Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

Г-н Чен: Спасибо. Я ценю ваше понимание[6 - Различные интерпретации этого диалога я слышала несколько раз. Впервые я услышала его от Дениса Остина Гиллона (Denise Austin Guillon), американского консультанта, живущего в Париже, процитировавшего этот диалог в своем выступлении, на котором я присутствовала много лет назад.].

Сейчас Диаз смеется, вспоминая тот случай. «Я был абсолютно уверен, что он сказал мне, что придет, – говорит Диаз. – А господин Чен был абсолютно уверен, что сказал мне, что никак не может прийти, потому что он вместе с семьей собирается отмечать день рождения своей дочери».

Из опыта Диаз узнал, как не попадать в подобные конфузные ситуации.

«Если я не на 100 % уверен в том, что услышал, то пожимать плечами и считать, что смысл сообщения именно такой, каким он мне кажется, будет плохой стратегией. Если я не уверен, то я должен взять на себя ответственность за прояснение ситуации. Иногда мне приходится спрашивать по три или четыре раза, и, хотя это может быть немного неловко для меня и для моего коллеги, это все же не до такой степени неловко, как иметь готовую к пуску производственную линию и ждать господина Чена, распевающего поздравительные песни где-то в другом месте».

Стратегии для работы с людьми из высококонтекстных культур

Как вы можете видеть, коммуникация между различными культурами может быть сопряжена с непредвиденными трудностями. Независимо от того, считаете ли вы себя низкоконтекстным или высококонтекстным человеком, может случиться, что однажды вам придется работать с коллегой, клиентом или партнером, чья культура расположена справа от вашей на шкале Коммуникаций. Поэтому гибкость в общении и умение адаптировать свой стиль в любом направлении – это ценный навык для любого человека, занимающегося бизнесом.

При рассмотрении стратегий улучшения эффективности нужно помнить одну критически важную вещь: общаться – это значит не только говорить, но и слушать. Пабло Диаз узнал это из собственного опыта. «Дело не только в том, что мои китайские сотрудники не называют вещи своими именами, – замечает он. – Они также всегда пытаются выяснить, что стоит за тем или иным комментарием. Такой тип слушания непривычен для западных людей, которые всё понимают буквально».

Поэтому, когда вы работаете с высококонтекстными коллегами, старайтесь слушать то, что они говорят, более внимательно. «Лучший совет, какой я могу дать, – говорит Диаз, – научитесь слушать то, что подразумевается, а не то, что говорится. Это значит, что нужно больше рефлексировать, задавать больше уточняющих вопросов и постараться быть более восприимчивым к языку тела. Улавливая неявные сигналы, вы сможете “читать воздух” намного точнее».

Подумайте еще раз о приведенном выше диалоге г-на Диаза и г-на Чена. В этом диалоге г-н Чен говорит: «да», но одновременно дает понять, что его настоящий ответ – «нет». Говорить «нет» между строк – это общепринятая практика в Азии, включая Китай, Японию и Корею, особенно когда это говорится начальнику или клиенту. Если вы работаете с поставщиком или сотрудником, живущим в одной из этих стран, вы поймете, что «нет» может принимать самые разные формы. На вопрос вроде: «Можете ли вы сделать этот проект на следующей неделе?» вы можете получить ответ в виде вздоха или же в виде уклончивых фраз: «Это будет очень трудно, но я постараюсь», «Мы подумаем над этим» или «Это будет трудно по ряду причин, но позвольте мне рассмотреть варианты».

Практикуясь, вы можете научиться распознавать «нет» между строк. Для проверки задавайте открытые вопросы, вместо того чтобы припирать человека к стенке, требуя от него прямого «да» или «нет». Например, г-н Диаз мог бы задать открытый уточняющий вопрос: «Насколько трудно было бы вам покинуть вечеринку, чтобы приехать на работу на несколько часов?» Будьте настойчивыми, и вы получите больше информации.

