потенциал этого бизнеса можно измерять и миллиардами, – вспоминает Роберт Стабблбайн. – У него всегда был очень ясный vision нашего будущего. Причем в оценке перспектив он опирался прежде всего на качества Аркадия как лидера – умение слушать, учиться, вникать в детали. Больше всего Эла раздражали остатки советской ментальности, причем не только в нем, но и во мне – за годы жизни в России я тоже успел этим заразиться. Эл человек по-ковбойски жесткий, даже резкий, умеет ругаться и кричать, но делает это всегда с добрыми намерениями.

Впрочем, заслугу Воложа в этом ключевом решении нельзя сводить лишь к тому, что он был послушным учеником. Отношения ментора и фаундера – это всегда взаимодействие двух активных начал, и если одно недостойно другого, чуда развития бизнеса не произойдет.

Может возникнуть ощущение, что на протяжении всей истории компании, особенно в переломные моменты, Аркадий принимал решения, абсолютно неправильные с точки зрения норм тогдашней эпохи. Я для себя назвал это поведение «тактикой нездравого смысла». Дмитрий Иванов, директор по проектам компании «Яндекс», напротив, считает, что это здравый смысл высшего порядка:

– Чтобы разгадать загадку истории успеха «Яндекса», нужно осознать один факт: «Яндекс» построен идеалистами. Илья Сегалович однажды сказал: «Быть честным выгодно». Все серьезные решения в «Яндексе» принимались исходя из идеалистических соображений о том, что нужно приносить пользу людям, делать мир лучше. Чем дальше в будущее ты смотришь, тем выгоднее тебе быть идеалистом. Многие решения Аркадий принимал так, как будто 15 лет назад знал, что сегодня в компании будут работать 6000 человек…