Путь Lenovo

Когда Lenovo объявила о сделке по приобретению американской «иконы» IBM PC (подразделения IBM по производству ПК) в 2005 году, большинство предсказывало, что она закончится провалом. Единицы могли представить, что некая компания сможет поглотить другую компанию – в три раза больше ее, с головным офисом на другом конце земного шара. Даже внутри Lenovo кое-кто испытывал сомнения.

Тем не менее за 30 лет Lenovo удалось превратиться из крошечной китайской фирмы, располагавшейся в обветшалых помещениях охраны на задворках Пекина, в настоящую международную корпорацию с 54 тысячами сотрудников, которые говорят более чем на 40 языках и живут более чем в 50 странах. Lenovo уже не только китайская компания, но и одновременно не типичная глобальная корпорация с одной доминирующей культурой. Фактически наши корни находятся в Китае, США и Европе, а головные офисы – в Пекине, Северной Каролине, Париже и Гонконге.

Сила Lenovo – в ее культурном разнообразии. Именно такой должна быть настоящая глобальная корпорация. Высшее руководство компании, девять членов исполнительного комитета – представители шести государств, а сотня топ-менеджеров – родом из 20 разных стран мира. С самых верхних уровней корпоративной иерархии и до самых нижних должности наших сотрудников полностью отражают меняющиеся потребности и вкусы покупателей, и в этом наше большое преимущество.

Историю успеха Lenovo следует рассказывать на примере наших сотрудников – как нам удалось сплотить в единое целое разнообразие множества культур. Обычной моделью развития международных корпораций является внутренний рост на локальном рынке и последующий экспорт этой культуры по всему миру. Однако наша компания развивалась во многих регионах одновременно, что позволило нам использовать глобальное присутствие для создания общей культуры, которая берет лучшее отовсюду.

Это не было просто. Но именно наши глубокие различия и усилия, которые мы приложили для их преодоления, объясняют, как нам удалось так резко набрать высоту и в июле 2013 года стать игроком номером один в индустрии ПК, заняв 16,7 % глобального рынка. В момент написания книги у компании позади 20 кварталов непрерывного роста, что превышает темпы роста в данной области за последние пять лет. Нам это удалось, поскольку наше руководство сделало все возможное, чтобы внедрить концепцию культурного разнообразия на всех уровнях компании. Мы называем этот подход «Путь Lenovo».

Стратегия баланса и культурного разнообразия красной нитью проходит через все наши бизнес-функции. Представители нашей команды компетентны во многих областях знаний и обладают опытом, отражающим разные вкусы и предпочтения пользователей по всему миру. Это обеспечивает нам преимущество на всех наших рынках.

Решение выйти за пределы китайского рынка руководство компании приняло задолго до приобретения IBM РС, получившего такой общественный резонанс. В этой книге вы узнаете о том, каким был наш путь и как мы создали пример абсолютно нового уровня глобализации, к которому следует стремиться любому потребительскому бренду, планирующему полностью реализовать свой потенциал на международном рынке.

Мы защищаем свои позиции на рынке и завоевываем новые ниши. Мы берем лучшее от Запада и Востока. Мы ориентируемся на индивидуальных потребителей и на сегмент b2b. Наши флагманские продукты – ПК, планшеты и смартфоны, но мы вышли и на рынки серверов, хранилищ данных и облачных технологий.

На страницах этой книги вы увидите, насколько смело и прозорливо действовали наши руководители. Компания приняла на себя огромный риск и вышла далеко за границы своей зоны комфорта. Многие стремятся к тому, чтобы открыть небольшой, но стабильный бизнес, стать предпринимателями и пополнить ряды среднего класса, а также стать опорой местной экономики, – так все начиналось и в Lenovo. Затем мы выбрали другой путь, став глобальной корпорацией. Те из нас, кто прошел через сделку с приобретением подразделения IBM, выход на новый уровень и изменение компании, были готовы совершить прыжок в неизвестность. Мы понимали: если удастся поймать хвост Феникса (мифической птицы – символа невероятных возможностей), можно будет взлететь очень высоко.