«Важно не делать поспешных выводов», – говорит Диаз. Он предлагает «больше слушать, меньше говорить и прояснять вопрос, если вы не уверены, что все поняли. Возможно, вам придется задействовать еще одного человека из местных, чтобы он объяснил, что имеется в виду. Но если вы почувствовали себя сбитым с толку, постарайтесь добыть всю необходимую информацию, чтобы понять истинный смысл сообщения». Одна из самых больших ошибок низкоконтекстных менеджеров – это предполагать, что другой человек нарочно скрывает информацию или неспособен ясно изъясняться. Чаще всего высококонтекстный человек просто общается в привычном для себя стиле, вовсе не желая запутать вас или ввести в заблуждение. Простая ваша просьба пояснить, что имеется в виду, может сотворить чудеса. Спустя какое-то время вы заметите, что вам уже не нужно спрашивать пояснения так часто, поскольку ваш визави тоже адаптировался к вашему стилю общения.

Отправляя электронные письма, вы можете обнаружить, что вам нет надобности несколько раз повторять одно и то же при общении с высококонтекстным коллегой, понимающим ваши мысли между строк. Перед тем как повториться, остановитесь. Подумайте, не достаточно ли того, что уже один раз сказано? Вы всегда сможете вернуться к этой теме позднее, если не будете уверены, что ваше сообщение правильно понято.

Если же вы чувствуете, что зашли в тупик или раздражены непониманием, то самоуничижение, самоирония и использование позитивной лексики для описания другой культуры всегда будут для вас хорошим выбором. Например, когда я искала ресторан «Свагат» в Нью-Дели, я могла бы сказать консьержу, что прибыла из малонаселенной страны с маленькими городами и множеством поясняющих табличек: «Индийцы хорошо умеют находить то, что им нужно, а я нет. Не могли бы вы нарисовать мне план, указав на нем каждый ориентир или улицу, которые я увижу по пути к ресторану?» Или я могла бы сказать: «Я вообще плохой следопыт, а этот город абсолютно новый для меня. Не могли бы вы набросать простую схему, в которой мог бы разобраться даже маленький ребенок, и на которой было бы в точности указано, что я увижу по дороге и какие улицы я пересеку? Если бы вы там еще указали, сколько минут займет каждый участок пути, то это бы очень помогло, так как я плохо ориентируюсь в направлениях». Самоуничижение поможет вам принять обвинения в неспособности понять говорящего и затем попросить о помощи.

Стратегии для работы с людьми из низкоконтекстных культур

Консультируя западные компании, использующие для работы индийский персонал, я часто слышу такой комментарий: «Когда я объяснял моей индийской команде, что нужно сделать, они не задавали никаких вопросов. Потом стало ясно, что они не поняли мои инструкции. Почему они не спрашивали пояснений?»

Позднее, когда Индийский институт планирования и менеджмента организовал учебный тур, во время которого я должна была работать с менеджерами из четырех индийских городов, я получила дополнительный опыт такой высококонтекстной коммуникации. Во время подготовки к туру я часто общалась по телефону и электронной почте с организаторами, задавая им вопросы вроде: «Кто именно будет посещать мои семинары? Каким международным опытом они обладают? Почему они хотят меня послушать? Какие вопросы могут последовать?» К сожалению, ответы, которые я получала, были настолько высококонтекстными, что после них я понимала ситуацию еще хуже, чем до того, как задала вопрос. Имена, опыт и конкретные бизнес-потребности слушателей оставались для меня неясными вплоть до начала занятий в аудитории.

Этот опыт хорошо подготовил меня к вопросу, который мне задал один из участников во время обеденного перерыва. «Мадам, – вежливо сказал он, – то, чему вы нас учили сегодняшним утром, очень важно для моей повседневной работы. Я никогда не выезжал за пределы Индии, но я каждый день общаюсь по телефону и электронной почте с американскими, австралийскими и британскими клиентами. Как лучше всего построить доверительные отношения с этими коллегами и клиентами?»

Вспоминая о трудностях, с которыми я столкнулась несколькими неделями раньше, а также о моем предыдущем опыте работы с западными компаниями, использующими индийский персонал, я с готовностью ответила:

«Будьте настолько откровенными, ясными и конкретными, насколько это возможно. Точно объясните, зачем вы звоните. Откровенно выражайте свою точку зрения. Выложите свои карты на стол. В конце беседы повторите ключевые пункты или сразу же после звонка пошлите собеседнику e-mail с перечислением этих пунктов. Если вы не на 100 % уверены, что понимаете, о чем вас просят, не читайте между строк, а ясно скажите, что вы не понимаете и попросите пояснить. И иногда лучше не быть слишком уж вежливым, так как это создает впечатление туманности и неопределенности».

