Прочность вашего бизнеса

Прочность вашего бизнеса
Игорь Клипиницер

Игорь Клипиницер – бизнес-консультант с 25-летним опытом работы с компаниями малого и среднего бизнеса, а в прошлом – топ-менеджер КамАЗа, ответственный за организационное развитие компании. Книга рассказывает о трех простых шагах, которые необходимо сделать владельцу бизнеса для того, чтобы компания стала прочной, то есть устойчивой к внешним воздействиям.

Прочность вашего бизнеса

Игорь Клипиницер

Корректор Ксения Белокроликова

Дизайнер обложки Мария Бангерт

© Игорь Клипиницер, 2023

© Мария Бангерт, дизайн обложки, 2023

ISBN 978-5-0060-5877-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

О чём эта книга и ее краткое содержание

Эта книга – о прочности бизнеса. Если бизнес создается надолго, он должен быть прочным. То есть иметь приемлемую устойчивость к внешним воздействиям (природным и техногенным катастрофам, финансовым кризисам, эпидемиям и пандемиям, разрушительным действиям конкурентов и чиновников). Книга адресована владельцам компаний, власть которых пожизненна, как у королей, а не временна, как у директоров.

Владелец прочной компании может сделать много хорошего для множества людей. И не только для клиентов, сотрудников, партнеров и поставщиков. Он может пойти и дальше: превратить компанию в островок лучшей цивилизации, на котором еще больше творчества, свободы, эстетики, профессионализма, организованности, желания работать.

Прочность компании зависит от многих факторов. Но есть два главных: насколько хорошо компания основана и насколько прочна ее команда.

Правильно основать компанию – значит позаботиться, как минимум, о востребованности ее продукции и услуг и о том, чтобы снабдить ее хорошими технологиями (включая технологию управления).

Теперь о прочности команды. Моя карьера топ-менеджера КамАЗа была карьерой руководителя, ответственного за увеличение прочности подразделений, сдерживавших работу сборочного конвейера, а впоследствии – и за увеличение прочности компании в целом. Постепенно у меня сложился и с тех пор остается неизменным трехшаговый алгоритм повышения прочности любой команды.

Первый шаг: на ключевых местах должны оказаться люди, согласные с миссией компании и желающие вносить вклад в ее реализацию.

Есть старая притча о трех рабочих. Каждому из них задали вопрос: «Что вы делаете на этой стройке?» Первый сказал: «Камни таскаю», второй: «Зарабатываю деньги», третий: «Строю храм».

Для создания прочной команды нужны «храмостроители». Усталым «камнетаскателям» и хитромудрым «зарабатывателям» нет дела до миссии компании и тем более до вклада в ее реализацию.

Итак, нам нужны «храмостроители». Но не любые.

Человек влюбился в проект «храма». Как это произошло? Скажем, он проанализировал объявления о найме, опубликованные разными бьюти-компаниями, и выбрал из них ту, что одержима стремлением делать людей красивыми. Так он стал «храмостроителем», человеком самововлеченным в возведение «храма».

Михаил Анчаров, писатель, произведениями которого мы зачитывались в молодости, говорил, что вовлеченность в общее дело проявляет индивидуальность человека. И действительно, «храмостроители» всегда «разные», а «камнетаскатели» и «зарабатыватели» вроде как «одинаковые», «стандартные». Вы замечали, что военнослужащие и медики, для которых их подразделение или больница стали их «храмами», выглядят индивидуальностями, несмотря на одинаковую одежду?..

Ему же (Анчарову) принадлежит высказывание: «Человек стоит ровно столько, сколько он готов отдать добровольно». В готовности отдавать добровольно еще одно преимущество «храмостроителей» перед «камнетаскателями» и «зарабатывателями».

Еще одна особенность «храмостроителей»: они интересны друг другу, даже если заняты в разных сферах (например, строитель и учитель).

Джобс говорил: «Мне нужны люди, влюбленные в компанию и ее продукт». Влюбленность в продукт – результат сходства. жизненного предназначения человека (занятия, которое больше всего вдохновляет и «заряжает» его) с тем, чем занимается компания (с лазерной депиляцией, например). Таким образом, Джобсу были нужны «храмостроители», которых вдохновляет не только компания, но и то, чем она занимается (ее продукт).

Человек, желающий работать в вашей компании, может подыграть вам, рассказав, как он не может жить без вашей компании. Поэтому я разработал способ безошибочного распознавания этих двух влюбленностей.

Второй шаг – превращение «влюбленных» в сотрудников (СО-трудников). Нужно сделать так, чтобы люди в своей работе руководствовались главными принципами вашей компании (ее корпоративными ценностями). В книге содержится пример списка корпоративных ценностей, которые не просто сформулированы – каждой из них посвящена отдельная глава. А дальше все просто: сотрудники читают главу, посвященную первой ценности, и отвечают на три вопроса: а) «что «зашло?», б) «что показалось спорным?» и в) «с чем нельзя согласиться?». Потом делают то же самое с каждой из остальных ценностей. Если вы тверды в своем представлении о главных ценностях вашей компании и готовы «подвинуться» в мелочах, то в результате у вас появится список корпоративных ценностей, с которыми ваши люди не просто согласны – они готовы их отстаивать.