Эта книга не только о китайском бизнесе, действующем в США, или об американском бизнесе, вышедшем на китайский рынок, хоть она и основана на истории уникального пути Lenovo как коммерческого предприятия. Главное, о чем эта книга, – об осознании и принятии культурных особенностей. Любая компания, выходящая на глобальный рынок или только планирующая этот шаг, может почерпнуть для себя из данной книги немало полезного. Читатели могут расширить свои знания о культурных измерениях и тонкостях и узнать, каково это – работать в двух кардинально отличающихся культурных средах.

Мы представим нашу личную точку зрения и впечатления от создания нового типа глобальной компании, поскольку каждая из нас сыграла особую роль в приобретении и интеграции IBM РС, а также в ряде последующих крупных сделок по слиянию и поглощению. Мы поделимся нашим внутренним восприятием того, каким было беспрецедентное изменение компании, какие перемены в нашей жизни оно повлекло и какие не обычные приключения довелось пережить нам и нашим семьям. В конце концов, глобализация – это не просто абстрактная концепция или бизнес-стратегия; она серьезно влияет на людей. Она меняет жизнь.

В условиях экономики, борющейся с последствиями рецессии, термин «глобализация» стал очень популярным, но реальные шаги в этом направлении предпринимали считанные единицы. Большинство руководителей компаний просто вворачивали модное словечко, не понимая его истинного смысла. Как поворачиваются жизни сотрудников, как приспосабливаются семьи, как меняется карьера, когда происходит слияние и компания выходит за границы национального рынка? Что на самом деле значит глобализация для сотрудников компании на всех уровнях? Как руководство компании создает корпоративную среду, поддерживающую культурное разнообразие, и находит лучшие способы, чтобы мотивировать и вдохновить свой самый ценный ресурс – сотрудников?

Мы ответим на эти вопросы с позиции нашего личного и профессионального опыта, а также на основе историй наших коллег и основателя компании, бывшего председателя совета директоров Лю Чуаньчжи. Первые главы будут посвящены созданию Lenovo как китайской компании и ее основателям, чья смелость и прозорливость помогли нам завоевать самый крупный и, вероятно, самый сложный потребительский рынок в мире. Чтобы понять, насколько далеко мы продвинулись, а также нестандартность решений, которые мы принимали, важно знать, с чего мы начинали.

Затем мы остановимся на шагах, предпринятых нами для приобретения легендарного бренда, и на непростых последствиях этого слияния компаний, когда мы и наши партнеры старались, пусть не всегда успешно, понять друг друга и объединить наши культуры. Мы расскажем о том, как компания пережила значительные изменения в период после приобретения IBM РС и в итоге стала тем тяжеловесом в области высоких технологий, каким является сегодня. Последующие главы посвящены тому, как мы разделили нашу HR-стратегию и как помогли интегрировать все функциональные элементы в единый процесс. Мы хотим сделать для вас чтение книги увлекательным, а потому поделимся нашими личными историями – ведь мы и сами представители этой яркой и неординарной команды.

Мы также поделимся ключевыми моментами и основными принципами, которыми мы руководствовались в нашем долгом пути к глобализации, в том числе:

1. Начинайте с чистого листа: прошлые успехи не являются гарантией будущего роста.

2. Опирайтесь на сотрудников, готовых изменяться.

3. Примите, что настоящая коммуникация выходит за рамки языка.

4. Культурная интеграция – это не спринт, а марафон.

Мы подробно рассмотрим стратегию компании «Защищать и завоевывать», изучим эволюцию основных ценностей компании и как мы воплощаем в жизнь «принцип пяти П» Пути Lenovo: план, представление (исполнение), приоритеты, практика, первопроходцы. Мы приведем конкретные примеры использования этих принципов в ведении бизнеса, когда мы оптимизировали наши глобальные производственно-сбытовые цепочки или разрабатывали инновационные продукты для нового этапа развития компании при переходе от нашего основного бизнеса по производству ПК к планшетам, смартфонам, серверам и другим мобильным устройствам, работающим с использованием Интернета.

