Менеджмент

Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по перечисленным ниже правилам:

Рис. 2.1. Дерево целей

Правила построения дерева целей:

1) формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т. д.), а не действия, необходимые для их достижения;

2) формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;

3) реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

4) при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

5) фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в определенные сроки;

6) декомпозиция (деление) прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Дерево целей позволяет обеспечить четкую координацию усилий всех структурных подразделений организации; увязать обязанности должностных лиц и повысить их взаимную ответственность; установить конкретные задачи, исполнителей, сроки реализации; осуществлять четкий контроль исполнительской дисциплины; сделать организацию более подготовленной к внезапным переменам.

Управление по целям и его особенности

Концепция управления по целям (Management by Objectives – MBO) впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 г. в своей книге “The Practice of Management”. В этой книге описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

В своих книгах автор пишет именно об управлении на основе поставленных целей, хотя всем очевидно, что цели недостижимы без реализации задач, необходимых для достижения этих целей. Поэтому сотруднику можно поставить как цели, так и задачи, и необходимо постоянно контролировать их достижение. Но очень важно понимать, что достигнуть результат-цель можно, только реализовав все средства-задачи.

Цель по определению находится “вне действия” сотрудника. Сотрудник может выполнить задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100 % гарантировать, что результат будет получен, никто не может.

Согласно выводам Питера Друкера менеджеры должны избегать “ловушек времени”, будучи вовлеченными в действия дня, не забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов – целей.

Пять базовых принципов MBO:

• Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

• Цели разрабатываются “сверху вниз” для обеспечения связи со стратегией и “снизу вверх” – для достижения адекватности сотруднику.

• Участие в принятии решений. Процедура разработки целей для сотрудника – это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто “спускаются сверху”, они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

• Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

• Все цели должны соответствовать правилу “SMART”, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.

Управление по целям предполагает постановку целей, разработку программы действий, систематический контроль исполнения, анализ соответствия полученных результатов поставленным целям и принятие корректирующих мер.

Процесс управления по целям включает несколько этапов (рис. 2.2):

Рис. 2.2. Процесс управления по целям[20 - Images.yandex.ru>процесс управления по целям]

В настоящее время происходит использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы.

Понятие “стратегии” и “тактики” в управлении

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия – качественно определенное направление развития фирмы на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Стратегия разрабатывается руководством верхнего звена (топ-менеджерами).

Термин “тактика” – первоначально военный термин греческ ого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления целей.

Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактика – конкретные планы действия на ближайшую перспективу, которые разрабатываются на уровне руководства среднего звена.

Разработка стратегии

Стратегическое планирование – это процесс отбора целей организации, определения стратегии, а также разработки программ и процедур для их выполнения.

Стратегическое планирование приходит на смену долгосрочному планированию, осуществляемому методами экстраполяции (планирование от достигнутого).

При стратегическом планировании (рис. 2.3) весь процесс начинается с формирования того желаемого “образа” (плана) организации (vision), которого целесообразно достичь.

Рис. 2.3. Процесс стратегического планирования[21 - Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 3-е издание: пер. с англ., – М.: ИД “Вильямс”, 2008. – С. 237.]

Стратегия фирмы – это комплексный план выполнения ее миссии и достижения ее целей.

Миссия – высшее предназначение фирмы, смысл ее существования, ее роль во внешней среде. Показывает отличие от других фирм, декларирует то, чему фирма хочет себя посвятить. Миссия не может быть выражена в девизе фирмы.

Она ориентирует поведение персонала в желаемом направлении. Наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают собственники, сотрудники, покупатели (потребители).

Цели – желаемое, возможное и необходимое состояние организации.

Прибыль не может быть миссией фирмы, она является делом внутренним и второстепенным.

Для стратегического планирования важно уметь провести анализ внешней и внутренней среды организации, важно фиксировать изменения во внешней среде пока еще они едва заметны. На этапе анализа формируются упреждающие стратегии на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и угроз.

Стратегия представляет собой качественно определенное направление развития фирмы на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Большим вопросом является открытость или закрытость стратегии. Считается, что стратегия фирмы должна быть закрытой информацией и составлять коммерческую тайну организации.

Преимущество стратегического планирования:

• является полным и компетентным руководством к действию;

• помогает менеджерам принимать верные решения;

• ставить цели своим подчиненным;

• осуществлять контроль за их достижением.

Недостатком стратегического планирования является необходимость значительных затрат времени, средств и человеческого труда.

После того как стратегия сформулирована и определена, она должна быть реализована. Для этого она должна быть выражена в тактических планах, программах и бюджетах. Стратегический план должен задействовать все подразделения организации, каждого работника.