Прочность вашего бизнеса

Я умею «переселять», но для этого мне нужны материалы. Их я могу получить только от владельца. Ему нужно написать тексты (или взять готовые, изучить, подправить и одобрить как официальные документы организации). Огромная работа. А потом убедить сотрудников изучить все это и применить буква в букву. И проверить, что все это действительно улеглось в их головах. Представляете?

Нередко владельцев бизнеса все это не очень интересует. Типа «Я нанял директора, и теперь остальное – его головная боль. Хочет заниматься построением – пускай занимается. Лишь бы прибыль давал».

Ну, и что делают владельцы и руководители бизнеса, осознав предстоящий объем работы? Правильно: идут на попятную. Они хотят, чтобы кто-то выполнил за них работу и по созданию материалов, и по их «переселению». Спецов по «переселению» можно найти. Можно найти и тех, кто создаст или продаст нужные материалы. Тогда владельцу бизнеса предстоит, как минимум, «переварить» эти материалы, чтобы они улеглись в его голове. Этого за него не сделает никто. Такой услуги, к сожалению, нет: никто не сможет «переварить» эту кипу материалов за владельца. Или за директора, если тот уполномочен заняться всем этим.

Миссия – главный инструмент

Что такое миссия компании? Вот практичное определение:

Миссия компании =

Цель компании + Специфика компании

А что такое цель компании? Это то, ради чего она существует.

Пример. Строительная компания сформулировала свою цель следующим образом: «Мы круто создаем крутые здания и крутые пространства для жизни и работы».

«Правильные» компании создаются для пользы многим людям, и в первую очередь для пользы клиентам. Если клиентам хорошо, то сотрудники, партнеры и поставщики получают свои «плюшки» чуть ли не автоматически. Поэтому не стоит создавать бизнес, ориентированный на что-то типа «у каждого сотрудника квартира и машина» или «мы самая крутая компания в регионе».

Специфика компании – это то, за счет чего компания реализует цель. Другими словами, это главная «фишка» компании.

Представьте, что две стоматологические клиники имеют одинаковую цель: «Дать жителям города отличные и при этом доступные стоматологические услуги». Специфика одной – в достижении этой цели за счет отбора подходящих технологических решений. Специфика второй – за счет привлечения персонала, преданного этой цели. Тогда миссия первой стоматологической клиники будет звучать так: «Дать жителям города отличные и при этом доступные стоматологические услуги за счет отбора подходящих технологических решений». Миссия второй – «Дать жителям города отличные и при этом доступные стоматологические услуги за счет привлечения персонала, преданного этой цели».

Почему же миссия – это главный инструмент управления людьми? Потому что для тех, кто вдохновлен миссией компании, все остальное имеет меньшую важность. Я не раз наблюдал, как сотрудники уходили из компании из-за несогласия с новой оргструктурой или другими инструментами управления, привносимыми владельцем. Этого могло бы не произойти, если бы миссия компании действительно вдохновляла сотрудников. Тогда им было бы очевидно, что нацеленность на осуществление миссии неизмеримо важнее разногласий по другим вопросам.

Вспомните, как в детстве вы с ребятами строили горку или шалаш. Желанная цель была сильнее разногласий по поводу того, кто главный, где строить и где добывать необходимое. И получалась хоть какая-то горка, появлялся хоть какой-то шалаш.

В случае с обрабатывающим цехом автомобильного завода цель проста: мы здесь для того, чтобы сборочный конвейер (наш клиент) не испытывал недостатка в наших изделиях. Специфика цеха может быть, например, в том, чтобы цель достигалась за счет заботы об этом не на словах, а на деле. Тогда миссия звучит так: «Мы здесь для того, чтобы сборочный конвейер (наш клиент) не испытывал недостатка в наших изделиях. Путь к этой цели – „забота об этом не на словах, а на деле“».

Провожу общее собрание. Говорю о миссии. Замечаю оживившихся. Потом общаюсь с каждым из них и, если обнаруживаю, что «огонь в очах» при разговоре о миссии не был разовой реакцией, начинаю смотреть на этих людей уже как на «храмостроителей» и кандидатов на ключевые должности.

Используйте миссию компании для мотивации команды. Показывайте, что поставленные вами задачи ведут к осуществлению миссии. Это увеличивает вовлеченность в выполнение задач. Даже сотрудники, которых не вдохновляет миссия, будут вынуждены воздержаться от противодействия, поскольку иначе они столкнутся с неодобрением коллег: нельзя безнаказанно мешать тому, что приносит пользу многим людям. Показывайте, что «косяки» в работе замедляют осуществление миссии.

Доносите, доносите, доносите до людей, что команда – это группа, работающая над воплощением миссии в жизнь. Когда говорят: «Иванов – „командный“ сотрудник, а Петров – „не командный“», это значит, что действия Иванова способствуют реализации миссии, а действия Петрова – не очень. Основанием для критики и наказания сотрудников является именно «некомандность». Демонстрируйте, что нарушения дисциплины, технологии, бизнес-процессов являются проявлением «некомандности». Вы убедитесь, что буквально через несколько недель сотрудники начнут смотреть на все, что происходит, через «призму» полезности для осуществления миссии.

Идеально, когда «храмостроителями» являются все сотрудники. Тогда руководители и другие ключевые сотрудники получают больше поддержки «снизу», и, кроме того, теперь им легче справляться с соблазнами типа немного «расслабиться», быть «важными» или слишком уж увлечься охотой-рыбалкой.