Мы расскажем обо всех сторонах глобализации компании: начиная с интеграции высокотехнологичных производственных центров до проблем с коммуникацией на раннем этапе. Вы узнаете истории китайских топ-менеджеров, которые настолько влились в западную культуру, проживая в США, что чувствовали себя почти чужими после возвращения домой в Пекин. Вы прочитаете о топ-менеджерах, многие годы проработавших в IBM, у которых сложились прочные дружеские отношения с новыми восточными коллегами.

Книга «Путь Lenovo» освещает не только общую картину изменений глобальных корпораций, но также затрагивает личные проблемы, связанные с неготовностью семьи мириться с переменами и языковым барьером, со сложностями при переходе от изоляции к интеграции. В ней подчеркивается значительный сдвиг в положении современной женщины – топ-менеджера, ведь ей приходится находить баланс между карьерой и полной стресса работой и ролью матери и жены; а в нашем случае – еще и в абсолютно чуждой культурной среде, без привычной помощи и поддержки.

Это также история о том, как коллеги по работе могут стать друзьями. Мы обе долгое время проработали топ-менеджерами в сфере высоких технологий и были удивительными зеркальными отражениями друг друга. Вот как много общего может быть у людей разных культур, когда они готовы глубоко узнавать друг друга!

Мы расскажем об опыте приспособления к новой культуре и об уроках, которые нам удалось извлечь. Эти истории будут охватывать периоды до, во время и после выхода на глобальный рынок, переходы от воображения к реальности, от изоляции к интеграции.

Кроме того, мы поделимся ценными выводами, к которым пришли наши руководители, анализируя успехи и неудачи компании. Эта возможность для личного и профессионального диалога была для нас подлинной удачей, потому что задавала нам систему координат, которой мы руководствовались в новой для нас культурной реальности.

Данная книга не является типичным образцом бизнес-литературы, потому что у нас не обычный бизнес. Мы добиваемся успеха не потому, что придерживаемся традиционных методов. Мы адаптируемся и приспосабливаемся к постоянно меняющимся обстоятельствам глобальной бизнес-среды. Все, что мы делаем, всегда основано на главных ценностях, ставших частью корпоративного культурного кода нашей компании. Мы ими живем и дышим, ибо верим, что в этом и заключается секрет успешного будущего любой глобальной компании.

«Путь Lenovo» – книга, полная актуальных мыслей о будущем многонациональных корпораций и о линии поведения, которой в целом стоит придерживаться глобальным бизнес-лидерам. Считайте нашу книгу официальным приглашением присоединиться к нам в этом долгом путешествии. В следующих главах вы узнаете, что значит погрузиться в незнакомые миры наших коллег на разных континентах, и из первых уст услышите, что значит по-настоящему быть глобальной компанией.

Глава 1. Рождение компании номер один в мире по производству ПК

Первый принцип Lenovo: великие умы способны создать бизнес из ничего.

Топ-менеджеры Lenovo Джина Цяо и Иоланда Конайерс пили чай в бизнес-зоне зала вылета Международного аэропорта Роли-Дарем и наслаждались редкими минутами покоя после недели непрерывных деловых встреч. Несколько месяцев переговоров на высшем уровне в условиях секретности, и Lenovo объявила о двух сделках исторического масштаба: предложение о покупке серверного подразделения IBM за 2,3 млрд долларов и сделка по приобретению у Google подразделения Motorola Mobility за 2,9 млрд долларов.

Пункты назначения у коллег были разными: Джина возвращалась в Пекин, чтобы встретиться с высшим руководством компании и обсудить влияние этих сделок на глобальную стратегию управления персоналом, а Иоланда направлялась в город Сан-Паулу в Бразилии, чтобы познакомиться с культурными особенностями и требующими развития аспектами компании Comercio de Componentes Eletronicos – еще одного недавнего приобретения Lenovo. Они как раз убирали свои планшеты и ноутбуки, когда мужчина за соседним столиком обратился к другу:

«Ты слышал о двух крупных приобретениях на этой неделе? Что это, черт возьми, за Lenovo? Возникли как из ниоткуда!»

