22 закона управления людьми

Если в то далекое время подобная тактика руководителей была еще в новинку, то сейчас она должна стать правилом поведения для руководителей. Таким образом возможно облегчить для человека процесс гармоничного включения в новый коллектив. Однако не стоит противопоставлять новоприбывшего остальным, уже проверенным работникам, этим можно вызвать конфронтацию – а она чаще всего неизбежна, особенно если коллектив уже сложился, – свести на нет которую гораздо сложнее, чем предотвратить ее.

Чаще всего коллектив настороженно принимает новичка, так как не представляет себе, как с ним нужно себя держать. Кроме того, не исключено, что в коллективе есть свой негласный лидер, который обязательно захочет показать новопришедшему, «кто здесь главный». Подобное явление следует сразу же нейтрализовать. Иначе новый работник будет чувствовать себя неуютно и, возможно, уже никогда не сможет найти с коллективом общий язык.

Перри Ньюмен, открывший в 1894 году в Нью-Йорке собственную сеть ресторанов, заметил, что личная работа с кадрами никогда не сможет быть заменена рутинной работой кадрового отдела. Сам он начинал карьеру в маленькой забегаловке в Нью-Мексико, где каждое рабочее место было на счету. Именно поэтому хозяин забегаловки считал своим долгом обязательно лично интересоваться каждым новым работником и проводить с ним собеседование. Если человек подходил для работы, хозяин знакомил его с персоналом, а по прошествии испытательного срока устраивал небольшой праздник в его честь.

В такой неофициальной обстановке все работающие там могли лучше узнать нового коллегу, что помогало последнему стать среди работников «своим». В результате подбиралась сплоченная команда, делавшая из невзрачной забегаловки местную достопримечательность. Сплоченность коллектива, заложенная еще в Нью-Мексико, помогла затем Ньюмену построить собственную сеть ресторанов, прославившую его на все Соединенные Штаты.

Подобные исторические факты как нельзя лучше доказывают важность следования этому закону управления. Не оставляйте своего нового подчиненного наедине с его сомнениями, помогите ему как можно более безболезненно вжиться в коллектив – так вы получите гарантию сплоченности и работоспособности предприятия.

Обратная сторона закона

В любом законе есть своя обратная сторона. В данном случае чрезмерная опека нового сотрудника может сослужить дурную службу. И здесь особенно важно не перегнуть палку, чтобы не испортить дальнейшую жизнь новичка. От руководителя в этой ситуации зависит многое. Итак, к чему может привести подобная опека?

Авторитетное мнение

Не бросайте работника на произвол судьбы! Это тоже талант дипломата и психолога – помочь человеку вжиться в незнакомый коллектив, мало того – почувствовать его родным. А ведь это важно, очень важно – именно от новых работников зависит будущее вашего дела и ваш собственный успех!

    Дейл Карнеги

Коллектив, в который приходит новый работник, уже имеет сложившиеся порядки и правила поведения. Новое лицо всегда встречают не только заинтересованно, но и настороженно: уживется ли пришедший, сможет ли перенять установленный распорядок или же начнет противостоять ему. В коллективе могут находиться люди (как правило, это давно работающие «старожилы»), которые болезненно воспринимают любые изменения. Поэтому преувеличенный интерес к новому сотруднику, подогреваемый руководителем, может вызвать отрицательное отношение к нему со стороны коллег.

Кроме того, коллектив может воспринять подобную заботу как появление у начальника «любимчика», а это автоматически ведет к неприятию или, возможно даже, своеобразной «холодной войне». Новый сотрудник окажется во враждебной атмосфере, что, естественно, не будет способствовать его адаптации. Бывали случаи, когда именно из-за неприятия коллективом человек менял работу. Таким образом, желая привлечь внимание к достоинствам нового сотрудника, руководитель может вызвать подсознательное отторжение его коллективом.