Описание вашего храма

Разработайте компьютерную презентацию миссии. Вам нужно, чтобы сотрудники поняли, как выглядит «храм», который вы строите. Поэтому снабдите презентацию множеством картинок того, как выглядят элементы формулировки миссии, и того, как они не выглядят. Например, две-три картинки того, как выглядит дружная команда, и пара картинок, демонстрирующих, как она не выглядит. Если картинок будет мало, остальное сотрудники домыслят по-своему. Поэтому картинок должно быть много. Чтобы было понятно, как выглядит «храм» в целом и каждая из его деталей в отдельности.

Первый слайд – формулировка миссии. Выделите разными цветами отдельные смыслы (детали) формулировки миссии.

Затем – файлы с формулировками целей/миссий известных компаний («Макдоналдс», «Гугл», «Эппл»…) и успешных компаний вашего профиля.

Затем – файлы с примерами выдающихся результатов компаний, «заточенных» на помощь большому числу клиентов.

Затем – файлы, демонстрирующие отдельные части (детали) формулировки миссии: то, как выглядит каждая отдельная деталь, и то, как она не выглядит. Например, несколько файлов того, как выглядит довольный клиент, и несколько файлов того, как довольный клиент не выглядит.

Эта презентация не раз поможет вам в мотивации команды и отдельных сотрудников, при собеседовании с кандидатами, при общении с клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ. Поэтому не ориентируйтесь на менталитет людей, привыкших разделять жизнь и работу, поднимайте их до вашего понимания.

Подготовьте тезисы и текст вашего выступления, сопровождающего презентацию.

Не делайте текст революционным (люди боятся изменений), наоборот, показывайте, что так всегда и было, просто теперь это закреплено в формулировке миссии.

Теперь проведите общее собрание сотрудников. Цель – рассказать о миссии компании.

Произнесите вашу речь, используя компьютерную презентацию. Прокомментируйте каждый файл.

Добейтесь, чтобы каждое слово и каждый смысл миссии были воспроизведены, поняты и приняты. Слово «приняты» означает, что теперь не остается сомнений в том, что миссия компании – это призма, через которую впредь будет рассматриваться вся жизнь компании. Через эту призму будет оцениваться степень полезности планов, задач, действий, а также степень эффективности и этичности сотрудников и руководителей.

Уделите особое внимание доказательству ошибочности ориентации компаний на деньги, на «стать лучшей компанией», на благосостояние сотрудников и т. д. и истинности того, что только ориентация на пользу большому числу клиентов создает основу для долгой и успешной жизни компании и благосостояния и профессиональной реализации сотрудников.

Сделайте это в несколько проходов, то есть неоднократно проработайте формулировку миссии и каждой ее части: и серьезно, и с юмором.

Делайте это консервативно, без «огня в очах», чтобы не «воспламенять» аудиторию. Вам важно тщательно передать информацию, а не агитировать.

Ответьте на все вопросы, прокомментируйте каждое суждение.

Обращайте внимание на реакцию сотрудников: интерес или его отсутствие, горящие глаза или наоборот. По завершении презентации запишите эти наблюдения и составьте список вероятных «храмостроителей».

В поисках простоты

Неужели простота так важна и дефицитна, что ее нужно искать? Давайте разберемся.

Моя карьера от мастера до первого замдиректора 18-тысячного завода двигателей была карьерой антикризисного менеджера, приводящего в порядок отстающие подразделения. Алгоритм был простым.

1. Людям давалась созидательная цель. Правильнее – «миссия», но тогда слово «миссия» было еще не в ходу.

2. Подбирались высшие руководители, преданные этой цели, буквально живущие ею.

3. Остальные сотрудники постепенно проникались стремлением увеличивать свой вклад в общее дело.

На странице 392 книги о Стиве Джобсе, написанной Уолтером Айзексоном, есть пара абзацев:

«Встретив Айва [Джон Айв – дизайнер, которого Джобс считал вторым после себя человеком в Apple], Джобс обрел соратника в борьбе за настоящую, а не внешнюю простоту.

Однажды Айв, сидя в дизайн-студии, описал свою философию:

Почему мы считаем, что простота – это хорошо? Потому что, когда мы имеем дело с предметами, нам важно чувствовать, что мы управляем ими. Упорядочивая хаос, вы находите способ подчинить себе предмет. Простота – это не только наглядный стиль. Это не минимализм или отсутствие беспорядка. Чтобы достичь простоты, необходимо прорыть туннель в недрах сложности. Чтобы быть по-настоящему простым, нужно добраться до самой глубины. К примеру, если вам не хватает каких-нибудь винтиков, вы рискуете создать нечто чрезмерно сложное и запутанное. Но куда лучше сосредоточиться на простоте, познать ее, разобраться, из чего она состоит. Чтобы избавиться от второстепенного, нужно проникнуть в суть предмета».

Вот оно, в самом конце: «Чтобы избавиться от второстепенного, нужно проникнуть в суть предмета».

Когда я прочел про недостающие винтики, то сразу вспомнил большой станок, обвешанный веревочками. Их привязал наладчик. Он дергал за веревочки и виртуозно выдавал сменную норму. Его напарник, в другой смене, не был виртуозом и редко справлялся с нормой. Я спросил первого, что ему нужно, чтобы станок работал без веревочек, и понял, что веревочки – часть его игры в незаменимость. Тогда я обратился за помощью к наладчику-асу. Тот осмотрел станок и сказал, что нужно заменить болты внутри станка и на это уйдет несколько дней. Решили сделать это постепенно по выходным. После четвертого воскресенья запутанность и сложность исчезли, на смену им окончательно вернулась простота.

Пролог. В общем, затравка

Вчера проснулся и продолжил размышлять на приснившуюся тему. Там был кусок марли, который я превращал в прочную ткань. Тянул в разные стороны, нити напрягались и становились ближе, уплотнялись. И получалась уже не марля, а что-то более надежное. Во сне все возможно.