Профессиональное развитие руководителя образования: задачи 21 века

Профессиональное развитие руководителя образования: задачи 21 века
Евгений Анатольевич Руднев

В книге раскрыто содержание труда руководителя образования в 21 веке: специфика вхождения в должность; создание автономной социальной системы; развитие организационной культуры личностного и профессионального становления; управление изменениями; разработки и внедрения кадровой политики; управление качеством образования и процессом выполнения работы учителя; обучение, вовлечённость и мотивация персонала; развитие демократии и доверия в организации; расширение практики командной работы и повышение групповой эффективности; повышение эффективности управления; управление технологическим стрессом и здоровьем. Описана методология профессионального развития руководителей, включающая очно-заочную школу, смешанное обучение, организационное консультирование, смарт-обучение. Книга будет полезной действующим руководителям образования, новому поколению управленцев, представителям высшей школы и науки, специалистам, занимающимся обучением и подготовкой управленческих кадров, аспирантам.

Евгений Руднев

Профессиональное развитие руководителя образования: задачи 21 века

Рецензенты:

А. М. Каменский, директор Лицея № 590 г. Санкт-Петербург, профессор кафедры управления образованием и профессионального образования Ленинградского областного института развития образования, доктор педагогических наук;

Т. П. Симакова, профессор кафедры управления Академии социального управления, доктор педагогических наук

Введение

Изменения, происходящие в 21 веке – интенсивное развитие информационных технологий, демократизация, знания, накапливаемые в науках о человеке, влекут изменения в профессиональном развитии и подготовке руководителей образования. Формируется содержание, которое ранее носило неформальный характер и требует специального обучения в новых реалиях. С одной стороны, неопределенность, а с другой – постоянные попытки снизить её, урегулировать труд управленца нормативами – реальность, в которой работают руководители образования. Кроме того, неравномерность в качестве подготовки и профессиональном уровне педагогических кадров, разнообразие как на персональном уровне, так и уровне социальных групп – реальность, с которой также работают руководители – не столько повышают требования к людям, претендующим на управленческие должности, сколько приводят к усложнению содержания управленческого труда – решению комплексных задач в условиях сложного и многообразного мира. Это ставит новые задачи перед руководителями образования в 21 веке:

успешное вхождение в должность и ротация управленческих кадров;

выстраивание образовательного учреждения как автономной социальной системы;

развитие организационной культуры личностного и профессионального становления;

управление изменениями социальной системы;

разработка и внедрение кадровой политики организации;

управление качеством образования и процессом выполнения работы учителя;

обучение персонала – ответственность за профессиональный успех «подчинённых»;

вовлеченность и мотивация персонала;

развитие демократии и доверия в организации;

расширение практики командной работы и повышение групповой эффективности;

повышение эффективности управления образованием;

управление технологическим стрессом и здоровьем.

Эта книга состоит из четырёх частей. Первые три части – направлены на поиск содержания труда руководителя и его утверждение в практике – базирующийся на 15 летнем опыте автора в исследованиях и работе с руководителями образования. Четвёртая – включает методологию обучения руководителей образования, также выращенную из практического опыта автора.

Первые три части могут быть больше интересны работающим практикам, поскольку задают ориентиры в содержании труда. Как автор я убежден, что не может быть стандартов на управленческую деятельность. Успех в управлении складывается из способностей, знаний и опыта – и в этом нет открытия.

Четвёртая часть – больше интересна андрагогам, поскольку технологии обучения управлению отличаются от технологий обучения педагогов и становятся частью содержания образования. Вторая часть может быть интересна работающим руководителям только в части оценки – насколько обучение для них организовано специалистами высшей школы или профессионалами дополнительного образования – грамотно. Мой опыт показывает, что без учёта частных приёмов, находок, широкого распространения и применения интерактивных технологий существуют четыре технологии обучения действующих и потенциальных руководителей – очно-заочная школа, смешанное обучение, организационное консультирование и смарт-обучение. Каждая из них имеет достоинства и недостатки, требует обеспечения квалифицированными людьми или технического обеспечения.

Каждая из задач профессионального развития руководителя образования и технологий составляет отдельный раздел книги. С одной стороны, такой подход позволяет получить целостную картину управленческого труда – познакомиться с содержанием управленческого труда в 21 веке и обучения руководству образовательной организацией. А с другой, увидеть детально каждую из задач, стоящую перед руководителями и лучше понять методологию обучения управленцев образования.