Но у этой ситуации есть две стороны – коллектив и сам новоприбывший. Чрезмерная опека может привести к излишней застенчивости – нежеланию «выходить из тени». Особенно, если новенький уже почувствовал отрицательное отношение к себе. Он постарается в дальнейшем не привлекать к себе внимания, и, конечно же, таким образом, вместо ценного работника руководитель получит «серую мышь», сотрудника, не способного к самостоятельным действиям.

С другой стороны, почувствовав особое расположение руководителя к своей персоне, новый сотрудник может в скором времени превратиться в подхалима, способного на любую низость, лишь бы удержать это расположение. По мнению подобных людей, особое внимание начальника дает им преимущества перед другими – они начинают думать, что имеют право на повышение зарплаты, продвижение по службе и т. д. Опасность состоит в том, что подхалим способен очернить любого, лишь бы добиться своей цели. Иногда один подобный сотрудник может развалить весь коллектив и стать причиной упадка производительности в отдельно взятом коллективе или даже на предприятии в целом. Как говорится, одна паршивая овца все стадо портит.

Как и при выполнении каждого закона, здесь главное – не изменить чувству меры. Представляя нового сотрудника, некоторые руководители – из самых лучших побуждений – стремятся весь процесс адаптации отяготить «своим чутким руководством», между тем как многое зависит и от самого новоприбывшего. Постоянное внимание может способствовать развитию у нового сотрудника неуверенности в своих действиях (раз его постоянно контролируют), а у коллектива – восприятию каждого его шага как неправильного (по той же причине).

ЗАКОН 3

ПРИМЕНЯЙ ПРИНЦИП КНУТА И ПРЯНИКА

Формулировка закона

Пряник – хороший стимул для работы, который должен быть в левой руке каждого управляющего. Правой же рукой руководитель должен держать кнут и хлестать им каждого, кто хочет только есть, а не работать.

Толкование закона

Известно, что индивидуальный стиль деятельности, стиль поведения и общения руководителя оказывает исключительное влияние на общую атмосферу в коллективе, на работу и отношения между собой подчиненных.

Стремление показать себя прежде всего администратором (а потом уже наставником и руководителем – в прямом смысле этого слова), резкость, вспыльчивость, бестактность в отношениях с подчиненными создают нездоровую обстановку и напряженность. Психологи, которые занимаются исследованием психологического климата в трудовых коллективах, нередко отмечают, что стиль работы руководителя не просто влияет на атмосферу в коллективе, но и обладает определенной «заразительностью», проявляющейся в том, что подчиненные в общении между собой в той или иной степени воспроизводят особенности поведения руководителя.

Искусство управления, по мнению многих исследователей, состоит в том, чтобы в каждой отдельной ситуации выбрать оптимальное решение: оперативно реагировать на различные вопросы (от организационных до чисто технических), которые не нуждаются в широком обсуждении, и прибегать к коллективным способам принятия решений, когда это целесообразно; использовать «кнут» (выговоры, штрафы, систему жесткого и унизительного контроля и т. д.) для «усмирения» подчиненных, не имеющих никакого представления о дисциплине и ответственности, и для коррекции их деятельности, или «пряник» (повышение заработной платы, премирование, предоставление отгулов и назначение на более высокую должность) для поощрения наиболее инициативных и исполнительных сотрудников.

Для всех без исключения работников важны не столько профессиональные, сколько моральные, «человеческие» качества руководителя – его объективность в подходе к людям, в оценке их труда, свобода от предвзятости, личных пристрастий, способность сохранять самообладание и не «бросаться» из крайности в крайность и т. д.

К числу наиболее распространенных недостатков в общении руководителя с подчиненными относятся: чрезмерная официальность, недостаток «человечности» в контактах с подчиненными, постоянная демонстрация «кнута» за спиной, повышенная напряженность общения; и, напротив, преувеличенное расположение к некоторым сотрудникам (фаворитам), отсутствие необходимой для начальника требовательности и категоричности.

