22 закона управления людьми

История австралийского предпринимателя Ника Терренса, жившего в начале прошлого века, еще раз подтверждает правильность этого утверждения. Он начинал свою карьеру небогатым фермером в засушливой зоне Австралии. Вместе с несколькими друзьями, решившими воплотить в жизнь мечту о собственном большом хозяйстве, он взял кредит в сиднейском банке, на который приобрел большой земельный надел, и стал разводить редкий сорт овец, славящихся своей тонкой шерстью. Работать было сложно, но несмотря на это, трудолюбие Терренса и его друзей принесло новому хозяйству успех.

Через несколько лет Терренс уже мог нанять рабочих на поля и в цеха по переработке сырья. Хозяйство превращалось в процветающее – и, казалось, мечта Ника вот-вот станет явью. Но недовольство среди работников хозяйства росло, активно подогреваемое его конкурентами. И Ник в скором времени столкнулся с проблемой, решить которую ему помогли его помощники. Поговорив с рабочими, им удалось выявить, что некое конкурирующее хозяйство оплачивает одному из работников разжигание недовольства. Конфликт был вовремя улажен, а работник – уволен.

Таким образом, одним из важнейших факторов успеха считается хорошо подобранная и проверенная команда, на которую руководитель всегда может положиться.

Обратная сторона закона

Но как ни один из законов управления людьми, этот закон чреват серьезными ошибками, которые могут нанести непоправимый урон авторитету руководителя. Первая и самая распространенная из них – это постепенное отдаление руководителя от коллектива, работающего на предприятии. Доверив всю работу своей свите, король может в достаточно скором времени оказаться ее заложником, запертым в четырех стенах кабинета.

Авторитетное мнение

Мое государство – это мои друзья, стоящие у моего трона воины. Меня мало интересуют их богатство и знатность, и то и другое я в состоянии дать им сам, но кто, кроме них, может дать мне уверенность в благополучном правлении в нашей славной Франции? Потому могу лишь пожелать каждому из моих венценосных соседей окружить себя подобной свитой, которой не боишься подставить спину.

    Генрих IV, король Франции

Здесь самое время вспомнить о весьма поучительной сказке А. С. Пушкина «О царе Салтане». В этой сказке волей царя командовала его свита. Любой руководитель, предпочитающий работе покой, может сам ощутить на себе всю «прелесть» этого положения. Особенно драматично может сложиться ситуация, в том случае, если в «королевскую свиту» проникнет человек честолюбивый и амбициозный. Мечтая самому занять место руководителя, он сделает все возможное, чтобы расположить его к себе и вызвать полное доверие, контролируя таким образом управление компанией. Не удивительно, если через некоторое время этот помощник достигнет своих целей.

Такие «серые кардиналы», политика которых играет в жизни предприятия более важную роль, чем решения руководителя, – достаточно частое явление. Причиной этому является плохо подобранное окружение. Руководителю стоит быть очень осторожным, приближая к себе тех или иных работников. Для этого необходимо забыть о собственном тщеславии, чтобы не окружить себя подхалимами и льстецами. Ибо в этом случае руководитель рискует стать слепцом, ведомым в неизвестность.

Другая ошибка, допускаемая при следовании этому закону, – появление у руководителя «любимчиков». Обычно причина появления в окружении руководителя подобных личностей обусловлена родственными связями. Но вполне вероятно, что «фаворит» смог расположить к себе руководителя благодаря умению оказываться в нужное время в нужном месте. Такие люди готовы разыгрывать перед шефом роль слуги или шута, то есть выполнять все его приказания или развлекать в любой ситуации, лишь бы мимо них не прошла его высочайшая милость.

Недальновидному руководителю не составит труда окружить себя подобной свитой и одновременно с этим потерять реальную власть на предприятии. В связи с этим стоит присматриваться к окружению, наблюдать за стилем работы людей, которые его составляют, и, что самое главное, никогда не упускать бразды правления из своих рук, чтобы однажды не проснуться королем без королевства.

