Путь Lenovo

«Иоланда, я слышала только то, что твой стиль общения агрессивен. Ты ведешь себя слишком прямолинейно и безапелляционно. Нашим китайским коллегам очень непросто иметь с тобой дело», – сказала она мне.

Я была поражена. Я только что вернулась из Пекина и считала, что встречи прошли успешно. Мы обсудили много вопросов, никто не высказывал недовольства, и мне казалось, что мы добились определенного прогресса. Что могло случиться за прошедшие сутки? Моему изумлению не было предела. Конечно, мы с коллегами все еще проходили через этап знакомства друг с другом, но я всегда гордилась своей способностью внимательно и чутко воспринимать другие культуры. Никогда раньше я не получала таких негативных отзывов. В компании Dell, откуда я пришла, я заслужила признание за успех работы по управлению глобальными командами, отличающимися культурным разнообразием. Я была первой женщиной-афроамериканкой, которую в компании Dell наняли на позицию разработчика ПО, и мне удалось подняться до руководящего уровня прежде всего благодаря способности работать с самыми разными людьми и добиваться выполнения поставленных задач.

Родом из Порт-Артура, штат Техас, благодаря родителям я научилась проявлять интерес к большому миру за пределами нашего маленького городка. Мой отец, упорно трудясь, стал старшим стюардом на коммерческом судне. Вся его жизнь проходила в кругосветных плаваниях, и всякий раз, бывая дома в отпуске, он щедро потчевал нас увлекательными историями. У меня был незашоренный взгляд на мир, в школе я дружила с одноклассниками из совсем других социальных слоев, за что получала выволочки от своих друзей-афроамериканцев. Меня обвиняли в том, что я веду себя «как белая», говорю «слишком правильно» (то есть редко использую сленг, принятый в моей культурной среде) и проявляю слишком много интереса к вещам, которыми люди моего цвета кожи попросту не занимаются. Как я реагировала? Я шла своим путем, зная, что за этими границами есть другой, большой мир.

Мое пристрастие к разнообразию культур проявилось еще в детстве – оно у меня в крови. Я знала, каково быть белой вороной среди коллег, и ничего не желала так сильно, как создать корпоративную среду, в которой каждый ощущал бы, что у него есть право голоса. В Lenovo перед нами стояла задача сплести большое число нитей разных культур в прочную единую ткань. От этого зависел успех сделок по приобретению, а также само будущее Lenovo как глобальной корпорации.

Однако мои китайские коллеги решили, что я – часть той проблемы, для решения которой меня наняли. Выходит, беседуя с руководителями и сотрудниками компании, пытаясь выяснить, как создать людям комфорт для совместной работы, стремясь разобраться в истинных причинах конфликтов, возникающих между коллегами на почве культурных различий, я, сама того не ведая, задевала их чувства.

Всего за два года Lenovo прошла через трансформацию от однородной китайской компании, какой она была до сделки по приобретению в 2005 году, до международной корпорации с сотрудниками более чем в 50 странах мира. Компания стремительно вырвалась на глобальный рынок, и руководство приняло мудрое решение нанять сотрудников, имеющих опыт работы в транснациональных корпорациях. Lenovo нужны были профессионалы, знающие, как действовать на зарубежных рынках – на них компания намеревалась выйти и стать мировым технологическим лидером.

Однако в итоге в компании сформировались три отчетливых культурных направления, которые слабо взаимодействовали между собой. Их называли «три реки», имея в виду Lenovo, IBM и Dell – большинство наших сотрудников работали в этих компаниях до слияния. Необходимо было найти способ объединить эти «три реки» в единый мощный поток. Вот какие сложности, связанные с разнообразием культур, стояли передо мной. К тому же и конкуренты были серьезно настроены.

Когда заключалась сделка по приобретению, скептики предрекали провал. Общественность не принимала тот факт, что китайская компания поглотила американскую «икону». Однако они не имели представления о том, что мы планировали в дальнейшем.

Как правило, когда иностранная компания поглощает какой-либо бизнес, доминирующей становится национальная культура головной компании. Это не всегда самый эффективный способ ведения бизнеса, но определенно самый простой. В течение многих лет корейские и китайские компании вели бизнес в соответствии с собственными культурными традициями, даже когда действовали на территории североамериканского континента. Такой политики придерживалось большинство международных корпораций.