Наличие подобных недостатков часто очень сильно сказывается на эффективности управления. Начальник, использующий в своем коллективе политику «кнута и пряника» невпопад, по настроению, а не в соответствии с необходимостью, обусловленной спецификой сложившейся на предприятии ситуации, рискует не только потерять доверие и авторитет подчиненных, но и вообще лишиться своего места.

А необходимость в использовании данной стратегии управления возникает довольно часто. Дело в том, что в России культура отношений между начальником и подчиненным очень сильно отличается от моделей других стран (в частности, Западной Европы и Америки). Подчиненный может вбежать в кабинет, оборвать начальника на полуслове или просто выжидательно стоять рядом с ним во время разговора по телефону.

В подобных случаях требуется столько терпения! Однако крик и резкие телодвижения – не для тех, кто хочет добиться действительного успеха в своей управленческой деятельности. Руководитель должен образовывать, ненавязчиво воспитывать людей.

Если одним подчиненным – «плохим» – требуются постоянный надзор и периодическая «порка», то другие, напротив, склонны реагировать на внимательное и одобрительное отношение, на разного рода уступки и поощрения.

Все люди такие разные, что начальник в любом случае не может понравиться всем без исключения. Панибратство – бич, который надо искоренять раз и навсегда. Однако и слишком жестким, «официальным» и чересчур требовательным быть не стоит. Идеальный руководитель, истинный лидер никогда не выполняет деструктивную функцию: не «распускает» свой коллектив, закармливая его членов дармовыми «пряниками», и не превращает его в стайку забитых «мышей», не смеющих пикнуть и шевельнуться при виде постоянно размахивающего своим «кнутом» начальника.

Доказательство закона

С тех пор, когда между людьми произошло деление на сильных и слабых, бедных и богатых, умных и глупых, они стали задумываться над законами, позволяющими одним повелевать другими, подчинять своей воле мысли, чувства и желания окружающих. И древние мыслители пришли к выводу, что все дело в отношении людей друг к другу, передаваемом на подсознательном уровне. Так, в одной даосской притче рассматривается основополагающий принцип управления всеми живыми существами.

У чжоуского царя Сюаньвана главным пастухом был раб по прозвищу Жердочка Для Птиц. Он умел обращаться с дикими зверями и птицами и, собирая их, кормил из рук во дворе и в саду. Он мог укротить и приручить любого хищника, даже тигра и волка, орла или пеликана. В его присутствии самцы и самки спаривались и размножались, образуя целые стада. Самые разные звери могли пастись рядом друг с другом, не царапаясь и не кусаясь.

Однако раб был стар. И царь, обеспокоенный тем, чтобы его секрет не умер вместе с ним, приказал ему обучать другого раба – Садовода с Мао-горы.

Услышав от последнего царский приказ, обладающий чудесной способностью раб сказал:

– Я, Жердочка, – презренный раб. Какое искусство я могу передать тебе? Но боюсь, что государь обвинит меня в том, что я утаил от тебя свой секрет, и потому расскажу вкратце, как обращаться с тиграми.

Радоваться, когда потакают, и сердиться, когда перечат, – в природе каждого, в ком течет кровь. Но разве радость и гнев проявляются случайно?! Гнев зверя вызывают, когда идут против его воли. Во время кормежки я не решаюсь давать тигру живого зверя: убивая его, тигр обязательно придет в ярость; не решаюсь давать целую тушу: разрывая ее, он придет в ярость. Своевременно кормлю голодного и пытаюсь понять, что приводит его в ярость.

Тигр и человек принадлежат к различным видам. Человек потакает тигру, и тигр к нему ласкается; перечит – и тигр его убивает. Но разве решусь я перечить тигру, чтобы привести его в гнев! Не стремлюсь также потакать ему, чтобы вызывать у него радость. Ведь от радости он непременно вернется к гневу, а от гнева вернется снова к радости. Однако ни тем, ни другим способом невозможно достичь своей цели.

Ныне, когда у меня нет мысли ни потакать им, ни перечить, птицы и звери принимают меня за своего. Я действую по закону природы – предоставлять каждого самому себе, поэтому они бродят по моему саду, не вспоминая о высотах горных лесов и просторах болот; засыпают в моем дворе, не стремясь в глубину гор и тишину долин.

