Прочность вашего бизнеса

Владелец бизнеса должен извернуться дважды: чтобы было, чем платить «трудящемуся» («нищему»), а потом еще раз, чтобы заработать на возросшие налоги (надо же государству повысить зарплату водителям автобусов и другим бюджетникам).

Представим, что новый сотрудник понадобился ПГ. Основанием для выдачи зарплаты в ПГ является не потребность «трудящегося» в 20 тыс., а его способность внести свою лепту в общее дело. Чтобы было, чем платить эти 20 тыс.

Допустим, владелец бизнеса занимается художественной ковкой. Производит отличные ворота, перила, беседки с красивыми завитушками. Работают двое: он сам и подручный. Маленькая ПГ. Созидательная цель. Директор (он же владелец) целиком на этой цели. Подручный работает от души, делает именно то, что нужно. Хорошо зарабатывают. Но «пашут» с утра до вечера. И вот у владельца появляется потребность получить высшее образование. Теперь он не может работать от зари до зари. Решает нанять еще одного подручного, чтобы освободить время для учебы. И хочет, чтобы при этом его (владельца) заработок не уменьшился. Тогда он должен найти сотрудника, который не думает как вышеупомянутый «трудящийся», а понимает, что нужно быстрее взять на себя простые работы, не требующие особой квалификации. Тогда владелец, настроив работу в новом составе, сможет учиться. Все по-честному. По результатам, а не по потребностям.

А как происходит обычно? Владелец не очень-то разбирается в художественной ковке. Для этого у него есть кузнец. Кузнец не уважает владельца как профессионала и поэтому не вкладывает в дело столько, сколько вкладывал бы, если бы владелец был классным кузнецом. Он знает, что его трудно заменить. И поэтому владелец должен приплачивать кузнецу. Как говорят, «входить в положение», учитывать «человеческий фактор», «потребности» кузнеца. Так происходит с владельцами, которые не выполняют собственные обязанности и не знают свое дело «от и до». Тогда «трудящийся» получает зарплату не только за то, что производит. Он получает еще и «доплату» за то, что владелец чего-то не знает или не умеет. Короче говоря, в группе, где владелец не выполняет свои обязанности, он надеется (как правило, безосновательно), что сотрудники сделают то, чего не умеет он сам. И поэтому вынужден платить не только за результаты, но и за «потребности». Я пару раз был свидетелем того, как владелец брался за ведение бухгалтерии и тут же обнаруживал, что на выполнение работы, на которую бухгалтер тратил весь день (и при этом считался особо полезным и вообще был на особом положении), требуется всего пара часов. Как вы понимаете, в ПГ таких «доплат» нет. В такой группе невозможны требования враз повысить зарплату или улучшить условия труда. В такой группе все понимают, что повышениям и улучшениям предшествуют результаты работы группы.

Я знаю компании, в которых нет окладов. На зарплату идет определенный процент от выручки. Хорошая выручка – хорошая зарплата. Нет выручки – нет зарплаты. Такие условия не подходят тем, кто считает, что главное основание для определения размера зарплаты – их потребности. Так что проблема, связанная с необходимостью платить «трудящемуся», в ПГ не возникает. В ПГ «трудящихся» просто нет. Зато есть сотрудники (со-трудники), работающие на результат.

МЫСЛЬ ВТОРАЯ

Помочь владельцу бизнеса с созданием ПГ несложно, но только в случае, когда он «созрел». Точный критерий «созревания»: владелец не является «нищим» владельцем. То есть не требует «милостыни» от собственных сотрудников. Милостыни в виде выполнения работы, которую он (владелец) сам не может выполнить. В виде продаж, которые он сам никогда не делал, в виде изготовления продукции, которую сам никогда не изготавливал… Другими словами, владелец должен быть МАСТЕРОМ. Тогда он не зависит от сотрудников. В том смысле, что может легко обучить любого из них. А если кто-то упорствует в своей позиции «нищего», то обойдется без такого (в крайнем случае сделает сам).

По опыту знаю, насколько трудно перестать рассчитывать на других. Недавно один мой клиент «созрел» для создания ПГ. На деле оказалось, что он все же рассчитывал, что его дочь окажется его соратницей. И только убедившись, что это не так, созрел на деле.

Если компания большая, владельцу трудно освоить все профессии, но к этому все равно нужно стремиться. И настаивать, чтобы к этому стремились и руководители. Например, выделять час в день для работы на неосвоенных рабочих местах.

МЫСЛЬ ТРЕТЬЯ

Есть признак, который позволяет со стопроцентной уверенностью предсказать, впишется ли сотрудник в команду, намеренную стать ПГ. Вот этот признак: готов ли человек к тому, чтобы много учиться. Если готов – все в порядке. Если нет – не надо даже пробовать, не впишется.