Lenovo стремилась сделать нечто по-настоящему смелое. Председатель совета директоров Ян Юаньцин в самом начале процесса приобретения настаивал на полной интеграции всех сотрудников. Поставив себя в краткосрочной перспективе в тактически невыгодное положение, он лично уделял время изучению лучших практик ведения бизнеса – как восточных, так и западных. Он решил использовать сильные стороны и стили ведения бизнеса всех культурных традиций, западных и восточных, для создания компании мирового уровня. Наше руководство ставило цель, ни много ни мало, – реконструировать полный культурный код Lenovo. Они хотели сформировать новый образ мышления внутри объединенной компании.

Эта идея была просто гениальной. Я с энтузиазмом восприняла возможность участвовать в том, чего еще никто никогда не делал. Это был наш шанс стать настоящими проводниками изменений и доказать всему миру, чего можно достичь, когда корпоративная культура держится на таких столпах, как инклюзивность, компромисс и понимание. До этого момента подавляющее большинство лидеров в моей области были сосредоточены исключительно на соответствии правилам соблюдения этнического и социокультурного многообразия: они следили за тем, чтобы женщинам и представителям меньшинств предоставлялись равные возможности трудоустройства и чтобы на рабочем месте таким сотрудникам обеспечивался достаточный объем обучения.

В Lenovo мы пересмотрели понятие культурного разнообразия, сделав его более глобальным и эффективным, превратив его в нашу бизнес-стратегию. Мы вышли за рамки привычного определения этого понятия. Мы хотели интегрировать разнообразный культурный опыт и точки зрения всех наших сотрудников, начав «с головы» – с исполнительного комитета компании, чтобы создать новаторскую концепцию, стимулирующую развитие бизнеса. Подобный подход отличался от всех остальных и был очень глубоким.

Однако на тот момент эта концепция представлялась слишком инновационной. Я оказалась в гуще событий как раз тогда, когда все – представители Америки, Европы и Азии – чувствовали себя не в своей тарелке. На многочисленных деловых встречах белые западные мужчины оказались в меньшинстве – такое я увидела впервые. При этом китайские сотрудники из головной компании ощущали доминирование своих новых западных коллег, в частности из-за использования английского языка в качестве рабочего. Мы все утратили твердую почву под ногами, когда были вынуждены поставить под сомнение принципы ведения бизнеса, которые всегда принимали как само собой разумеющееся. Нам всем следовало научиться говорить на новом языке, и я не являлась исключением.

Время проходило в различных собеседованиях, заседаниях рабочих групп и деловых встречах, и у меня не было возможности узнать кого-то из своих китайских коллег неформально и достаточно близко, чтобы напрямую спросить, в чем проблема.

Джина Цяо отличалась от остальных. Она не особенно стремилась выступать на тех мероприятиях, где мы с ней пересекались. Фактически на первом заседании исполнительного комитета в Пекине, когда консультанты McKinsey представили результаты аудита корпоративной культуры, чтобы определить «сильные стороны и возможности для улучшения» нашей новой объединенной рабочей среды, Джина больше молчала. Тем не менее что-то подсказывало мне: она воспримет попытку пойти на контакт благожелательно. Когда нам доводилось обменяться парой слов, она всегда была очень добра, а ее улыбка лучилась теплотой и искренностью.

Я позвонила ей и пригласила поужинать со мной, на что она охотно согласилась. Мы все жили в отеле Grand Hyatt в районе Вань-Чай в Гонконге. Он располагается в живописнейшем месте – прямо напротив одного из самых оживленных портов мира. На террасе сверкающего мраморного вестибюля – ресторан с арочными стеклянными стенами, откуда открывается линия горизонта и вид на горы. Мы нашли тихий столик на двоих. Джина проводила не так много времени в пекинском офисе, когда я вошла в команду Lenovo, поскольку она работала в Сингапуре, где руководила службой персонала и являлась помощником президента и главного управляющего в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Однако она пользовалась уважением и любовью среди коллег в Китае и не была вовлечена в ситуацию в моем отделе, так что могла непредвзято выслушать обе стороны. Ее манера поведения отличалась скромностью и простотой, что лишь подчеркивало, насколько весомой персоной она была в компании. Знакомая с культурой Lenovo с самых ранних лет становления компании, Джина оказалась тем самым человеком, у кого и следовало просить совета.