В некотором роде это было правдой. Сегодня Lenovo – глобальный гигант в области информационных технологий и бренд номер один в мире по продаже ПК, но начинала компания с нуля, в экономическом и технологическом вакууме, при отсутствии ресурсов или хотя бы сформированной индустрии. Оглядываясь назад, то, чего достигли основатели компании, кажется почти невозможным.

Все началось осенью 1984 года в пыльном, заброшенном караульном помещении на северо-западной окраине Пекина. Не было никакой Кремниевой долины, на которую можно было бы опереться. По сути, не имелось даже сформированной индустрии, не говоря уже об информационных технологиях. Китай лишь недавно начал восстанавливаться от последствий «культурной революции»[1 - Великая пролетарская культурная революция – серия идейно-политических кампаний 1966–1976 гг. в Китае. «Культурная революция» привела к широкомасштабным репрессиям против интеллигенции, уничтожению памятников культуры, изменению внешнеполитического курса, нанесла большой урон культуре и образованию. – Прим. пер.], и его столица только открывала двери для частных компаний. Тогда в Пекине не существовало высотных зданий, автомагистралей и дорожного трафика, которые мы видим сего дня. Это был город, населенный людьми в одинаковой безликой серо-синей маоистской униформе, передвигавшимися на велосипедах, – одно серое море. Высокими технологиями считались электричество, которое отключалось почти каждый день, и, возможно, дисковые телефоны, работавшие через коммутатор. В таких условиях одиннадцать основателей компании собрались на первую встречу.

Местом зарождения нового коммерческого предприятия стало заброшенное караульное помещение, которое выбили для себя сотрудники Института вычислительных технологий при Китайской академии наук. В сером бетонном помещении с красными ставнями и площадью 28 м

не было никакой мебели за исключением рассохшегося деревянного стола. Так выглядел первый главный офис компании, которая впоследствии стала одной из крупнейших ИТ-компаний в мире. Там было так пыльно, что первым пунктом на повестке дня у основателей стало мытье полов. Одинокая лампочка без абажура освещала помещение ровно настолько, чтобы увидеть несколько вбитых в стену гвоздей и повесить на них бухгалтерские книги. Самому молодому участнику бизнес-предприятия – Лю Чуаньчжи – выпала задача раздобыть три грубых деревянных скамейки, чтобы они с коллегами могли где-то сесть и обсудить следующие шаги.

Блестящие умы, собравшиеся в аскетичном охранном помещении, не могли представить будущего компании Lenovo. Не мог этого вообразить и Лю Чуаньчжи – человек, которого впоследствии назовут отцом китайских ИТ. (Многие годы спустя, в сентябре 2013 года, журнал Forbes поместит его на первую строчку рейтинга «Самые влиятельные мыслители мира в области управления и руководства».)

Компания, основанная на пепелище «культурной революции»

Чтобы понять культуру Lenovo, важно знать историю Лю Чуаньчжи, основателя и бывшего председателя совета директоров компании, построившего глобального гиганта из ничего. Этот человек обладает уникальным талантом видеть потенциал в людях и ситуациях, в которых другие ничего не замечают.

Лю Чуаньчжи, или Председатель Лю, как мы иногда его называем, родился в маленьком городке Чжэньцзян в Восточном Китае в 1944 году в семье банкира. Когда Лю рос, он видел, как состояние его семьи то увеличивалось, то стремительно таяло в условиях нестабильной экономики. Ему чудом удалось пережить голод, унесший жизни миллионов людей. Он был очень способным студеном и мечтал стать летчиком-истребителем, однако ему отказали в приеме в вооруженные силы, потому что один из его родственников был объявлен «правым», и Лю Чуаньчжи отправили изучать технологии радиолокационных систем (тогда у студентов не было права самостоятельного выбора) [1]. Это стечение обстоятельств оказалось счастливым, поскольку в итоге привело его к компьютерным технологиям, хотя тогда (1962 год) эта область еще только зарождалась.