Познакомившись с этой притчей, многие могут справедливо возразить, что, мол, люди – не тигры, и если предоставить их самим себе, то большинство из них вообще перестанут работать и превратятся в ленивцев, привыкших жить на всем готовеньком. На самом деле такое едва ли возможно. Потому что в наше время крайне редко кому-либо удается зарабатывать деньги, не прилагая к этому никаких усилий. Каждый понимает, что если сегодня он не выполнит свою работу, то завтра ему просто-напросто нечего будет есть.

Однако с давних пор среди подчиненных находились такие «ловкачи», которые, пропуская мимо ушей наставления начальника и действуя по собственному усмотрению, надеялись таким образом обогатиться и при этом были совершенно уверены в том, что выйдут сухими из воды.

Одним из таких «ловкачей» был знаменитый сподвижник Петра Великого Александр Меншиков. Этот безродный, но чрезвычайно предприимчивый и практичный человек, добившись расположения царя, всячески пользовался своим исключительным положением, в результате чего стал едва ли не самым богатым и именитым человеком России.

Известно, что великий император проводил большую часть своей жизни в путешествиях по Европе, набираясь опыта у жителей более развитых в экономическом и техническом отношении стран. Однажды, находясь в Голландии, Петр посетил местного богача и пришел в неописуемый восторг при виде его кабинета, оборудованного различными приспособлениями для вычислений, оригинальными письменными и прочими принадлежностями, обставленного изысканной и вместе с тем очень удобной мебелью. Вид этого кабинет настолько поразил воображение юного царя, что он безо всякого промедления написал своему верному Меншикову письмо, в котором подробно описал обстановку кабинета и попросил сделать нечто подобное в своем дворце.

Меншиков, получив государево письмо, отвечал, что примется за порученное ему дело с превеликим удовольствием и просил выделить ему необходимую, по его мнению, сумму. Обрадованный исполнительностью своего помощника, Петр дал согласие на финансирование «прожекта».

Какого же было удивление и возмущение царя, когда, вернувшись на родину, он не увидел в своем дворце ожидаемого кабинета. Он вызвал Меншикова и спросил, чем тот все это время занимался и куда, собственно, дел деньги. Александр Данилович безо всякого смущения сослался на нужды народа и двора, сказав, что деньги пришлось направить на то-то и на то-то. Царь, которому не оставалось ничего, кроме как признать правоту доводов Меншикова, смирился и вскоре позабыл о досадном происшествии. Однако, как оказалось, не надолго.

Один из недоброжелателей царского фаворита донес Петру, что Меншиков («обманщик», «прохиндей» и т. д.), вместо того чтобы исполнить волю царя, соорудил чудесный кабинет в собственном доме, истратив на это все выделенные деньги. Гнев царя был страшен: он собственноручно поколотил проворовавшегося Меншикова и, пригрозив тому смертью, уехал в очередную «командировку».

Впоследствии, помня о царском обещании, Меншиков старался быть более осторожным и осмотрительным. Однако все равно не раз обманывал вечно занятого царя, рискуя оказаться под кнутом и лишиться своего состояния и положения.

Обратная сторона

Как уже отмечалось выше, есть такие руководители, которые не понимают необходимости чередования «кнута» и «пряника»: одни из них склонны угощать всех подряд даровым лакомством, а другие – ударами. В результате одни подчиненные начинают пользоваться добротой своего шефа и без лишних размышлений «садятся ему на голову», с шуточками и смехом встречая попытки руководителя создать некоторое подобие порядка в организации; а другие большую часть жизни проводят «на больничном», пытаясь восстановить душевное и психическое равновесие, нарушенное постоянными придирками и вспышками гнева слишком требовательного и категоричного начальника.

Следовательно, ни в том, ни в другом случае нельзя говорить об эффективном управлении трудовым коллективом.