«Прежде всего, Иоланда, мне кажется, ты – замечательный человек, – начала Джина. – Мне совершенно очевидно, что ты добрая и что у тебя самые лучшие намерения. Однако, судя по тому, что я слышала от других, наши китайские коллеги совершенно иного мнения. Они воспринимают твою манеру поведения как агрессивную. Они считают, что ты их подавляешь. Когда ты задаешь вопрос, ты ведешь себя так, словно уже знаешь ответ. Ты не слушаешь».

Ее слова ранили меня, потому что это было правдой. Припомнив все мои разговоры с китайскими коллегами, я впервые осознала, что говорила в основном я сама. Меня настолько увлекла моя работа, у меня было столько идей о новой модели глобального культурного разнообразия, что я с энтузиазмом делилась ими с новыми коллегами. Но, должно быть, действовала с прямотой бульдозера.

Джина дала мне множество советов. Все они были полезными, и я жалела, что не услышала их раньше. Они относились к категории тех аксиом, которые представители западной цивилизации, ведущие бизнес в Китае, должны записывать и хранить в качестве руководства, помогающего справиться с тонкой восприимчивостью культуры, так сильно отличающейся от их собственной. Этими советами я поделюсь на страницах книги. Однако главное, что я узнала, – это важность живого человеческого контакта. Выстраивание личных отношений (или то, что сами китайцы называют «гуаньси») является неотъемлемой частью ведения бизнеса на Востоке, и это само по себе серьезная работа.

Я и раньше знала, что взаимоотношения очень важны в китайской культуре, и уже работала однажды в Китае. Но я впервые оказалась в ситуации, когда успех моей работы в значительной степени зависел от глубины моего понимания другой культуры. Сначала вы должны появиться, познакомиться с людьми, просто присутствовать и слушать.

Я рассказала Джине свою историю, объяснив, что мне, как женщине-афроамериканке, пришлось много бороться за право быть услышанной и за свое положение в компании. Я не пыталась оправдаться, мне просто хотелось помочь ей понять меня и мои намерения. В ходе нашей беседы я вдруг осознала, что напористость и уверенность в себе, которые помогали мне в Соединенных Штатах, в Китае обернулись против меня, потому что здесь для них не было контекста. Большинство китайцев не воспринимали меня как темнокожую женщину: они относились ко мне как к американке, как к иностранке. Как правило, они не имели ни малейшего представления о мрачных страницах истории моих предков – о периоде рабства и угнетений. Когда я рассказала об этом Джине, она была заинтересована и пожелала узнать больше.

Мы проговорили несколько часов. К тому времени уже наступила ночь, и легендарный порт Гонконга засветился огнями, как новогодняя елка, украшенная яркими неоновыми гирляндами. Пока я наблюдала за яхтами, паромами и грузовыми судами, проходящими акваторию порта, мне пришло в голову, что мы с Джиной вряд ли могли выбрать более подходящее место для нашего разговора. Эта многонациональная территория, бывшая британская колония на юго-восточном побережье Китая, давно называлась «Воротами в Китай». И это удивительно точно описывало ту точку, в которой я находилась тогда в своей жизни и карьере.

Вместе с Джиной мы стояли на пороге судьбоносных перемен для Lenovo, для нас самих, для наших семей. Наша зарождающаяся дружба была олицетворением того, как Восток встречает Запад. Трудно представить более удачное начало нашего приключения.

Рассказ Джины

Слияние культур

Когда Иоланда попросила моего совета, как вести себя в китайской культурной среде, я не знала, насколько откровенно мне стоит отвечать. Хотя я работала в Сингапуре, я слышала отзывы коллег из головного офиса в Пекине, но мне не хотелось расстраивать ее. С другой стороны, я и сама была не прочь получить совет, потому что у меня имелось достаточно проблем с новыми западными коллегами. Так что я подумала: «Почему бы и нет? Возможно, мы обе почерпнем что-то полезное».

Иоланда не помнила о том, что всего несколько месяцев назад я проводила с ней собеседование по Skype. Она тогда была в Техасе и ожидала финального решения о приеме на работу. Я относилась к этому скептически, потому что считала: мой босс просто хочет нанять еще одного сотрудника из Dell, поскольку сам он пришел именно из Dell. Я никогда раньше не слышала о должности «директора по культурному разнообразию» и, откровенно говоря, была уверена, что это чепуха, которую американцы придумали как предлог, чтобы взять Иоланду в Lenovo.