ЗАКОН 6

УМЕЙ ПОГАСИТЬ КОНФЛИКТ С МИНИМАЛЬНЫМИ ПОТЕРЯМИ

Формулировка закона

Даже в самом слаженном коллективе бывают конфликты, что говорит о развитии отношений в нем, но даже с учетом этого фактора конфликт требует разрешения. Цель руководителя – сделать это с наименьшими потерями, не принимать скоропалительных решений, которые потом невозможно будет исправить.

Толкование закона

Рабочий коллектив… Сколько всего вложено в это понятие! Сколько невысказанного скрывается за этим словосочетанием, которое, на первый взгляд, не отражает ничего существенного! Люди, составляющие коллектив, образуют его не благодаря сходным качествам, а по велению судьбы. Но тем интереснее развитие их отношений. Ведь если отношения людей, которые сблизились благодаря общности мышления, в какой-то степени можно предугадать, то в рабочем коллективе все по-другому. Люди ничего не знают об особенностях характера друг друга и постигают их в процессе выполнения общего дела. Общее дело, как известно, сближает. Но бывает и наоборот…

Как раз в таких ситуациях и должен срабатывать данный закон. Истинный руководитель должен контролировать отношения между работниками. Конфликт в среде рабочего коллектива подобен пробоине на борту корабля. Разногласия, возникающие между сотрудниками, касающиеся как непосредственно работы, так и личных вопросов, могут существенно снизить шанс успешного развития и ведения производственного процесса. Разумеется, в подобной ситуации прежде всего пострадает руководитель, ведь на его долю выпадет разрешение последствий конфликта.

Образ

Царь Соломон. Он славится своей справедливостью и умением разрешить конфликт, учитывая при этом мнение обеих сторон. Он вызывает уважение своей мудростью и прозорливостью, тайны человеческой души не являются для него загадкой. Он не пытается читать нравоучения, так как понимает, что они не будут восприняты должным образом. Он просто описывает ситуацию в том виде, как она есть, но делает это настолько точно, что люди внимают ему без возражений. Его решение беспристрастно, не приходится сомневаться в его справедливости.

Более правильным будет не исправлять возникшую негативную ситуацию, а предотвратить ее. Однако это и является самым трудным. Как нелегко бывает руководителю заметить то, что между его подчиненными возникают серьезные разногласия! Однако прозорливость – непременное качество хорошего начальника, поэтому для обладателя указанного достоинства не составит труда предвидеть надвигающуюся грозу.

Прежде всего для того, чтобы вовремя заметить конфликтную ситуацию, руководитель должен быть «ближе» к подчиненным. Ведь если он постоянно проводит время в своем кабинете и не «спускается в народ», то легко пропустит очевидное. На предприятиях, где сотрудники даже не знают в лицо своего начальника, часто возникают различные казусы, на разрешение которых требуется активизировать определенные внутренние ресурсы.

Конфликты между сотрудниками возникают гораздо чаще, чем об этом узнают начальники. Работники вообще стремятся сделать так, чтобы до высших структур не доходили слухи о возникающих разногласиях. В какой-то степени это правильно, ведь далеко не каждый конфликт требует вмешательства арбитра, некоего третейского судьи. Однако серьезные ссоры непременно отразятся на общем ритме рабочего процесса, и вот тут-то и необходимо вмешательство руководителя.

Вмешательство, разумеется, должно быть деликатным. Начальники-самодуры, которые вызывают конфликтующих на публичный коллективный суд, к счастью, остались в прошлом. В настоящее время руководитель старается разрешить конфликт с минимальными потерями. И это свидетельствует о наличии у него практического ума и соответствия занимаемой должности.

Самая распространенная ошибка руководителей различного уровня состоит в том, что они стремятся поучать конфликтующих, внушая им свои мысли относительно конфликта. При этом не учитывается тот факт, что подчиненные являются взрослыми людьми, и, разумеется, они будут воспринимать нравоучения в штыки. Попытки руководителя разрешить конфликт часто превращаются в банальное осуждение конфликтующих с подробным изложением неправильного построения их отношений. Неудивительно, что от подобной беседы сотрудники испытывают чувство досады, но сами отношения между ними, как правило, не меняются.