Приложив немного усилий и попрактиковавшись, человек из высококонтекстной культуры может научиться работать и общаться в более низкоконтекстном стиле. Обратите внимание на моменты, когда вы предполагаете, что собеседник ищет скрытый смысл между строк, и постарайтесь изъясняться понятнее. Начинайте разговор c формулирования основной идеи, отмечайте главные пункты, а в конце обсуждения зафиксируйте, что было решено и что планируется сделать дальше. Если вы не уверены, что вас поняли, просто спросите: «Я ясно выразился?» После разговора отправьте электронное письмо, поясняющее все, что еще может показаться неясным, и резюмирующее основные выводы.

Я знала людей из высококонтекстных культур, которые умели так хорошо менять свой стиль общения, что воспринимались такими же низкоконтекстными, как американцы на другом конце телефонной линии.

Стратегии для межкультурного сотрудничества

Что если в вашей команде присутствуют люди из разных культур – американцы, бесконечно всё резюмирующие и записывающие, японцы, «читающие воздух», французы, использующие вторые уровни смысла, англичане со своей невозмутимой иронией как формой юмора, и китайцы, с детства привыкшие к иносказательности? Где, по вашему мнению, возникнет наибольшая вероятность непонимания? Рассмотрите три варианта:

A. Человек из низкоконтекстной культуры общается с человеком из другой низкоконтекстной культуры (например, голландец общается с канадцем).

B. Человек из высококонтекстной культуры общается с человеком из низкоконтекстной культуры (например, испанец общается с голландцем).

C. Человек из высококонтекстной культуры общается с человеком из другой высококонтекстной культуры (например, китаец общается с бразильцем).

Многие полагают, что ответом должен быть вариант B – высококонтекстная / низкоконтекстная коммуникация. Но правильным ответом здесь будет вариант C. В мультикультурной команде наибольшее непонимание возникает между людьми, принадлежащими к двум высококонтекстным культурам с совершенно разными корнями, как, например, когда бразилец общается с китайцем.

Высококонтекстная коммуникация прекрасно работает, если мы принадлежим к одной и той же культуре и одинаково интерпретируем ее культурные коды. Когда общаются два японца, то разделяемый ими культурный контекст позволяет им легко «читать воздух». Время экономится (не нужно трижды повторять одну и ту же мысль), отношения поддерживаются (не нужно прямо говорить «нет», когда на это можно намекнуть, и намек будет понят), и гармония в группе сохраняется. Но если члены команды принадлежат к разным культурам, то высококонтекстная коммуникация терпит фиаско. Докладчик может передавать сообщение между строк, а слушатель может всячески пытаться уловить его смысл. Но поскольку оба они принадлежат к совершенно разным культурным контекстам, получаемое сообщение отличается от передаваемого, и вероятность неправильного понимания многократно возрастает.

К счастью, если вы руководите мультикультурной командой, то нет нужды подсчитывать количество сотрудников в левой и правой частях шкалы и затем умножать на общее количество сотрудников, чтобы понять, что делать. Запомните всего одну простую стратегию: для мультикультурных команд требуются низкоконтекстные процессы.

Педро Галвец, мексиканский менеджер компании Johnson & Johnson, посещал мою недельную программу по управлению глобальными виртуальными командами. Ему довелось управлять командой, состоящей из мексиканцев и саудовцев – представителей двух совершенно разных высококонтекстных культур. Галвец вспоминает:

«Саудовцы по-другому передают и интерпретируют сообщения, чем мексиканцы, и между нами вскоре возникло непонимание. Расследуя один из случаев ошибочной коммуникации между моим мексиканским сотрудником и его саудовским коллегой, я спросил каждого из них, что случилось. Мексиканец ответил: “Я это ясно показал, и он мог это увидеть, если бы захотел увидеть”. Я понял, что при таком уровне непонимания мы скоро окажемся в большой беде.

После этого инцидента я собрал всю команду вместе, и мы установили общие правила. Я рассказал о большой вероятности взаимного непонимания из-за языкового барьера, различных культурных традиций и того факта, что в обеих наших культурах превалирует неявная коммуникация, когда сообщения передаются между строк. Я попросил команду выработать решения для минимизации непонимания, и, разбившись на небольшие группы, они придумали схему сотрудничества».

Правила, выработанные командой Галвеца, были простыми, но эффективными. В конце каждого совещания было предложено производить трехуровневую верификацию:

• Один сотрудник должен был устно резюмировать основные пункты совещания, причем эту задачу выполняли все сотрудники по очереди.