Я попросила босса не принимать окончательного решения, пока я не поговорю с ней, так что мы с Иоландой организовали звонок по Skype между Техасом и Сингапуром. В разговоре я спросила ее, насколько актуален вопрос культурного разнообразия для Lenovo, и упомянула о многочисленных сложностях, с которыми ей предстоит столкнуться. Ее ответы меня впечатлили. Она говорила о том, что у нас в компании так много представителей разных национальностей и культур на всех уровнях, начиная с высшего, и что нам необходимо быстро научиться понимать друг друга, уважать и сочетать разные подходы к ведению бизнеса. Именно об этом думала и я сама.

Когда Иоланда начала работать в компании, у нас было мало возможностей для общения. Мы периодически виделись на рабочих встречах в Сингапуре, Пекине и в США. На встрече в Пекине, помню, меня не покидало ощущение: «Говорят, говорят, говорят. Почему эти американцы не перестают говорить – при том, что им нечего сказать?» Хотя это замечание относилось скорее к нашим начальникам, чем к Иоланде, которая на тех встречах больше слушала, чем говорила. В целом, помимо формальной вежливости, казалось, мы находимся по разные стороны баррикад. Настоящей коммуникации между представителями Востока и Запада не получалось. Мы не чувствовали себя коллегами.

На тот момент моя работа была сосредоточена в основном в Сингапуре, где я поддерживала деятельность компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе, так что я пристально наблюдала за новыми коллегами. Я оказалась в ситуации полного непонимания и огромного напряжения. Признаться честно, это был самый неудачный период моей жизни – как в эмоциональном, так и в профессиональном отношении. Я была единственной женщиной-китаянкой, работавшей в команде, состоявшей преимущественно из западных мужчин-руководителей, и меня не покидало ощущение, что каждую минуту я прохожу «проверку на прочность». Казалось, наши подходы к ведению бизнеса абсолютно не совпадают, и я все делала не так.

Мне было очень непривычно находиться вне своей культурной среды. Я всю жизнь проработала в Lenovo с того момента, как пришла в компанию после университета. Последние 15 лет моя карьера непрерывно шла в гору: я занимала все более высокие посты в разных департаментах, пока не стала одним из топ-менеджеров компании. Я получала различные профессиональные награды как руководитель маркетингового направления, а благодаря моим концепциям уровень продаж вырос до такой степени, что мы стали главным игроком рынка РС в Китае.

Я играла ключевую роль в сделке по приобретению подразделения IBM PC. Я отвечала за наем первых сотрудников на международном уровне, затем помогала интегрировать нашу систему по работе с персоналом с системой, действовавшей в IBM, и руководила некоторыми из наиболее деликатных переговоров с сотрудниками. Так что дома, в Китае, где моя история была хорошо известна, я пользовалась уважением и авторитетом. Однако за пределами Китая, на новом месте в окружении иностранцев, мне снова и снова приходилось доказывать, на что я способна.

Однажды у меня возникла непростая ситуация с одним из коллег, американцем, связанная с критериями оценки эффективности работы персонала в данном регионе. Мы обсуждали это не один день, но, казалось, топтались на месте. Я была уверена, что он абсолютно не прав, и мы никак не могли прийти к единому мнению. Я пыталась поговорить с ним один на один, но из этого ничего не вышло. Предположив, что мой устный английский, вероятно, недостаточно хорош и что я не могу четко донести свою точку зрения, я составила длинный список аргументов. Однако это тоже не дало результатов – я так и не сумела его убедить. Я была озадачена и расстроена тем, что он не понимает моей точки зрения, и, вероятно, он чувствовал то же самое, потому что, сколько мы ни обсуждали этот вопрос, так и не могли достигнуть согласия. Поэтому я отправилась к боссу, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию и представить множество причин, почему я считаю, что права, а мой коллега ошибается.

Однако босс не захотел вникать в детали. «Джина, почему ты пришла с этим ко мне? Разберитесь между собой!» – заявил он.