Еще один важный момент: позиция начальника в возникшем конфликте. Не секрет, что все, что так или иначе возникает на предприятии, напрямую касается руководителя. Значит, в любом конфликте между подчиненными он будет принимать самое непосредственное участие. Исключения составляют только те случаи, когда конфликт представляет собой обыкновенную незначительную ссору между двумя сотрудниками.

Итак, для руководителя очень важно не занимать ничью сторону при разрешении конфликта. Ведь если он сознательно будет поддерживать кого-то, то вызовет недовольство оппонента. Начальник должен детально рассмотреть сложившуюся ситуацию и найти способы ее решения, но ни в коем случае не занимать чью-то позицию.

Доказательство закона

Конфликты возникают не только среди работников, занимающих примерно одинаковые по значимости должности. Часто разногласия возникают и между руководителем и кем-то из подчиненных. Здесь требуется еще большая дипломатичность, причем, главным образом, от руководителя. Ведь тот, кто сильнее, способен повернуть дело так, чтобы последствия разногласий были минимальными или же их не было вовсе.

Рассказывают, что во времена царствования императора Павла I в одном из гвардейских полков произошел следующий случай. Некий офицер по фамилии Шамардин служил верой и правдой на благо России. И вот однажды собирался он в дворцовый караул, а мать, провожая его, сказала:

– Случится с тобой сегодня происшествие невероятное: будешь ты сегодня солдатом и получишь награду.

Подобное пророчество вызвало только легкое недоумение у Шамардина.

Выходя из дворца, заметил Павел какой-то беспорядок и закричал на Шамардина:

– В солдаты его!

Офицер испуганно прошептал:

– Права она была, солдатом буду?

– О чем это ты? – спросил его император.

Шамардину пришлось рассказать об утреннем происшествии.

– Неправа была твоя мать: возвращаю тебе чин и вдобавок с ним жалую орден.

Умение признать свои ошибки – замечательное качество, но, к сожалению, обладает им далеко не каждый руководитель.

Людям, в руках которых находится власть, нужно уметь наказывать. Начальник, который славится своей мягкостью, возможно найдет сподвижников в лице исполнительных работников, однако некоторым людям необходимо чувствовать твердую волю руководителя. Чтобы на предприятии не царил произвол, начальник должен не только контролировать сам рабочий процесс, но и уметь наказывать сотрудников за проступки. Причем, то, насколько наказания окажутся действенными, свидетельствует о мудрости руководителя.

Во времена царствования императора Николая I на одной из гауптвахт произошла следующая история. Там содержались под арестом два офицера, морской и гвардейский. Как-то караульный, который был другом гвардейского офицера, отпустил его на несколько часов. Но это вызвало зависть моряка, и он донес о самовольном отлучении гвардейского офицера. В результате должен был состояться военный суд, приговор которого состоял в разжаловании обоих в солдаты.

Однако император изменил приговор. Гвардейца он согласился отправить в армию, а вот моряку за донос приказал дать жалованье. Но в личном формуляре моряка император постановил указать, за что именно было получено жалованье.

Авторитетное мнение

Любая ссора обязательно влечет за собой последствия. Умение погасить зарождающийся конфликт – вот качество, достойное уважения. Люди мелкого ума чувствительны к мелким обидам; люди большого ума все замечают и ни на что не обижаются. Нет ничего глупее желания всегда быть умнее всех. Умен не тот, кого случай делает умным, а тот, кто понимает, что такое ум, умеет его распознать и любуется им. Стремление человека выделиться и предстать в качества мудреца вызывает желание поставить его на место.

    Дейл Карнеги

Наказания должны иметь место в управлении любым предприятием, однако сам руководитель должен быть уверен в том, что его наказание справедливо. Только тогда его можно будет преподать в качестве урока для всех подчиненных, а не только для непосредственно наказанного. Вот еще одна причина в пользу того, что истинный руководитель должен обладать житейской мудростью и дальновидностью.