Профессиональное развитие руководителя образования: задачи 21 века

До недавнего времени сравнение со спокойным морем доминировало среди лидеров организаций и учёных. Это сравнение хорошо иллюстрируется моделью процесса перемен, предложенной Куртом Левиным в первой половине двадцатого века. Согласно этой модели, для успешного проведения перемен сначала лидер пытается разморозить существующее положение вещей, потом изменяет его до нового состояния и, чтобы закрепить новое состояние, замораживает. Такой подход возможен за счёт, того, что увеличиваются движущие силы, которые уводят людей в сторону от существующего положения вещей, уменьшаются сдерживающие силы, которые препятствуют уходу от существующего состояния равновесия. По модели К. Левина, существующее положение вещей – это статус-кво, и оно отражает состояние равновесия. Однако формальное внедрение перемен ещё не означает, что они приживутся. Эта модель рассматривает перемены как окончание состояния равновесия, в котором пребывала организация. Чтобы организация приобрела новое состояние равновесия, в организации проводят перемены. Такой подход был вполне применим и в России вплоть до 90-ых годов 20 века – в условиях относительно спокойного окружения, которое было типичным для большинства организаций ещё 30–40 лет назад. Однако сейчас можно утверждать, что сравнение со спокойным морем уже не соответствует положению вещей – «штормящему океану», в котором приходится водить «корабли» нынешним руководителям образования. В современных условиях, когда времени на разморозку, поиск и фиксацию состояния равновесия практически нет – сравнение с бурной рекой более уместно. Такой взгляд на перемены связан с переходом от индустриального общества к миру, в котором доминируют идеи и информация. Причём самые дорогие – вовсе не технологии, а идеи.

В современных условиях уже нельзя говорить, о том, что нарушения существующего порядка носят лишь случайный и временный характер, после чего организация пускается вновь в «плавание по спокойному морю». Каждый ли руководитель действует в мире непрерывных изменений и хаоса? Вероятно, нет, но также вероятно, что таких становится всё меньше. Лишь очень немногие организации, продолжая придерживаться первого подхода, очень рискуют. Слишком много перемен и слишком быстро происходят они в последнее время. Поэтому оснований для самоуспокоенности у лидеров нет. Том Питерс в свое время заметил «если что-то не ломалось, не пытайся починить его». Сейчас эта фраза приобретает новое звучание: если что-то не ломалось, возможно, тебе лишь кажется, что оно не ломалось. Присмотрись к нему внимательнее – и в любом случае попытайся сделать его лучше.

Существует несколько подходов к пониманию роли и поведения лидера в процессах внедрения изменений.

Одна из теорий, которая описывает процесс изменений так и называется – теория героя – реформатора. Суть её в том, что от лидера ждут слишком много за слишком короткий промежуток времени. Её главный недостаток состоит в том, что лидер-герой побуждает подчинённых к пассивному наблюдению. Противники этой теории считают, что такой лидер-реформатор губительно воздействует на связи, которые необходимы между руководителем и его подчинёнными, а ведь благодаря именно этим связям организация работает. Главный контраргумент этих людей: настоящее лидерство – это вовлечённость в процесс и связь с людьми. Оно скорее тихое и незаметное, а не героическое. Настоящее лидерство – это постепенное, осторожное и коллективное создание организации.

Другая концепция – это теория практического лидерства. [5] Для ее характеристики вполне подходит забавный случай из жизни одного бизнесмена. Однажды он возвращался с концерта и встретил знакомую скрипачку. «Где ты был?» – поинтересовалась она. «На концерте известного оркестра» – последовала реакция. «Ну и как, они играли вместе или просто одновременно?». Основное положение этой теории – лидерство не является принадлежностью отдельной личности, это взаимодействие с другими людьми в определенном контексте в определённый момент. Теория практического лидерства гласит: «Люди работают для людей – не на видение, не на стратегии, не на тактику – и больше отдаются работе, когда действуют в контакте с руководителем, а руководитель – в контакте с людьми». Положения, которых придерживаются сторонники этой теории следующие: люди в организации испытывают высокий уровень доверия друг к другу, могут попросить о помощи; они говорят начистоту, откровенно; не соглашаются с личными нападками и допускают конфликты; в присутствии других высоко оценивают работу коллег; чувствуют, что лидер прислушивается к их мнению; внимательно слушают то, что говорят другие; интересуются мнением коллег. Главный положительный тезис этой теории, на мой взгляд, заключается в том, что прежде чем руководить людьми, надо установить с ними взаимоотношения. В этом случае ни к чему разговоры о доверии и уважении, не нужны и тренинги по «сплочению команды». Самое главное – это то, как лидер ведёт себя на работе и о чём он думает, продвигаясь к намеченной цели. При таком подходе лидер отказывается от мысли, что он наверху. Для установления хороших отношений с сотрудниками, лидер ощущает себя в середине, а не наверху.

Консультанты по лидерству рекомендуют, что для того, чтобы установить контакт с группой и выстроить доверительные отношения, целесообразно совместно решать общие проблемы. Только в этом случае можно будет задать себе вопросы: почему эти люди заняли такую позицию, что стоит за этим поведением, может ли в нём заключаться нечто важное для группы в целом. Доверие, уважение и признание не создаются только разговорами о них; они возникают в процессе совместной работы, когда Ваши сотрудники видят, кто Вы есть, и что Вы делаете.

Практическое лидерство предполагает, что руководитель начинает с изучения особенностей обстановки, в которой он находится. И поскольку лидер и организация зависят друг от друга, он в первую очередь исследует существующий контекст – обстановку в школе, и её культуру, сложившиеся стереотипы, нормы и правила – гласные и негласные. Например, лидер рассказывает группе и организации о происходящем в настоящий момент, причём так, чтобы большинство этот рассказ приняло. По мнению философа Рорти из хорошего рассказа понятно, какова ситуация в данный момент, кто мы есть, какова наша роль в этой ситуации, какие риски и возможности у нас имеются, каковы наши приоритеты? В этом случае стремление найти сильные позиции в работе организации будет способствовать получению хороших результатов.

Призывы изменяться, как правило, не срабатывают. Срабатывает участие в процессе. Одна из моих слушательниц на курсах усовершенствования директоров школ рассказала, что для того, чтобы ей внедрить информационные технологии в школе, пришлось самой повысить собственную квалификацию, стать тренером для педагогов. «Я сама проводила занятия для своих учителей, обучала, как готовить презентации к урокам, показывала, какие возможности открывает для них Интернет» – говорит смелый директор-лидер. Несложно понять, что директор школы очень хотела перемен. Только для того, чтобы они произошли, ей пришлось измениться самой.