Обратиться к боссу с такими проблемами возможно при китайском подходе к ведению бизнеса, но в западной традиции делового общения это проявление слабости. Если ты руководитель, то твоя работа управлять и брать на себя ответственность, а не полагаться на своего начальника, ожидая, что он решит проблему. Теперь я это знаю и принимаю, но тот урок дался мне нелегко. Данный подход был принципиально противоположен тому, к которому я привыкла за последние 15 лет работы в китайской компании.

Список моих ошибок в Сингапуре был длинным. Когда я выступала и вносила предложения, их отклоняли. Но я не могла тихо отсиживаться на деловых встречах – тогда бы меня критиковали за то, что я не участвую в процессе.

Уже потом, когда я лучше узнала Иоланду, она научила меня некоторым тонкостям делового этикета, что очень мне помогло. Например, когда встреча подходит к концу и ведущий встречи спрашивает, довольны ли участники состоявшимся обсуждением, это неподходящее время, чтобы выражать свое недовольство и перечислять длинный список вопросов, с которыми вы не согласны, потому что на самом деле это означает, что время встречи истекло, а все участники уже собираются на следующую встречу или планируют заняться другой работой. Но тогда мои навыки английского оставляли желать лучшего, и для меня это был чуть ли не единственный способ участвовать в разговоре. К тому времени, пока я переводила для себя сказанное по-английски, формулировала ответ по-китайски, а затем переводила его снова на английский, обсуждение уже уходило далеко вперед, и я упускала возможность высказаться. Так что мне просто не хватало нужных навыков, чтобы в полной мере проявить себя на деловых встречах с западными коллегами, но со стороны складывалось впечатление, что я либо не хочу делиться своим мнением, либо у меня нет собственных идей. И то и другое было достаточно плохо.

И имелся еще один фактор, усугублявший проблему. Деликатность, которую мы, китайцы, проявляем во многих вопросах, часто теряется при переводе на английский. Частично это объясняется языковой структурой, в рамках которой информация передается в нескольких словах без преамбул и поэтичности, свойственных английскому языку. Так что, когда я была не согласна с западным коллегой, часто я просто заявляла: «Вы не правы!», а затем перечисляла аргументы, почему я так думаю. У меня и в мыслях не было задевать чьи-либо чувства. Лишь позднее я научилась искусству западной бизнес-дипломатии: смягчать удар позитивной ремаркой, прежде чем делать критическое замечание.

Одновременно с привыканием к новому стилю общения я переживала очень сложный период в личной жизни, работая в Сингапуре, вдали от мужа Фрэнка и дочери Джорджии, так как мы решили, что девочке будет лучше остаться в ее прежней школе в Пекине. Это было время личного одиночества и профессионального разочарования.

Вот что происходило в моей личной и профессиональной жизни, когда я встретилась с Иоландой для нашей откровенной беседы за ужином в Гонконге. Поэтому я едва ли ощущала себя мудрым, всезнающим наставником. При этом меня глубоко тронуло и впечатлило то, что, переступив через собственную гордость, она обратилась ко мне. Иоланда внимательно меня выслушала, делая для себя пометки и задавая уточняющие вопросы. Она восприняла мои слова серьезно, хотя, должно быть, ей было нелегко.

Я была удивлена, когда она рассказала мне о своем детстве и о том, как в США ей, женщине, афроамериканке, разработчику ПО, пришлось бороться за свое положение в отрасли, где работают преимущественно мужчины. Мне даже в голову не приходило, что американка может чувствовать себя чужой в собственной компании и должна проявлять напористость, если хочет, чтобы ее заметили. Иоланда родом из маленького захолустного городка в Техасе, где большинство людей похожи на нее и говорят с южным акцентом. Ее акцент стал проблемой, когда она переехала в Остин, столицу Техаса, устроившись на свою первую работу. Она изо всех сил старалась, чтобы ее манера речи и поведения соответствовала обстоятельствам, одевалась в более деловом стиле и намеренно ставила себя в необычные ситуации, чтобы учиться чему-то новому и развиваться. Когда Иоланда рассказывала все это, я осознала, что наши истории очень похожи. Я выросла в небольшом провинциальном городке Далянь к северо-востоку от Пекина. Но училась я в университете в Шанхае, где и акцент, и диалект были совсем другими. Я тоже ощущала себя чужой. У китайцев есть выражение xiangxiaren, которое означает «деревенская девушка». Это оскорбление, и каждый раз, когда я открывала рот, именно с таким выражением лица на меня смотрели шанхайцы. Для них я была всего лишь неотесанной деревенщиной.