В 1966 году, как раз когда Лю Чуаньчжи заканчивал работу над диссертацией, страну захлестнула «культурная революция», и в 22 года он присоединился к первой волне студенческого ополчения, известного как «Красная гвардия». Это был единственный путь для человека его поколения. За любое иное поведение, кроме как проявление безграничного энтузиазма и лояльности к власти, тогда можно было угодить в тюрьму, если не хуже. Но Лю Чуаньчжи, как и многие другие умные молодые люди в Китае того времени, был искренен – его захватила волна идеализма и национализма.

Молодой человек интересовался историей, размышлял о прошлых событиях и думал о том, какие уроки можно извлечь из трудов великих писателей и мыслителей прошлого. Его любопытство и интеллект делали его талантливым студентом, но аналитический склад ума заставлял держаться в стороне от толпы и следовать собственным путем. Это сделало его очевидной мишенью.

В 1968 году китайское руководство приняло решение, что все интеллектуалы должны пройти процесс «переобучения» путем принудительного физического труда в сельской местности. Лю Чуаньчжи не стал исключением. Его посадили на поезд и отправили выращивать рис в коммуну в провинции Гуандун около Макао, далеко на юге страны. После нескольких месяцев каторжного труда на рисовых полях его переправили в провинцию Хунань, где принудительно трудились политические заключенные. Он вернулся в Пекин в апреле 1970 года и узнал, что многие его друзья, в том числе любимый учитель, были казнены. Но это не сломило его. Опыт прожитых лет заставил его еще сильнее утвердиться в своих убеждениях и стал ценным уроком.

«Я рано научился не компрометировать себя и не совершать ошибок».

    Лю Чуаньчжи, основатель Lenovo

«Я очень рано научился не компрометировать себя и не совершать ошибок», – говорил он нам, имея в виду: единственное, что он мог делать, чтобы защитить себя, семью и коллег от повторения недавней истории, – это следовать своему пути инженера и ученого и не поддаваться искушениям, которые могли бы бросить тень на его имя.

Несмотря на все сложности, через которые ему пришлось пройти, Лю Чуаньчжи не переставал искренне переживать за свою страну и искать способы сделать жизнь сограждан лучше. Страдания не сломили его дух. Наоборот, он лишь сильнее утвердился в своем стремлении что-то изменить. Тогда он еще не представлял, какую значительную роль ему предстоит сыграть в невероятной экономической трансформации Китая – подлинной революции, создавшей рабочие места, обеспечившей благосостояние тысячам людей и давшей миллионам простых китайцев доступ к технологиям, сделавшей их жизнь лучше.

Догонялки в мире компьютерных технологий

Когда Лю Чуаньчжи начал, наконец, свой профессиональный путь в области ИТ-технологий, не было понятно, сможет ли Lenovo существовать в принципе. «Большой скачок»[2 - «Большой скачок» – программа Mao Цзэдуна по устранению сельской частной собственности и формированию народных коммун для быстрого промышленного роста. – Прим. пер.] Китая оставил страну далеко позади Соединенных Штатов и Японии в области компьютерных технологий. В период основания Lenovo экономика управлялась методами центрального планирования, люди работали там, куда попадали по распределению, будь то завод, ферма или научное сообщество. В начале 1970-х годов, когда «культурная революция» постепенно затухала, Лю Чуаньчжи и его коллег отправили разрабатывать компьютерные технологии для китайского правительства. Перед ними была поставлена задача создания массивной электронно-вычислительной машины, занимавшей два этажа в здании Института вычислительных технологий. Проект охватил почти десять лет, получил многочисленные национальные награды и не имел никакого практического значения. Работавшие над проектом блестящие ученые и инженеры чувствовали разочарование и горели желанием сделать что-то пригодное для реального мира и способное улучшить жизнь простых китайцев.

Наблюдая за тем, как ученые из других исследовательских институтов двигались вперед и экспериментировали с разными коммерческими предприятиями, Лю Чуаньчжи поставил себе цель: превратить все знания и навыки, которые за многие годы накопили он и его коллеги, в настоящий действующий бизнес. Применив свой дар убеждения, он уговорил главу Китайской академии наук выделить ему 200 тыс. юаней (около 25 тыс. долларов по современному обменному курсу) на создание компании.