Профессиональное развитие руководителя образования: задачи 21 века

Творчество и инновация;

Информационная грамотность;

Медиа-грамотность;

Технологическая грамотность;

Гибкость и адаптивность;

Инициатива и самоуправление;

Социальные и кросс-культурные навыки;

Продуктивность и результативность;

Лидерство и ответственность.

Очевидно, что образовательный процесс в школе в случае внедрения навыков 21 века в качестве массовой практики (по моему мнению, они написаны по заказу крупных корпораций), влечёт за собой социальный характер обучения. Иными словами, рабочие процессы и бизнес-процессы в организациях предполагают совместную работу людей. В идеале эффективное использование их ресурсов. Это требует и эффективного общения, то есть коммуникативных навыков и критического мышления. В целом можно сказать, что любой продукт – материальный или интеллектуальный создаётся совместно людьми, поэтому в списке навыков 21 веке занимают столь значительное место навыки, отражающие коллективный, совместный труд, ориентированный на результат. (сотрудничество, гибкость, самоуправление)

Часть навыков указывает на то, что развитие организации в 21 веке становится возможным благодаря раскрытию потенциала людей, поэтому важно проявление инициативы и творчество, значит её поддержка педагогом для создания несуществующих (новых, созданных здесь и сейчас) продуктов как результата деятельности людей.

Очевидно, что совместный труд благодаря информационным технологиям возможен и в виртуальной среде, либо совместное творчество, включая процедуру согласования порядка выполнения и результата работы с использованием ИКТ. А в совокупности с навыком размещения информации о продуктах труда в информационном пространстве – демонстрировать результативность и продуктивность, либо раскрывать процесс достижения успеха совместной работы.

Одно из наиболее распространённых проявлений сопротивления нововведению служит реакция людей «мы так и делаем» или «это уже было». Безусловно, с точки зрения дидактического инструментария, позволяющего формировать навыки 21 века или обеспечивать социальный опыт для жизни может и существующий дидактический арсенал – это лабораторно-бригадный метод, активные и интерактивные технологии, проектный метод… При внедрении навыков 21 века в качестве массовой практики встаёт вопрос не о перманентном использовании перечисленных методов и технологий обучения, а о их повсеместном распространении в качестве традиции, то есть в практике любой школы. Это ни хорошо и не плохо.

Основная проблема для педагогических коллективов и директоров в случае массовой практики навыков 21 века – инвентаризация всего методического инструментария применяемого в образовательной организации на разных этапах получения общего образования – в начальной школе, в среднем звене и в старшей школе, а также внедрение методов и технологий для их эффективного формирования. То есть задача практиков совместно с учёными разбить формирование списка навыков на этапы. Формирование этих навыков мне приходилось наблюдать в «Школе самоопределения», где дети в рамках учебного процесса и совместной работы выполняли продуктивную работу «Город». Задача заключалась в том, чтобы воспроизвести макет города. Для этого детям пришлось выработать модель, определить материалы и потребность в их количестве, распределить роли, составить план и этапы работы, выделить сущностные признаки города, применить знания по географии и математике, написать тексты на основе личного опыта. Такой подход к образованию отличается от «традиционного», поскольку в этом случае нет урока как такового, а знания из личного опыта и ситуации становятся осознаными.

Таким образом, развитие лидерства и ответственности возможны с начальной школы.

Предполагается, что при эффективной организации педагогического процесса по формированию навыков 21 века, к концу обучения школьники способны объединяться в группы, принимать решения, обсуждать идеи, проводить их оценку, вырабатывать пути достижения цели и выбирать наиболее продуктивный, договариваться, вести совместную работу, оценивать промежуточные результаты, двигаться к результату, оценивать степень готовности продукта. При этом активно использовать информационные технологии и электронное пространство, взаимодействуя между собой и представлять конечный итог работы. Очевидно, что благодаря педагогическому процессу, ориентированному на формирование навыков 21 века, обеспечивается взросление и социализация школьников и их дальнейший успех в будущем. Именно такие приоритеты задаёт 21 век.

При привлекательности навыков 21 века в качестве стратегической цели развития образования, стоит отметить и наиболее сложные аспекты, связанные с их внедрением.