Книга адресована действующим руководителям образования, новому поколению управленцев, представителям высшей школы и науки, специалистам, занимающимся обучением и подготовкой управленческих кадров, аспирантам.

21 марта 2021, Москва

Руднев Е. А.

Глава 1. Труд руководителя образования в 21 веке

1.1. Успешное вхождение в должность и ротация управленческих кадров

Ротация кадров – закономерное явление в организациях. [39] Однако в отличие от ротации педагогических кадров, смена руководителя носит либо конструктивный характер, либо разрушительный, влечёт за собой несколько проблем. Во-первых, переход на новую позицию связан с изменением положения человека в организации и как следствие – его профессионального поведения. Во-вторых, деятельность руководителя сопряжена с большей ответственностью за людей, за общее дело, что требует деловой этики, повышения культуры организации. Состоится ли человек в должности руководителя, во многом зависит от правильности его действий с первых же шагов.

В педагогической карьере выделяют два типа: горизонтальную – профессиональную и вертикальную – управленческую. Горизонтальная карьера связана с развитием учителя в профессии, становлением мастерства: человек шаг за шагом осваивает технологии и способы развития своей личности. Вертикальная карьера – карьера управленца. Как правило, руководителями становятся учителя, проявляющие склонность к лидерству, помимо хорошего знания предмета, у них высокая самооценка, они обладают юмором, с лёгкостью вступают в контакты с различными людьми, организуют эффективные коммуникации и добиваются результатов влиянием на других, способностью увлечь за собой. Назначению на руководящую должность способствуют управленческий опыт организатора внеклассной работы, заместителя директора по учебно-воспитательной работе. Однако не всякий второй становится хорошим первым. Ключевые отличия директора школы состоят в системности труда, в умении быть независимым, принимать ответственные решения. Если для педагога эти качества желательны, то для руководителя они обязательны. Ибо руководителю предстоит давать оценку ситуациям и людям, вырабатывать видение будущего, вовлекать людей в решение различных, иногда противоречивых задач, требовать результата их достижения и таким образом формировать организационную культуру, порядок исполнения профессиональной деятельности. Чтобы стать успешным учителем, надо хорошо знать предмет, детскую психологию, овладевать современными технологиями и тогда получишь признание в профессии. Руководителю и этого недостаточно. Он несёт ответственность за организацию в целом, исполняет несколько ролей – стратега, сеятеля идей, аналитика, правозащитника, скептика – определяет ценности и на их основе строит деятельность всего коллектива. В связи с этим целесообразно обратиться к правилам, бытующим у специалистов по отбору персонала: «Чем выше позиция в управленческой иерархии, на которую претендует кандидат, тем больше требований предъявляется к его личности, а не компетенциям». Почему? Убеждения, взгляды на человеческую природу, характер общения определяют нравственный климат организации, нормы поведения её сотрудников, а, следовательно, отражаются на личности, настроении тех, кто приходит ежедневно в школу – на учениках. От того, какой станет кадровая политика в школе, какими будут отношения с педагогами, учащимися, родителями, какой станет система мотивации и оплаты труда, способы решения профессиональных проблем – от этого напрямую зависит качество образования, привлекательность образовательного учреждения.

Одно из чувств, которое наиболее часто испытывает учитель при назначении на новую должность – дискомфорт. У учителя, который становится директором, с первого же дня испытывает психологические трудности. Как у каждого человека, у педагога, в коллективе разные отношения с людьми: к одним он относится равнодушно, с другими дружит, с третьими общается неохотно. Но как только учитель становится руководителем, его отношения со всеми людьми, работающими рядом, резко изменятся. Друзья, конечно, останутся друзьями. Но в отношениях с ними естественно должна установиться некоторая дистанция, позволяющая в служебных отношениях предъявлять одинаковые требования ко всем, включая друзей. И в то же время со всеми придётся общаться доброжелательно, открыто, объективно оценивать деятельность, поощряя не по личным симпатиям или антипатиям, а как говорится, по труду. Это станет одним из главных «тестов» для нового руководителя на управленческую «профпригодность» и лидерство. Без чего никакие указания, требования руководителя (даже «репрессивные») выполняться не будут.