Никогда в жизни ко мне не относились так недружелюбно. Большинство студентов на тех учебных курсах, которые я посещала, были из других частей страны, но лекторы-шанхайцы, как правило, игнорировали их и вели преподавание на шанхайском диалекте, предоставляя нам самим догадываться, что именно они говорят. Даже пытаясь оплатить проезд в автобусе, я чувствовала себя иностранкой в собственной стране. Когда я спросила на мандаринском диалекте, сколько стоит билет, кондуктор ответила мне на шанхайском диалекте, которого я не понимала. После нескольких бесплодных попыток заставить ее говорить со мной на одном языке я просто протянула ей пять юаней: я знала, что это слишком много, но не могла оказаться в постыдном положении, если вдруг дам сумму меньше нужной. Когда она, не глядя, вернула мне сдачу, я тщательно ее пересчитала, чтобы знать точную стоимость проезда и чтобы мне не пришлось еще раз испытывать такое унижение.

Сейчас я понимаю, что кондуктор просто не знала мандаринского диалекта, несмотря на то что это официальный язык в Китае. Она не хотела меня обидеть. Но для молоденькой девушки, которая впервые оказалась вдали от дома, это было настоящим оскорблением. В тот момент я чувствовала себя уязвленной и чужой.

Вспомнив те моменты своей жизни, когда я сама ощущала себя изгоем, я начала с большим уважением относиться к Иоланде. В конце концов, она была первым топ-менеджером по управлению персоналом из США, кто согласился на назначение в Пекине, – это требовало смелости. Если бы она стала примером для остальных, компании Lenovo в целом это пошло бы на пользу.

Я пообещала проводить с ней больше времени в Пекине, чтобы быть ее внимательным слушателем и доверенным лицом. Мы только начали общаться с Иоландой, но после этого разговора она понравилась мне еще сильнее. Что-то мне подсказывало: мы станем хорошими друзьями. Несмотря на то что выглядели мы абсолютно по-разному, говорили на разных языках и родились на разных континентах, мы начинали видеть, что у нас больше общего, нежели различий. Даже ситуации на работе у каждой из нас были зеркальным отражением одна другой. Мы обе находились в незнакомой культурной бизнес-среде и пытались встроиться в мир, который не полностью понимали. Но зато мы поняли друг друга, и я уже не чувствовала себя такой одинокой.

Несколько месяцев спустя, когда я переехала в главный офис Lenovo в США – в город Роли в штате Северная Каролина, я получила посылку по почте. Она была от Иоланды – замечательная книга с иллюстрациями об истории американского юга и рабстве. Иоланда хотела дать мне возможность узнать немного больше о ее корнях и лучше понять новую страну, где мне с семьей предстояло жить. В книгу было вложено письмо, в котором Иоланда поделилась тем, какой эффект на нее оказала наша встреча и как много для нее значило то, что мы с ней коллеги и друзья.

Я была настолько тронута, что у меня встал комок в горле. Книга, присланная Иоландой, и ее теплое письмо позволили мне почувствовать себя причастной к моему новому дому на другом конце света. Раскрыв передо мной прошлое своих предков, Иоланда помогла мне ощутить себя не чужой.

Развитие наших отношений в миниатюре отражает историю Lenovo и ее путь на мировой рынок. На первый взгляд кажется, что между нами нет ничего общего. Да, существует огромная разница между Востоком и Западом в культуре, языке, образе мышления. Но когда все мы собираемся вместе, становится ясно, что у нас гораздо больше общего, чем мы думали. Работая рука об руку для достижения общей цели, мы становимся сильнее и лучше. Путь наш не был прост, но переплетение и слияние наших многонациональных корней стало нашим отличительным конкурентным преимуществом в бизнес-среде, которая становится все более глобальной. Мы пошли этой дорогой не потому, что у нас не было иного выбора, а потому, что сами этого хотели, зная: это обогатит нашу жизнь как в личном, так и в профессиональном плане. Уделяя время тому, чтобы слушать друг друга, учиться друг у друга и понимать друг друга, мы смогли мыслить шире и стали действительно глобальными лидерами. Мы не просто говорим красивые слова о культурном разнообразии – мы так живем.

Таков Путь Lenovo.

Введение. Выход на глобальный рынок