Креативность и творчество – не рождаются на пустом месте. Это, пожалуй, самый дискуссионный вопрос в формировании навыков 21 века. Для создания вакцины люди изучают биологию и химию, проводят реальные эксперименты. Чтобы создать автомобиль, необходимы фундаментальные знания по механике, а в результате создания автомобиля также проводятся испытания. Это означает, что совместная работа школьников сопровождается образовательным процессом получения знаний, которые бы позволяли сделать их совместную работу продуктивной. Нечто не может возникнуть из ничего. Чтобы сшить платье необходимо знать характеристики материала, из которого оно изготавливается, иметь лекало, по которому оно выкраивается, инструменты для создания продукта – нити и иглы. А если платье претендует на статус от кутюр, тогда стандартные лекала, материал и инструменты могут претерпевать изменения или из вполне простого материала выполняться отличная от других работа, о которой скажут что она инновационная, не такая как предыдущие. А значит – модная. Таким в своё время стало короткое чёрное платье от Шанель, что принесло ей славу.

Навыки 21 века требуют от педагога высокого уровня социально-коммуникативной компетентности, то есть роли хорошо владеющего знаниями организатора, как по предмету, так и психологии развития и социальной психологии, регулирования процесса совместной детской работы. В этом случае учитель не подавляет, а инициирует и поддерживает инициативу, помогает фиксировать процедуры труда. В таблице 1 представлены задачи учителя в «парадигме школы знаний» и «школы навыков 21 века».

Таблица. 1

Задачи учителя в «парадигме школы знаний» и «школы навыков 21 века»

Можно ли говорить о доминировании отдельных предметов в формирование отдельных навыков? Да, возможно. Например, коммуникативные навыки и медиаграмотность – на уроках иностранного языка. Однако, в этом случае, не следует забывать, что прежде чем предлагать детям общаться между собой, то есть использовать диалогические методы (получающие популярность в 21 веке), у каждого из них формируется монологическая речь – грамотный красивый английский язык, правильно построенное с точки зрения грамматики высказывание по картинке. Сначала простое, затем более сложное, затем свободное. Формирование навыков 21 века предполагает – иное видение школы в отличии от школы знаний, где уроки могут быть заменены погружением, не имеющим чёткой предметной направленности и где необходимы экспериментальные команды в параллелях с участием педагогов разных предметных областей. Таким образом, навыки 21 века могут стать основой для экспериментальной работы школы, внедрения изменений в образовательном процессе с учётом российского контекста, традиций и используемых технологий и методов.

В то же время, стоит подчеркнуть, что как современная школа, которая даёт многое растущему человеку – знания, общение со сверстниками, представления о мире, так и школа навыков 21 века не дают главного – понимания себя – своих достоинств и недостатков. В то время как знание себя позволяет понять собственное предназначение. Вот почему наиболее перспективная цель образования – становление самим собой – личностное и профессиональное. Или как писал, выдающийся отечественный философ Н. Бердяев – человеческого познания, человеческой свободы, человеческого творчества. [3] Период от 7 до 17 даётся человеку для того, чтобы лучше понять себя – склонности и способности. Однако, прежде чем выбирать очевидно важно понимать из чего. В связи с этим в зарубежных моделях школ, до 8 класса всем даётся одинаковое образование, как например, в итальянском образовании. [38] И только потом начинается дифференциация и выбор. Однако, это не означает, что его нет на более ранних ступенях. Например, детям может быть предоставлен выбор материалов, или средств и способов для решения проблемы. Проблема выбора в отечественном образовании наиболее актуально рассмотрена и представлена в практике выдающегося российского педагога А. Н. Тубельского (начиная с 90-ых годов 20 века). При жизни его упрекали в том, что практика созданной школы – не технологизируема («дайте нам технологии и мы построим такую же школу»). А, следовательно, не воспроизводима в массовой практике. Стоит подчеркнуть, что «Школа самоопределения» создана на базе обычной массовой школы. Жизнь показала, что философия образования, разрабатываемая и внедряемая А. Н. Тубельским совместно с педагогами, вполне технологизируема. Об этом написала О. М. Леонтьева [19]. Ключевая идея «Школы самоопределения» – правовое пространство, охватывающее различные аспекты образования. [45] Понимание школы на основе категории «пространство» достаточно перспективно для реализации идеи становления учащегося самим собой. Категория «пространство» – философская. В то же время пространство имеет физические границы. Так или иначе, современные школы строятся на организации пространства и его смыслах или педагогических эффектах. Это не значит, что этой идеи не было раньше. В опыте Макаренко пространство – хорошо организованное и управляемое производство фотоаппаратов, где воспитывает высокотехнологичный труд. Во времена античности – пространство образования включало беседы на открытом воздухе. В «Школе самоопределения» пространство начальной школы включало гимнастический комплекс с тем, чтобы дети между уроками могли физически двигаться и могли реализовывать избыток энергии. На первом этаже под лестницей на плите ДСП можно писать всё, что угодно. Это позволяет беречь от вандализма – снятия стресса и агрессии школьную мебель.