Вчерашнему учителю, а ныне директору неловко ставить задачи своим коллегам и при этом требовать их исполнения в срок. Такое состояние требует нового ресурса и чисто человеческого, и профессионального, и в должности нового директора школы – властного ресурса, который задаёт неравенство в организации. Карьеру рядового специалиста предпочитают больше по сравнению с карьерой управленца. У многих сограждан – негативный опыт, связанный с лицами, наделёнными властными полномочиями, или отрицательный взгляд на власть. Тем не менее, потребность во власти – свойственна человеку, как и другие потребности. Использование власти, поведение человека на первых этапах управленческой деятельности показательно: оно говорит о том, умеет ли пользоваться руководитель своим основным ресурсом и в каких целях. Смена руководства, как уже сказано, связана как с позитивными, так и негативными ожиданиями людей от первого лица учреждения. В связи с этим какая-то часть сотрудников может обратиться ко вновь назначенному руководителю с инициативой. Мотивами такого действия педагогов могут служить стремление улучшить дело. А скрытыми мотивами может стать потребность в поддержке, самоутверждении, получении более высокого статуса, карьерное продвижение. Важно, какое поведение выбирает руководитель в общении с подчинённым. Если он принимает предложения коллег, умеет выслушать их, это свидетельствует о его профессиональной зрелости. В этой ситуации важно не отказывать в просьбах, но и не соглашаться со всем, о чём говорит подчинённый. Важно сохранять ровные, уважительные отношения с педагогами, не подчёркивать действием, словом, позой своё верховенство. Самая конструктивная позиция – помочь решению проблемы или ситуации, и установлению деловых отношений. Вновь назначенный руководитель может ещё слабо владеть юридическими или экономическими знаниями, не может блеснуть эрудицией, но по тому, как он относится к учителям, техническому персоналу, можно сделать выводы, а иногда и поставить «диагноз». Входит он в здание школы, где его встречает охранник, приветствует человека, улыбается ему, демонстрируя уважение и расположение – это профессиональный и человеческий долг руководителя.

Руководитель всегда на виду, как артист на сцене. Его постоянно оценивают, причём всесторонне: и его интеллект, и манеры, и даже туалеты, особенно если руководитель-женщина, а в школах, как известно, преимущественно женские коллективы. Элегантно одетый человек всегда производит благоприятное впечатление. Одеваться элегантно, но не менять костюмы каждый день, а позаботиться о дополнительном поощрении подчинённых – тоже признак зрелого руководителя.

Что ещё на первом этапе профессионального становления значимо? Чем больше времени директор уделяет профессиональным вопросам, выполнению профессиональных обязанностей, тем благотворнее это скажется на его авторитете.

Что не рекомендуется делать руководителю на этом этапе профессионального становления? Нехватка знаний в отдельных сферах деятельности руководителя, объективное отсутствие опыта и осознание некомпетентности, которое приходит в процессе работы, приводит к потребности обратиться к кому-то за помощью. И это закономерно и продуктивно. Но иногда, сняв с себя ответственность, директор просит консультанта со стороны написать программу развития или стратегический план, объясняя это тем, что за решением проблем нужно обращаться к профессионалам. Но в этом случае руководитель рискует получить совершенно иной психологический результат. Люди, не принимавшие участие в разработке программы, не считают этот документ личностно значимым, и не будут проявлять активность в его реализации. В результате программа останется бумагой, а некомпетентность руководителя станет настолько очевидной, что создаст ему массу проблем.

Первые два года человек, назначенный на должность руководителя, утверждается в ней, вкладывает усилия и энергию в постижение новой роли. Но если после назначения, он, почувствовав себя хозяином, приходит на работу позже всех и раньше всех уходит, требуя при этом исполнения обязанностей от подчинённых, не стоит удивляться тому, что учителя не станут «выкладываться» на работе и при первом удобном случае будут увиливать от поручений, проявления инициативы, самоотверженного труда.

Если учителя назначали руководителем в школу-новостройку, это может стать суровым испытанием. В этой ситуации руководитель набирает новый коллектив. Ключевая проблема в этой ситуации – интеграция, объединение педагогов из различных школ, в которых были приняты нормы, доминировал тип организационной культуры. А придётся объединить всех в единое на новых принципах целое, увлечь на реализацию новой общей цели. Стоит сложнейшая задача – выработать ценности, процедуры и регламент работы. С одной стороны, это плюс: больше свободы в принятии решений, ибо в школе ещё нет «организационной памяти», традиций, привычных отношений, неясно, кто её герой, лидер, а кто арьергард. Учителя не знают, какие из их действий более приемлемы, поэтому действуют согласно собственной логике или опираясь на прошлый опыт. С другой стороны, разрозненность влечёт разнообразие, несогласованность действий, сказывается на качестве образования. Один из минусов при комплектовании кадрами школы-новостройки в том, что нет времени на процедуры отбора, на профессиональную проверку кадров, в связи с этим возникают серьёзные издержки. Сроки не позволяют слишком приглядываться, интересоваться каким опытом владеет учитель, а вакансии закрываются по принципу «надо немедленно». В результате могут возникнуть проблемы с качеством работы коллектива, образовательным результатом. С другой стороны, организация создаётся с нуля, и у её руководителя больше возможностей для самореализации. Придётся принимать решение о выборе профиля школы, определять, чем будет отличаться школа-новостройка от других образовательных учреждений. От этого выбора зависит, в каком-направлении повести коллектив.