Простая вещь – сформулировать предложение к руководству в соответствии со стандартом компании. Если предложение написано нестандартно, решения придется ждать дольше. Поэтому надо изучить стандарт, написать несколько пробных предложений. Стандартов для выполнения разных дел – сотни. А если учесть, что обучение не ограничивается изучением стандартов, можно сказать, что список того, что нужно изучить и в чем потренироваться, чуть ли не бесконечен.

Учиться в рабочее время невыгодно. Представьте, что каждый сотрудник должен учиться 1,5 часа в день. Если это делать в рабочее время, упадут производство и выручка. Так что учиться нужно в нерабочее время.

Однажды мой клиент (владелец бизнеса) принял на работу заместителя директора. Тот пришел в полный восторг от идеи ПГ. Проработал несколько недель и сказал, что учиться не будет, поскольку и так все знает. На этом сотрудничество и закончилось.

МЫСЛЬ ЧЕТВЕРТАЯ

Построение ПГ – это масса дел. Все сразу не переделать. Как же понять, происходит построение ПГ или создается обычная команда?

Вот три индикатора (три лампочки). Если они горят одновременно, значит, команда превращается в ПГ. Если не горит хотя бы одна – ПГ не будет.

1. Первый индикатор (два в одном):

а) определен минимум дохода, который позволяет компании не только сводить концы с концами или чувствовать себя прилично, но и развиваться;

б) внедрен контроль за финансами, чтобы на то, что не приводит к дальнейшему росту дохода, не тратилось ни копейки (по крайней мере, до тех пор, пока не достигнут минимум дохода, описанный в пункте «а»).

2. Второй индикатор (тоже два в одном):

а) нанимаются только те, кто «влюблен» в компанию и продукт (компетентность без «влюбленности» – не основание для найма);

б) в первую очередь заполняются ключевые должности сверху вниз.

3. Третий индикатор – люди регулярно повышают свою квалификацию. Преимущественно в нерабочее время.

РЕЗЮМЕ

Полноценная группа – это просто. Всего три признака. Индикаторы того, что создается именно полноценная группа, тоже просты. Их тоже всего три. Если эти признаки в наличии и все «лампочки» горят, вы на правильном пути: создаете прочную «ткань». Если вы увлеклись чем-то еще ВМЕСТО этих признаков или используете другие индикаторы, то создается что-то другое.

Что вы создаете?

Вы владелец бизнеса? Тогда у меня к вам вопрос: для чего вы создавали ваш бизнес? Каков из следующих вариантов ваш?

1. Вы нашли денежную тему и разрабатываете ее как золотую жилу, не особо заботясь о долгосрочной стратегии? Нужна ли вам прочная команда? Однозначно нет.

2. Вы любите свое дело, но «управленческие штучки» – это не для вас? Нужна ли вам прочная команда? Вряд ли, поскольку без «управленческих штучек» серьезная прочность невозможна.

3. Предыдущий вариант (вариант 2), только без пренебрежения к «управленческим штучкам»? Нужна ли вам прочная команда? Да, вам хотелось бы ее иметь, но это для вас слишком хлопотно (созидательная миссия, «храмостроители» и все такое).

4. Предыдущий вариант (вариант 3) с одним отличием: вы сохраняете за собой финансовый контроль, а всем остальным управляет директор? Нужна ли вам прочная команда? Может быть, и нужна, но для этого ее созданием нужно заняться лично вам. Помните самый первый абзац этой книги? Вот он: «Если бизнес создается надолго, он должен быть прочным. Поэтому книга адресована владельцам компаний, власть которых пожизненна, как у королей, а не временна, как у директоров».

5. Компанией руководит директор, а вы вмешиваетесь, когда сочтете нужным? Нужна ли вам прочная команда? Думаю, что нет. Иначе вы выполняли бы основные функции владельца и удерживали бы себя от не слишком обоснованного вмешательства в дела директора.

6. Всем руководит директор, а вас интересует только собственный доход? Нужна ли вам прочная команда? Не нужна, конечно. Но если личный доход перестанет вас устраивать настолько, что вы решите заняться компанией более плотно, вполне может понадобиться. Но тогда это будет уже не вариант 6.

7. Вы профессиональный владелец бизнеса? В таком случае вы не путаете собственные функции с функциями директора. Давайте вспомним основные функции владельца бизнеса:

а) он лично определяет миссию компании;

б) он утверждает линейку продукции (услуг) или даже принимает участие в ее разработке;

в) он утверждает технологию производства (предоставления услуг) или даже принимает участие в ее разработке;