Пространство школы может включать учебное пространство, пространство игры, пространство межкультурного обучения, пространство социальной практики. При этом их наполнение может отличаться от школы к школе. В частности, неотъемлимый атрибут учебного пространства организационной культуры становления самим собой – дневники рефлексии учащегося, где указывается каких успехов он достиг, чему научился и что умеет, а что не получается и над чем ещё стоит поработать. Или, например, зачётная книжка и учебные сессии как атрибут высшей школы и элемент социализации на старшей ступени в образовательной организации, сотрудничающей с вузом. Фактически передовые школы мира строятся на организации пространства. Отечественными психологами в 20 веке доказано [33], что сознание целостно, а, следовательно, не может быть личностных, предметных и метапредметных результатов отдельно. Труд, учение и игра – важны на всех этапах онтогенеза. В силу того, что в школе пренебрегают этим базовым положением психологии в России – мы не имеем полноценного развития личности. Чаще всего в российских школах организуется какой-то один вид деятельности, но все три – большая редкость. Психологами также установлены сенситивные периоды развития, то есть возраст, на который приходится, например, развитие памяти. Мозг развивается не от мудреных заданий, а от движений, которые совершает рука. Вот почему занятия в гончарной мастерской могут быть полезнее заданий по математике. Кроме того, гетерохронность развития, которой обусловлено неравномерное развитие человека игнорируется массовой школой – разный темп, сложность усвоения материала. В то же время дискуссии об индивидуализации, большем внимании к личности, личностностно-ориентированном подходе – чаще всего носят теоретический характер. Допускаю, что возможны, индивидуальные траектории при поточном обучении на старшей ступени обучения. Но индивидуальность – это продукт осмысления себя, она не сводится к отличиям одного человека от другого. Это слишком узкое понимание. Индивидуальность – это результат развития, который происходит на протяжении всей жизни, а общеобразовательная школа – это период с шести до семнадцати в прохождении своего пути и от того, как организована социальная система зависит как – насколько полноценно ребёнок, проживёт этот период.

Организация пространства – задача руководителя. Ведь от того, как оно организовано и чем наполнено – зависит результат образования. К сожалению, большинство школ – это типовые здания с расстановкой парт на армейский манер – в затылок. В то же время, автору доводилось видеть и школы – дворцы с большими реакриационными пространствами – пустыми, по сути, и где ребёнку легко потеряться. Нельзя не согласиться и с тем, что философия школы определяет пространство. Как известно, в школе Самерхил Александра Нилла [29] дети могут не посещать уроки, и едва ли не полгода кататься на велосипеде. В этом заключается терапевтический эффект этой школы, где после долгих лет принуждения – дети попадают в пространство свободы и приступают к обучению, когда захотят. Эффект этой школы – уникальный, её выпускники разговаривают с другим человеком не зависимо от его статуса как с равным.

В этой логике, школа-хозяйство, физико-математический лицей, школа-комплекс (детский сад-школа-вуз) имеют равное право на существование и одновременно решают общую задачу и уникальную.