Но не меньшие трудности испытывает учитель, назначенный руководителем школы с традициями, с постоянным коллективом. В наследство от предшественника ему может достаться организация с проблемами: в школе низкое качество образования, сложный контингент учащихся, недовольство родителей. Управленческого успеха директор достигнет, если будет опираться на ролевую культуру, обеспечивающую стабильность организации. Изучите устав, документы, которыми регламентировалась деятельность школы, пройдите вместе с заместителем по административно-хозяйственной деятельности по зданию школы. Поинтересуйтесь у педагогов, чего им не хватает для эффективной деятельности. Составьте вместе с замом по административно-хозяйственной части заявку на материальное обеспечение: что вам нужно с точки зрения организации среды и рабочего места учителя. Если какое-либо оборудование не используется, поинтересуйтесь, почему. Решение этой проблемы может растянуться, занять несколько лет. Определите основные болевые точки, наиболее важные с точки зрения развития школы. Проведите анализ кадров учреждения: кто и как работает в организации, какие у кого достижения и на какие достижения можно опереться, чем в последнее время отличились ученики школы. Сосредоточьте внимание на профессиональных достоинствах учителей, на том, что у кого лучше всего получается – у кого-то блестящее знание предмета, кто-то отличный классный руководитель. Для решения кадровых проблем полезно установить контакты с руководством педагогического вуза, поучаствовать в комиссии по защите и оценке квалификационных работ выпускников, лучших из них пригласите на работу. Наиболее успешным из них оказывать профессиональную помощь, поддержку – важная задача руководителя, как и содействовать целевому обучению наиболее талантливых и одарённых выпускников, выращивая кадры для школы. Таким образом, новый директор проявит деловые качества, хватку, умение строить не только собственную карьеру, но и карьеру коллег. Если в школе есть традиции, новому руководителю полезно следовать им, внося минимальные изменения в принятую жизнь школы. В управлении нет мелочей. Полезно поинтересоваться – укомплектована ли библиотека, всем ли учащимся хватает учебников, в последующем решите какие учебники стоит оставить, а от каких – отказаться. Может быть их не будет совсем?!.. Чтобы лучше выстроить развитие школы в ближайшем будущем, стоит оценить степень её открытости. Именно в этой области могут быть причины многих проблем. Предлагаю оценить организацию по полярной шкале и выбрать тот вариант, который в большей мере соответствует реалиям и представлению директора о хорошей школе. Для оценки воспользуйтесь приложением 1.

Школы с сильной культурой отличаются высокой степенью открытости как внутри, так и в отношении внешних взаимодействий. Усиление открытости может стать целью руководителя на несколько лет вперёд. Спланируйте работу на ближайший год. Сейчас разрабатываются различные способы оценки выполнения работы персоналом (например, «метод 360 градусов» – оценка коллегами, учениками, администрацией, родителями, техническим персоналом). В ряде регионов разработаны критерии оценки педагогического труда. Задача руководителя – сделать критерии предельно конкретными и понятными, справедливыми, а значит принятыми педагогами. На поведение людей в организации, на качество их труда, а значит качество образования, во многом влияют убеждения и ценности, а они транслируются от руководителя к педагогам, от педагогов к детям. И в этом смысле позиция директора, его морально-нравственные качества и представления об управлении определяют более значимые профессиональные эффекты школы.

Вновь назначенному руководителю в первую очередь придётся заботиться о качестве образования. А оно во многом зависит от эффективных образовательных технологий. Директору целесообразно провести оценку образовательного процесса школы с точки зрения педагогических эффектов: какие технологии учителя используют? Как эти технологии соотносятся с возрастной нормой развития школьников? Позволяют ли они в полной мере реализовать способности и потенциал ребёнка? Для этого воспользуйтесь анализом педагогических технологий, представленным в приложении 2.

Анализ технологий с точки зрения возрастного развития может стать проблемой для работы педагогического коллектива – в методических объединениях, на кафедрах.

