Как подготовить и провести стратегическую сессию. Пошаговая инструкция

Не всегда удаётся решить такую задачу. На мой взгляд, разрешение конфликтов между собственниками, одна из самых сложных задач для консультантов. Здесь нужен большой опыт и набор компетенций. В ходе стратегической сессии вроде удалось договориться двум собственникам, при этом мы решили для закрепления договорённостей дополнительно проработать партнёрское соглашение.

Всё шло хорошо… В партнёрском соглашении фиксировались последние пункты. И вот финал – заявление одного из собственников: «Меня не устраивает всё, что мы здесь написали! С первого пункта до последнего». Через полгода бизнес был разделён.

Была ли возможность договориться? Вопрос философский. Кто знает как лучше? С точки зрения экономики и позиции на рынке бизнес потерял. Но я встречалась с собственниками спустя несколько месяцев после разделения: удовлетворения у них стало больше. Каждый реализует свою стратегию, при этом не конкурируют.

Три проекта из четырёх имели продолжение:

– Разработка системы оплаты труда;

– Разработка партнёрского соглашения и обучающий проект;

– Сегментация рынка и поиск новых направлений развития бизнеса (уже через 7 лет).

Если сегодня не найдём решения, завтра нас на рынке уже не будет

Люблю такие проекты. Хотя тоже не могу похвастаться 100% успехом. В четырёх компаниях из шести получился замечательный результат. Одна компания могла исчезнуть с рынка 9 лет назад, потому что была в зависимости от основного поставщика, который нарушил договорные условия и решил самостоятельно зайти на подготовленный рынок.

Была разработана стратегия выхода от этой зависимости и развития рынка. Результат: компания сейчас занимает лидирующее положение на региональном рынке, и мы до сих пор регулярно сотрудничаем.

Вторая компания готовилась к продаже из-за того, что собственник не видел возможности сделать её прибыльной. После детальной аналитики и вовлечение персонала в работу, решения были найдены. Собственник отказался от продажи.

А вот с одной компанией я допустила грубейшую ошибку: работала с управленческой командой в разгар кризиса 2008 года без привлечения собственников. Нельзя работать над стратегией без собственников, если они в бизнесе. Реализуемость такой стратегии очень низкая. Если собственник не участвовал в работе, он не будет приверженцем того, что наработала команда. Ничего критичного не случилось, так как предприятие в масштабах России является самым сильным игроком на олигополистическом рынке. Что-то полезное в этой работе было, но совсем не то, что могло бы быть.

Скорость изменений решает всё!

Всегда на разработочных семинарах, стратегических сессиях призываю участников перейти из стереотипа «это невозможно» в «а как это возможно?» А тут себя ловлю на реакции: «Это невозможно» на запрос клиента: «Хочу увеличить продажи в 3 раза, без увеличения численности». Хорошо, что я это вслух не озвучила. Запрос не был беспочвенным, клиент знал примеры в отрасли, что это возможно.

При подготовке к стратегической сессии сделали анализ экономических показателей и увидели закономерности, которых не видели раньше. А уже в ходе сессии, где была поставлена задача: «Найти решения, позволяющие увеличить производительность в 3 раза», проводился анализ бизнес-процессов. И решения были найдены, правда не в 3 раза, а только в 2,5, и численность нужно было увеличить на 1-го человека (к 50-ти).

И планы были все увеличены соответственно, и даже они выполнялись 8 месяцев. Но тут август 2008 года, и планы пришлось менять. Но к этому моменту в компании уже были созданы дополнительные конкурентные преимущества. Сейчас опять нелёгкие времена, но эта компания стала и остаётся лидером на рынке области.

Ещё один пример. В группе предприятий, с которыми я уже работала, был приобретен ещё один завод. Представитель собственника сделал запрос на разработку стратегии нового завода. Завод был создан ещё в Советском Союзе, численность работающих достигала когда-то 6000 человек. На момент покупки осталось 150 человек и производство на сохранившемся оборудовании.