Таким образом, с точки зрения достижений науки, определение «школа – место, где получают образование» не полное и не отражает суть образования. Как минимум, оно включает различные социальные группы и общие ценности, миссию и организационную культуру, выраженные в методах, технологиях, способах обучения и воспитания, построении коммуникаций. А как результат – развитие индивидуальности, становление самим собой.

1.4. Управление изменениями социальной системы

По сути, внедрение изменений – это всегда управление организационной культурой. Представим ситуацию, что в школу приходит новый лидер и пытается начать внедрять изменения. Что происходит в действительности? Педагоги удивляются, почему он или она так себя ведёт и не спешат следовать за директором. Даёт знать о себе организационная память. До появления в организации нового лидера поддерживались определенные нормы другим человеком, достоинства и недостатки которого оказывали влияние на организацию. И что не менее важно, и собственные представления о том, как вообще должен выстраиваться процесс управления. Первый вопрос, который задаёт себе руководитель, когда начинает приступать к управлению организацией, почему люди плохо подчиняются ему. О себе снова даёт знать организационная память, которую лидер несёт из другой среды – школы, где он работал прежде или фантазии, приступая к управлению организацией впервые. Как только каждая из сторон начинает понимать, в чём дело, происходит согласование контекста. Лидер со временем понимает, что принято в организации. Педагоги улавливают через какое-то время, что ожидает от них руководитель. На первый взгляд, проще бывает тому, кто становится руководителем из той же среды, в которой он вчера был педагогом или заместителем директора. Однако, это только на первый взгляд. Чаще всего именно такие лидеры испытывают наибольшие трудности. Позиция директора отличается от позиции учителя. И если вчера лидер был коллегой по отношению к другим учителям, то сегодня он начинает задавать им вопросы. Позиция лидера требует от него другого поведения. Переход в иную роль зачастую труднее сделать именно самому лидеру. Кроме того, чаще всего вчерашний рядовой учитель демонстрирует совершенно иное поведение, чем предшественник, чтобы изменить ситуацию. Иначе его воспринимают как слабого руководителя. Приход извне, со стороны, нередко представляет больше возможностей лидеру. Он получает карт-бланш со стороны тех педагогов, которые не были удовлетворены положением и статусом при прежнем руководителе. Они помогут лидеру утвердиться на позиции руководителя. Его задача заключается в том, чтобы интуитивно вычислить тех людей, которые готовы доверить ему и пойти по предложенному им пути. При таком подходе возможны жертвы. Лидер, желая улучшить ситуацию, например, с качеством образования действует в сравнении с предшественником иначе, для того, чтобы внедрить новое стратегическое направление. В практике управления нередки случаи, когда со сменой руководителя половина педагогов предпочитают сменить место работы, выражая таким образом, отношение к новшествам, а иногда и к личности директора.

На практике управление организационной культурой есть осмысление норм, доставшихся от предшественника. Что оно включает? В первую очередь лидер наблюдает за поведением педагогов с целью понять, что принято в организации – каков порядок работы. Иными словами, какие убеждения остались с педагогами в организационной памяти. На мой взгляд, управление изменениями – это управление собственными убеждениями и собственным поведением в соответствии с идеей нововведения.

В течение уже нескольких десятков лет в школах внедряют такую форму управления как Совет образовательного учреждения. Однако, уже через несколько лет отдельные руководители, приступившие к внедрению этого новшества задают себе вопрос: «нужен ли школе совет?». Руководство предлагает демократический подход, но не находит отклика у педагогов. Очевидно, новшество будет внедрено успешно в том случае, когда нормой станет дискуссия на педагогическом Совете. Управление организационной культурой в этой ситуации заключается в следующем: чтобы внедрить масштабное изменение целесообразно предпринять малое, и поддерживать поведение педагогов в духе критического отношения к происходящему – то есть прежде развивать деловые демократические отношения в коллективе.

Только когда учителя привыкнут высказывать точку зрения и обсуждать её вместе с коллегами, поддерживать такое же поведение в учебной деятельности – у директора не возникнет вопроса, почему педагоги и учащиеся молчат на Совете школы.