Третий шаг – превращение команды в слаженный «оркестр». Это происходит за счет обретения владельцем и руководителями компании редчайшего умения комфортно совмещать текучку (операционку) и развитие компании. Без этого умения происходит одно из двух: либо вас и всю компанию поглощает текучка, либо развитие компании начинает вредить продажам и производству. Поэтому превращение команды в слаженный «оркестр» заключается в координации (согласовании) действий сотрудников в каждой из этих двух областей (в операционке и в развитии).

А теперь представьте, что вы стали мэром и у вас полно отличных идей. Для реализации каждой из них нужен компетентный и ответственный руководитель. А где таких искать? Правильно – в прочных компаниях. И если ваши идеи учитывают интересы бизнеса и общества в целом, вы получите нужную вам помощь. Поэтому власть, желающая улучшить жизнь людей, объективно заинтересована в росте числа прочных компаний.

Теперь вы имеете представление о содержании этой книги и можете либо приступить к чтению, либо ограничиться этим введением. В любом случае желаю вам успеха и удачи!

Нулевой шаг увеличения прочности компании

Чтобы приступить к первому шагу создания прочной команды, нужно сделать подготовительный (нулевой) шаг – создать два описания: описание вашего «храма» и описание прочной команды.

Ваше дело и ваших детей растите сами

Почему? Есть же специалисты. Сейчас объясню.

Давайте начнем с детей.

Где ваши дети сейчас? У бабушки? У няни? В садике? В школе? В институте?

Где бы они сейчас ни находились, там из них, скорее всего, делают не то, что нужно вам. И не потому, что рядом с ними плохие люди. А потому, что эти люди не знают, что нужно вам, что вами «заказано». Люди, оказывающие услуги по воспитанию и обучению детей, делают для них то, что могут. Но они не знают, что родители Олега хотят, чтобы он стал несгибаемым борцом за народное счастье; что родители Маши мечтают, чтобы она стала успешной, любящей и заботливой дочерью, и им не принципиально, кем Маша будет по профессии; и что родители Алексея выяснили, в чем его жизненное предназначение, и хотят реализовать его вместе с учителями.

Садик, школа, университет меньше всего заботятся об осуществлении вашего замысла. Почему? В первую очередь потому, что ничего о нем не знают.

А если бы знали? Тогда сказали бы, что с индивидуальными заказами надо обращаться в другое место.

И вы идете в особое заведение. Там предлагают набор «прибамбасов»: развивающие программы, английский язык, бальные танцы, карате, риторика… Это не то, что нужно вам, а то, что в наличии. «Ну, – решаете вы, – тогда я сам. Поступлю как мои родители, с женой (мужем) посоветуюсь. Что-то придумаем. Ничего, вырастет в лучшем виде». И делаете ставку на семейные традиции, школьную программу и дополнительные «нагрузки» типа музыкальной школы, конной секции и т. п. И что же? Каковы ваши шансы? Судя по тому, что мы видим в жизни (на улице, в кафе, на вокзале), – неважнецкие.

А ведь дети – это даже не супружество, когда можно попробовать еще разок, с другим человеком. С детьми второго захода не предоставляется. Так что же делать? Мой ответ: «Своих детей растите сами». Пытайтесь понять их жизненное предназначение и помочь в его осуществлении. А садики, школы, институты используйте как услуги специалистов. Так, например, как вы используете электрика во время ремонта квартиры своими силами. О том, как выяснить жизненное предназначение ребенка или взрослого человека, мы можем поговорить отдельно.

Теперь, как говорят в Одессе, поговорим «за ваше дело». Дело владельца бизнеса – его компания, дело руководителя и сотрудника – его занятие, профессия.

Руководитель должен следить за тем, чтобы область его ответственности была именно такой, какой она задумана владельцем бизнеса. Руководитель не имеет права делать что-либо другое или по-другому, если это не одобрено владельцем. Умный владелец бизнеса легко одобряет инициативы руководителя, не противоречащие его (владельца) видению. Так дело владельца бизнеса становится делом руководителя.

Обязанность сотрудника – добиваться, чтобы область его ответственности соответствовала задумке владельца бизнеса, и он тоже не имеет права делать что-либо другое или по-другому. Инициативы сотрудника, не противоречащие видению владельца бизнеса, легко получают одобрение. Так область ответственности сотрудника превращается в его дело.

Если вы как владелец компании надеетесь, что топы создадут то, что было задумано вами, то поступаете как родители, которые рассчитывают на государство и семейные ценности.

Почему? Потому что никто не знает, как сделать ваше дело таким, каким хотите видеть его вы.

А вам нужно выстроить бизнес так, как нужно вам. Есть термин «построение организации». Дома строят из кирпичей, а организации – из сотрудников. И сотрудники, как и кирпичи, должны быть определенного качества и в нужном количестве. Для этого в головы сотрудников нужно «переселить» нужную информацию. Это и есть «построение». Для этого и существуют организационные структуры, технологические карты, должностные инструкции; для этого издают приказы, обучают персонал, проводят тренинги и т. д.

Когда в Японии произошло землетрясение, мир увидел, что такое «построенная» нация. Не было ни паники, ни мародерства; восстановление дорог заняло дни, а не месяцы. Нужная информация оказалась в нужных головах, нужные люди оказались подготовленными к нужным действиям.

Когда владельцы или директора компаний узнают, что у меня есть опыт построения организаций, они загораются и предлагают сотрудничество. Я спрашиваю: «А что именно вы хотите „переселить“ в головы сотрудников?»

Можете представить объем информации, которая оказалась в головах японцев на момент землетрясения и подготовила их к ликвидации последствий? А объем работы по «переселению»?