Персонал, который работал на заводе до его покупки, был в полном составе с сохранением должностей переведён в новое предприятие. Грядущие изменения и неизвестность, возможная профессиональная непригодность сотрудников пугала. Большая доля сотрудников имела стаж работы на заводе до 20 лет, и они уже пережили несколько смен собственников, которые потихоньку распродавали активы. Постоянная нехватка средств на всё. Сотрудники уже отвыкли даже думать о том, что возможны какие-то инвестиции. На фоне этого стресса им ещё нужно было готовиться к сессии стратегического планирования.

В разработке стратегии принимали участие 27 человек, в том числе 11 человек – специалисты прежнего завода, 4 человека – из нового управленческого состава, 5 человек – представители клиентов, представитель собственника, 2 человека – из холдинга, 3 человека – технические консультанты, генеральный директор этого завода 90-х годов. Это уникальный состав, дающий новое качество работы.

Совместно была разработана стратегия вывода на производственную мощность завода за 3 года. В ходе сессии были скорректированы все разработанные ранее политики: сбытовая, финансовая, кадровая, производственная, ассортиментная, техническая, инвестиционная. Изменилось настроение бывших работников. После прямого общения и совместной работы у работников появилась вера и мотивация.

Правда, жизнь опять внесла свои коррективы. Сторонние технические консультанты, на мнение и экспертную оценку которых опирались, в оперативной деятельности участия не принимали. Сказать легко, сложно сделать, т.е. показатели определяли одни, а выполнять их надо было другим. Не выполнили, и не потому что не хотели, а потому что экспертная оценка оказалась ошибочной.

Зато сделали ценные выводы: следующую сессию проводим без сторонних специалистов, каждую цифру взвешиваем 7 раз. Какое удовольствие было готовить и проводить вторую сессию через год. Совершенно другое настроение участников и при подготовке, и при проведении. Очень много было детально проработано к началу стратегической сессии. На выходе полная уверенность всех участников: «Мы это можем!»

Команда – самый ценный ресурс в реализации стратегии

Моё мнение, что консультант может повлиять на изменение стратегии, на помощь в выборе. Я никогда не обнадёживаю клиента, что у меня есть решение. Более того, говорю сразу, что у меня его нет, что надо искать совместно, внутри. Бизнес-модель, стратегия – это удел предпринимателей. Именно у собственников есть предпринимательское мышление, они рождают идеи. А дальше встаёт задача реализации.

И начинается сопротивление у сотрудников, потому что у них нет той глубины понимания, которая есть у собственника, базы разные: опыт, круг общения, знания. Соответственно необходимо, чтобы команда приняла, проработала идеи и довела их до реализации. Совместная работа над стратегией в этом случае даёт очень хорошие результаты. В процессе подготовки аналитических докладов и в ходе их обсуждения создаётся единое информационное поле, позволяющее достигнуть понимания и принятия новых идей.

Недавно столкнулась ещё с одним интересным эффектом. В компании, в которой проводила уже третью стратегическую сессию, руководитель, не являющийся собственником, сказал, что основная ценность мероприятия в том, что именно в процессе обсуждения докладов собственник фонтанирует идеями. Эти идеи тут же подхватывает команда, и они появляются в целях, мероприятиях. Но в этой компании уже создана такая потребность, третий год совместной работы, в начале такой ценности не было.

А причина в следующем: на начальном этапе был очень большой разброс между собственником и сотрудниками в уровне понимании и осознанности бизнеса. Как это часто бывает, со временем амбиции собственника стали более приземлённые, к тому же стаж совместной работы над стратегией увеличился.

Даже если все в компании согласны с целями и стратегией, совместная работа очень полезна: повышается реализуемость, снижается сопротивление, увеличивается лояльность и мотивация персонала.

Стратегию в жизнь!

В эту группу попали проекты, где самый квалифицированный и жёсткий запрос. Стратегические сессии только как командообразующий процесс не интересны. Собственники и руководители относятся к стратегическим сессиям исключительно как к рабочим совещаниям, никаких «игрушек», теоретического излишества. Выработанные цели и планы называют «планом жизни», регулярно контролируют, проводят промежуточные стратегические совещания.