Понимая нормы поведения в организации, лидер регулирует стратегию управления организацией. Управлять организационной культурой означает ещё и понимание того, какие из существующих норм, сегодня противоречат идее, которую планируется внедрять завтра. Совпадение и различие первого и второго определяет стратегию. Например, организационная культура школы охарактеризуется так: большинство идей, предложенных и реализованных, идеи руководителя; оценку могут давать только педагоги учащимся; когда кто-то из образовательного учреждения участвует в конкурсах, то приветствуется, чтобы он говорил «мы»; поиск по профессиональной проблеме ведется скорее группой педагогов; отказ от участия в общих делах коллектива считается нарушением профессиональной дисциплины; по индивидуальному плану обучаются в основном дети с отклонениями в здоровье; поведение учителя, высказывающего критические замечания о профессиональной деятельности коллег, осуждается; в школе существует долгосрочная концепция развития школы; отклонение учителя от тематического плана не желательно. А теперь представим, что в этой школе решили внедрять демократические идеи: усиливать индивидуализацию образования, соуправление и ориентироваться на многообразие. Подумайте, что получит в результате лидер? Какие из норм и правил вызовут сопротивление?

Попробуем проанализировать ценности школы, в которой доминируют перечисленные нормы. Вероятно, в таком образовательном учреждении управление достаточно централизовано, если главным образом идеи других людей не получают должного внимания и оценки, а отношения учитель-ученик носят ролевой характер. В школе с такими нормами достаточно сильны и коллективистские начала, что означает, что прежде чем что-либо сделать, не стоит игнорировать принцип «не высовывайся». Это проявляется и в учебном процессе, поскольку личностный подход и персональная траектория получения образования воспринимается как аномалия, а не как правильное поведение. В таком образовательном учреждении считают, что будущее весьма предсказуемо. Это не плохо и не хорошо, так принято.

Что предполагает будущее? Это может быть и ритуал составления учащимся плана обучения, вариативность планов и, как следствие, работа педагога с потребностью учащихся изучать, например, математику разного уровня сложности. Организационная культура, основу которой составляют демократические ценности, также включает договор как ритуал. В этой ситуации учитель и ученик заключают соглашение о методах и формах получения образования, озвучивают ожидания и совместно планируют результат. При этом в процессе его достижения периодически вносятся коррективы.

Таким образом, сложившиеся нормы явно не способствуют внедрению планируемых изменений. Что может сделать руководитель? Первое: совместно с потенциальными лидерами предложить внести коррективы в долгосрочную концепцию развития школы, чтобы создать ощущение ориентации на краткосрочные планы. Второе: ввести отдельную графу в форму учебных планов, которая бы предполагала их коррекцию в течение года. Третье: придать ритуалу проведения профессиональных совещаний характер общения и повторить это не менее трёх раз, для того, чтобы закрепить в организационной памяти ценность критического отношения к тому, о чём идёт речь на таких встречах. Четвёртое: обсудить, что представляет собой индивидуальный план и траектория его составления. Достигнуть это возможно благодаря опоре на групповой ресурс, так как работа в группе уменьшает ощущение «одиночества». Активнее войдут в жизнь индивидуализированные формы работы.

Переход на индивидуальные планы оптимальнее провести и за счёт того, чтобы предложить ряду педагогов выявлять индивидуальные интересы и потребности учащихся. И только затем возможно переходить от групп к работе в регламенте «учитель-учащийся». Какое поведение в ситуации внедрения демократических ценностей лидер начинает поддерживать? На мой взгляд, это дифференцированный подход в учебном процессе, чтобы подчеркнуть значимость индивидуальных различий. В учительской можно вывесить приказ о поощрении за то, как учителя умеют выявлять и учитывать склонности и интересы учащихся в конкретной образовательной области. Получив такой сигнал, педагоги начинают понимать, какие ценности поддерживаются со стороны лидера. Описание некоторых норм и правил, которые составляют организационную культуру – в форме ритуалов и обычаев, учебного процесса в школе позволяют их сравнить с нормами, которые предполагается внедрить – с новым порядком, изменениями в поведении.