• Каждый сотрудник должен был устно перечислить свои дальнейшие действия.

• Один сотрудник должен был разослать всем участникам письменный протокол совещания, что опять-таки делалось по очереди.

Подобная же система кратких повторений и подведений итогов должна была использоваться и при двусторонних обсуждениях и телефонных звонках. Цель – обнаружить и устранить любое недопонимание и путаницу.

Если в вашей команде имеются сотрудники из нескольких высококонтекстных культур, объясните им задачу и дайте возможность выработать их собственные решения, так, как это сделал Педро. Не ждите, пока возникнут проблемы. Лучшее время для создания процессов – когда команда только формируется, до того, как возникнет недопонимание.

И еще один момент. Команда Галвеца добавила в свой список правил такое заявление: «Это культура нашей команды, с которой мы безусловно согласны, и которая всем нам подходит». Галвец знал, что получить общее согласие в письменном виде важно, но не так просто. Запись соглашений в письменном виде может означать отсутствие доверия в некоторых высококонтекстных культурах. Поэтому, когда он попросил группу фиксировать всё письменно, он позаботился о том, чтобы подвести под это определенный фундамент.

Когда нужно записывать

Чем более низкоконтекстной является культура, тем больше ее представители стремятся к тому, чтобы все записывать. «Это было отличное совещание – я пришлю вам письменный протокол». «Спасибо за звонок – я пришлю вам e-mail с перечнем следующих шагов». «Вы приняты на работу – вот письменное описание ваших обязанностей и письмо с формальным приглашением». Это объясняет, почему, по сравнению с европейскими и азиатскими компаниями, американские компании имеют больше:

• организационных схем (показывающих на бумаге, кто кому подчиняется);

• титулов (точно указывающих, кто на каком уровне находится);

• целей, зафиксированных в письменном виде (объясняющих, кто и за достижение чего отвечает);

• оценок работы (письменно фиксирующих результаты работы каждого сотрудника).

В то же время многие высококонтекстные культуры, особенно в Азии и Африке, имеют сильные устные традиции, в соответствии с которыми письменное документирование считается менее необходимым. Привычка все записывать, являющаяся признаком профессионализма и прозрачности в низкоконтекстной культуре, может восприниматься вашими высококонтекстными коллегами как недоверие к их устным обязательствам выполнить работу.

«Так случилось со мной! – сказала мне Бетари Шамсудин, индонезийский менеджер международной компании Valeo, производящей автомобильное оборудование. – Мой босс – немец, но моя команда состоит целиком из индонезийцев. В моей культуре, если у нас тесные отношения и мы о чем-то устно договорились, то для меня этого достаточно. Поэтому если после телефонного разговора вы пришлете мне e-mail с описанием наших договоренностей, для меня это будет явным признаком того, что вы мне не доверяете». Бетари хотела изменить свой стиль общения в соответствии с пожеланиями своего немецкого босса. Она вспоминает:

«Мой босс попросил меня улучшить прозрачность коммуникаций в нашем офисе. Он жаловался, что часто не знает, какие решения принимаются, и хотел иметь более ясную картину происходящего. Поэтому он попросил меня высылать ему и всем членам нашей команды протоколы наших еженедельных совещаний в Бангкоке.

Я никогда не забуду реакцию моей индонезийской команды, когда я выслала первый такой протокол, поставив всех на копию. Моя хорошая подруга и коллега позвонила мне через две минуты после отправки письма и сказала: “Ты мне не веришь, Бетари? Я же сказала тебе на совещании, что сделаю это. Ты же знаешь, что я держу свое слово”. Она думала, что я занялась “политикой” – как мы это часто говорим о европейцах. Я попала в тиски между культурой моего начальника и культурой моих подчиненных».

На следующем совещании Бетари подробно объяснила команде, почему она теперь все записывает, и попросила их отнестись к этому с пониманием. «Это было так легко, – говорит она. – Как только люди поняли, что я прошу письменно протоколировать результаты совещаний потому, что это просит делать большой босс, все это приняли. А когда я объяснила, что это обычный способ работы в Германии, то все это приняли с еще большим энтузиазмом. Теперь, когда мне нужно, чтобы мои сотрудники вели себя не по-индонезийски, я начинаю с объяснения межкультурных различий. Если этого не делать, то возникнет негативная реакция».