Сотрудники начинают сразу после окончания сессии готовиться к следующей, собирать информацию, а главное ею пользоваться. А самое замечательное, что они не разделяют: есть работа, а есть работа над стратегией. Стратегия – элемент работы. Естественно, что так могло случиться, потому что менеджмент видит необходимость встраивания реализации стратегии в оперативную деятельность, и сам управляет этим процессом на регулярной основе. Поэтому отдельно прорабатываются инструменты контроля и реализации стратегии.

При этом во всех компаниях они отличаются, каждый нашёл своё, то, что лучше вписалось в действующую организационную культуру. Несмотря на то, что в этих компаниях уже есть понимание всего процесса подготовки и проведения стратегической сессии, они продолжают приглашать консультантов: дисциплинирующий и мобилизационный фактор, исключение внутренней позиционности ведущего, свои ресурсы не отвлекаются.

У трёх дорог: как выбрать правильное направление развития компании

И только в двух компаниях стоял вопрос оценки альтернатив развития. В одной ключевой вопрос был в том, на какой сегмент рынка сориентироваться, в другой – варианты диверсификации. Вроде бы это локальные задачи, которые должны ставиться соответствующим службам. Но по каким-то причинам, это не было сделано. К тому же диверсификация и позиционирование обязательно затрагивают почти все сферы бизнеса. При проведении стратегической сессии вопрос выбора решается за 4—5 недель. Взвешенный выбор, учитывающий, как внешние, так и внутренние факторы.

Стратегические сессии как эффективный способ решения проблем организации

Самый благоприятный запрос. Здорово, когда у собственника есть чёткое понимание, какую проблему нужно решить. Только лишь бы названная проблема была ключевой. То есть решение этой проблемы ослабляло влияние других проблем. Самый распространённый запрос: «У нас упали продажи, конкуренты демпингуют». В этом случае проводится тематическая сессия «Планирование и развитие продаж». Может быть сессия, направленная на повышение эффективности производства, налаживание взаимодействия между службами, создание конкурентных преимуществ, повышение клиентоориентированности.

В моей практике было и такое, когда мне приходилось проводить стратегическую сессию «с колёс». Я приехала к клиенту по одному запросу, а за 15 минут до начала была озвучена проблема, решению которой была посвящена сессия. Об этом можно прочитать в главе «Эффективный способ решения проблем организации».

В этой главе я хотела показать, что каждая компания в конкретный момент может иметь свои, отличные от других, задачи стратегического планирования. Консультанту нужно перевести проблему клиента в задачу, и совместно с представителями организации найти пути её решения.

О решении некотооых задач я рассказываю в вебинаре «Как подготовить и провести стратегическую сессию» (https://training.krivosheina.ru/vebinar_zap2).

Этапы процесса стратегического планирования

По результатам десятков проведённых стратегических сессий у меня родилась схема, отражающая основные разработочные этапы. Теперь выглядит всё логично и лаконично. Каждый этап работы фиксируется в регламентирующем документе.

По результатам работы над видением утверждается согласованное видение компании.

Следующий этап – разработка ценностей. В процессе работы создаётся и утверждается корпоративный кодекс, отражающий ценности и правила поведения.

Стратегические цели во взаимосвязи визуализируются на стратегической карте.

Далее цели оцифровываются и создаётся счётная карта и карта ответственности за целевые показатели.

Для достижения целевых показателей составляется план мероприятий.

За этой простотой стоит много нюансов, которые нужно учесть. Я рассмотрю этапы процесса стратегического планирования в двух плоскостях: содержательной и организационной. Последовательное выполнение всех этапов может обеспечить получение заданного результата. Важно понимать не только то над чем работать, но и как организовать работу на каждом этапе.

Процесс стратегического планирования: от подготовки до внедрения

В литературе выделяется от 3-х до 8-ми этапов стратегического планирования. У меня укрупнёно получилось 4 этапа с детализацией каждого.

Этапы процесса стратегического планирования