Такое сравнение помогает любому лидеру, с одной стороны, учиться видеть перспективу, а с другой, выстраивать план конкретных действий, которые определят стратегию. Как только фантазия и поступательные шаги совпадут на практике, управление организационной культурой приобретет в профессиональной деятельности обыденное чувство. Нельзя изменить организацию – не изменив её организационную культуру. Большинство инноваций терпят неудачу, поскольку игнорируется организационная культура. Тем не менее, осуществлять перемены можно разными путями.

Неопределенность… Что может быть страшнее, но одновременно, что может более всего мотивировать к деятельности. Закон «Об образовании» предоставляет школе право выбирать подходы к оценке ученика. Да и само слово «ученик» приобрело новое значение. Теперь это не тот, кого учит учитель, а тот, кто сам постигает гранит науки и приобретает практические навыки. А ещё и выбирает, основываясь на том, что ему интереснее.

От всего этого не становится легче только одному человеку в школе – директору. И не известно, чтобы было бы с нашим образованием, если бы не директорский корпус. И очевидно, что было бы с нашим образованием, если бы все достижения за последние годы не легли на плечи директоров. Внедрение изменений – нелегкая задача, которую приходится решать руководителю в современных условиях. Нормативно-подушевое финансирование, ЕГЭ, профильная школа, безотметочное оценивание… Всего и не перечислить. И все это ложится ещё и на плечи учителей. Без изменений плохо. Нет движения – школа не развивается. А в новых экономических условиях это означает, что школа теряет ученика и авторитет в местном сообществе. Как не пропасть в этих условиях неопределённости? Преодолению этого повседневного явления, которое вошло в нашу жизнь не так давно, способствует воплощение в реальность миссии школы. В свете внедрения изменений она становится преобразующей практикой и превращается в конечный результат, который либо притягивает ученика и родителя, либо нет.

На мой взгляд, внедрение изменений – это искусство, сродни вождению автомобиля, где есть механизм и тонкое знание о том, как он действует: когда прибавить газ, когда включить кондиционер, а когда подогреть сидения и т. д. Водители, которые знают, как применять правила дорожного движения, становятся более успешными.

Внедрение изменений имеет две стороны – простую и сложную. Простая заключается в том, что новшества приводят к прогрессу. Без них неинтересно жить. Совершенствование учебного процесса, компетентностный подход… всё это отражает простую сторону изменений, которую можно выразить одним предложением: «Школа должна быть лучше!». Однако изменения имеют и обратную – сложную сторону – сопротивление новшествам.

Директор, который понимает, что стоит за обеими сторонами нововведений, выбирает подобно режиссёру сценарий, который привлечёт зрителя и позволит раскрыть таланты актёров. Не надо забывать ещё и про себя, чтобы использовать один из видов власти. Или подобно водителю, опираясь на правила дорожного движения и ситуацию на дороге, нажать на педаль. Хороший спектакль заканчивается всегда аплодисментами, любая дорога – конечным пунктом назначения. Внедрение изменений, как правило, превращается в процесс. Внедрение изменений можно было бы представить в виде дороги, которую выбирает лидер, и словно режиссер преобразует школу вместе с педагогами. Простая и сложная стороны внедрения изменений воплощаются в действиях, как со стороны руководителя, так и со стороны учителей.

Лидер говорит: «Сделаем это вместе!» «Нет! У нас высшее педагогическое образование…», – отвечают учителя. «Тогда сделайте это самостоятельно!» Педагоги идут и выполняют это самостоятельно. Через некоторое время лидер собирает их вместе. На лицах учителей грусть. «Ну что…Вы сделали то, о чём я вас просил?» – спрашивает он. «Мы делали это, но у нас получились другие результаты». «А как вы делали это?» – снова спрашивает руководитель. «Так, и вот так», – говорят учителя. «А о чём я говорил Вам?» «Вы говорили, сделаем это вместе!» «Так пойдите, и сделайте!» Учителя идут и через некоторое время возвращаются. На лицах их улыбки. Какое-то время все радуются успеху. Так продолжается несколько раз подряд, до тех пор, пока в школе не наступит умиротворение, а однажды к лидеру не постучится новая идея. Но что-то однажды подсказывает лидеру, что всё не так… И тогда он снова соберет всех вместе, и говорит: «Давайте сделаем вместе вот так!» Учителя могут отреагировать следующим образом: «Мы были такими глупыми… А ведь у нас высшее педагогическое образование…». Все вместе они рассмеются, пойдут и всё сделают. Жизнь в школе снова закипит, а лидер поймёт, что общее совещание совершенно не обязательное мероприятие и отдаст власти столько, сколько захочет каждый сотрудник. Награды и регалии посыпятся на школу снова и снова. Так будет происходить долго, до тех пор, пока однажды лидер не уйдёт из организации. На смену ему приходит другой лидер. Жизнь в школе на время затихает. А старожилы, собираясь изредка вместе в учительской, говорят: «А вы помните как мы делали это? На лицах учителей со слезинкой в глазах появится улыбка. …А через некоторое время директор школы соберёт всех вместе и скажет: «Сделаем это вместе!» Но это будет уже другой лидер, а после него останется другая школа.