В процессе определения будущего директору на этом этапе предстоит решить, какую школу хотелось бы создать. В чём будет её уникальность? Отличие от других? Безусловно, на этот выбор оказывают условия или среда, в которых развивается организация. Маленькие школы – имеют особый микроклимат, здесь больше возможностей для развития демократии. Большие – более трудно управляемы, создают больше возможностей для вариативности образования. Профилированные более фокусированы. Поделитесь вашим видением будущего с заместителями и педагогами на профессиональном совещании, на педсовете. Опишите, что будет меняться и почему и что останется неизменным, чтобы снизить уровень сопротивления коллектива. Вовлекайте людей в процесс изменений.

Разработайте стандарты профессионального поведения учителя в начальной, средней, старшей школе, которые обеспечат планируемый результат. Пример характеристики труда учителя начальной школы показан в приложении 3. Сравнивайте поведение людей с эталоном и между собой, соотносите его с уровнем оплаты труда. Характеристики должны быть поняты и приняты педагогами, разработаны с их участием.

При планировании развития школы директору стоит подумать о том, как рационально использовать пространство школы. В нём должно быть комфортно малышам, для их физической активности и игры, а также старшеклассникам. Организуйте информационное пространство: разместите информацию, объявления. Продумайте, где оставить место для творческих работ детей, иллюстрирующих их способности, таланты, достижения. Организуйте пространство общения и помещения для внеклассной работы. Очень ценно, когда в школе организован труд. Ещё лучше, когда предметы этого труда используются в качестве интерьера школы. В школе, где многое сделано руками детей, меньше вандализма.

Чем тщательнее продумает директор условия труда, технологии обучения, систему мотивации и стимулирования, чем более открытой сделает школу, тем профессиональнее станут его первые управленческие шаги и тем скорее учитель, назначенный директором, станет эффективным руководителем.

1.2. Выстраивание образовательного учреждения как автономной социальной системы

Одна из задач руководителя образования в 21 веке – создание автономной социальной системы. В этом случае возникают максимальные возможности для реализации руководителем его лидерского потенциала. Признаки автономии можно найти в российском законодательстве и в 20 веке. Это самостоятельный выбор школой учебников и образовательных программ, право учителя на выбор методов и технологий обучения, демократические формы управления учреждением. Однако, стоит подчеркнуть, что многие нормы, декларируемые на федеральном уровне в 20 веке – не внедрены по настоящее время, поскольку требуют принятия решений на локальном уровне и ответственности. Когда этого не происходит – автономии не возникает. Автономия – не означает изоляции. Автономная школа вправе принять решение о выборе партнёров в организации дополнительного образования учащихся, социальной практики учащихся, расширения пространства образования, принять самостоятельные решения о месте прохождения повышения квалификации учителя и выборе им содержания для профессионального роста. При этом локальные нормативные акты формируются школой самостоятельно и не противоречат федеральному законодательству. Автономия означает ответственность директора и коллектива за содержание образования, что не означает отказ от фундаментальных принципов образования – научности и природосообразности. Фундаментальные принципы образования не противоречат принципу вариативности. Научность означает, что во всех школах изучают одну и ту же таблицу Менделеева и дату окончания второй мировой войны. В то время как, вариативность заключается не в искажении научных фактов, а в том, каким образом учителю лучше добиться их усвоения, сформировать умения и навыки необходимые для саморазвития учащегося или для жизни в 21 веке. В этом и заключается сущность педагогики – мастерство и прикладное искусство с опорой на знания о человеке.

Автономия предполагает, что существует много разных школ, а родители имеют свободу выбора образовательного учреждения, так же как учитель выбирает учебник, по которому ему работать. Один из примеров вариативности школ – школа-производство (Кушнир, 2012, Курасова, 2017, 2019, Немирич 2018). [18,15,16,28] В этом случае, возникает ситуация, когда родители несут ответственность за выбор образования ребёнка. В практике московского образования есть прецеденты, когда в одни школы – вставала очередь, а другие – теряли контингент. В одном случае, это способность руководителя организовать образовательный процесс, в другом – неуспешные коммуникации педагогов с детьми, снижение качества образования. Именно поэтому, открытость школы приобретает ключевое значение в 21 веке. Автономная школа максимально открыта, заинтересована в позитивном реноме у сообщества и родителей – сюда хотят отдать учиться, что обеспечивает поток учащихся. В автономной школе директор неустанно работает с организационной культурой. С развитием Интернета у любого образовательного учреждения появилась дополнительная возможность заявить о себе широкой аудитории и конкурентных преимуществах организации – её организационной культуре.