Изменения нарушают принятый порядок. Как правило, услышав о новшествах или о том, что директора осенила какая-то новая идея, которую опять же внедрять педагогам, они начинают задавать вопросы: «А зачем это надо? Где взять информацию? Что мне за это будет?» и возникает масса проблем, которые совсем не входили в планы лидера.

Изменения не происходят по приказу. Перемены в организации случаются не только потому, что один человек или даже несколько руководителей пожелали этих перемен. Они происходят вследствие комплексного взаимодействия обстоятельств, политических и социальных сил, технических перемен, культуры организации, движущих сил и поступков как лидера, так и подчинённых. Причём внедрить изменения, если лидера только что назначали на должность директора, удастся не ранее чем через полтора года. Новый руководитель начинает работать в полную силу только через полтора-два года с момента назначения.

Любой человек на новом рабочем месте ведёт себя на первых порах достаточно беспокойно, а окружающие чувствуют себя несколько неуверенно. Поэтому собственно лидер не может управлять в полную силу. Значительно больше времени уходит на это у авторитарных руководителей. Влияние руководителей оказывается вовсе не таким, какого они бы хотели или ожидали. Успешные руководители интересуются реакцией на свои указания, действия и поведение, зная по опыту, что их поведение может быть воспринято не так, как они думают. Вы говорите одно, а люди слышат другое. Вполне может возникнуть и такая ситуация, что лидер сосредоточен на одном, а людей интересует что-то иное.

У английских менеджеров есть проверенный способ оценки прибывшего шефа: «Если в свой первый день новый шеф зайдёт ко мне в комнату и спросит о работе, значит, с ним можно работать. Если же он вызывает нас к себе в кабинет, мы уже знаем, что хорошего ожидать не приходится». Различие между намерением и реальным воздействием существует не потому, что руководители неумны или некомпетентны. Просто так устроено общение между людьми. Все действия лидера проходят через фильтры – других людей – и так или иначе понимаются этими людьми. И жаловаться здесь не на что.

Сами по себе перемены и взгляд на них также отличаются. Если заглянуть на страницы учебников по организационной культуре или поведению, то обнаружить такие различия не составит труда. Взгляд первый – организация – это большой корабль, который пересекает спокойное море. Капитан и его команда уже сотни раз совершили путь по одному и тому же маршруту. Однако время от времени корабль попадает в шторм, с которым нужно как-то бороться. Капитану корабля, каждый раз, оказываясь в такой ситуации, приходится принимать те или иные решения и вносить изменения. Меняя курс и маневрируя парусами, экипаж добирается до тихой гавани. Таким образом, перемены в организации рассматриваются как нарушение сложившегося положения вещей, допустимое лишь в исключительных случаях.

Второй взгляд – организация – это скорее плот, который плывет по бурной реке, где буквально на каждом шагу встречаются коварные отмели, водовороты, водопады и подводные камни. Положение усугубляется тем, что на плоту находится десяток – другой людей, прежде никогда не плававших вместе (и тем более по этой сумасшедшей реке). Кроме того, большую часть плавания приходится совершать в кромешной тьме, а точный пункт назначения не известен никому. Время от времени плот причаливает к берегу, где часть команды сходит на берег, а на плот вступают новые люди. В этом случае перемены – это вполне естественное состояние, а управление ими происходит непрерывно.