Управление персоналом

Скрытные. Держат все в себе, не говорят о своих обидах, а потом внезапно набрасываются на вас, когда вы считаете, что все идет свои чередом и все проблемы решены.

«Стопоры». Нерешительны, ждут, когда это за них все продумают другие или необходимость принятия решения отпадет сама по себе.

Лгуны. Всегда заметают следы ложью.

Ложные альтруисты. Вынужденно делают добро, но в глубине души сожалеют об этом, и в какой-то момент выступают в роли саботажников, требуя адекватной компенсации за свой «труд».

Максималисты. Действуют по принципу «Вынь да положь!».

Конформисты. Сверхпокладисты, всегда говорят «да», но почти никогда не выполняют своих обещаний и не оправдывают возложенных на них надежд.

Пацифисты. При делегировании им полномочий для решения эпизодической задачи, всегда уклоняется от поручения и связанной с этим ответственности.

Пессимисты. Постоянно ориентированы только на неудачи, подстерегающие их впереди.

Жалобщики. Всегда находят повод на что-нибудь посетовать, но обычно ничего не делают для решения проблемы.

Разумеется, «трудные люди» – не единственный подводный камень совещания. Руководителю следует подготовиться к борьбе с такими явлениями как:

? Молчание группы

? Замешательство группы

? Постоянное возвращение группы к уже обсуждавшимся пунктам

? Нежелание группы обсуждать данный вопрос

? Конфликты в группе

Наиболее эффективной бывает последняя часть совещания, когда уже явственно вырисовываются перспективы. Все остальное время обычно уходит на эмоциональный разогрев, на поиск соприкосновения различных точек зрения на проблему, на создание ассоциативных идей, на критику, а то и просто на пустые замечания.

Важно понять руководителю, что не надо стараться объять необъятное, и решить все проблемы за одно заседание. Иногда совещание даже полезно перенести на другой день, подождать, когда остынут страсти, и с холодной головой снова вернуться к поискам решения проблемы. А если разговор в итоге оказался результативным, завершить совещание можно следующим образом:

? Принять решение (путем голосования, консенсуса, напрямую лидером и т. п.).

? Замотивировать людей на выполнение решения.

? Назначить ответственных.

? Пояснить, как будет контролироваться выполнение задания.

Непосредственно после совещания важно сосредоточиться на контроле исполнения решений и подготовке к следующим совещаниям, а также на рассылке документов, протоколов и решений.

Опытные руководители владеют техникой использования вопросов на совещаниях (ведение совещания через вопросы). Зачем она нужна?

? Для получения нужной информации;

? Для того, чтобы помочь сотрудникам конструктивно обдумать вопрос;

? Для управления вниманием участников.

Эффективны лишь те вопросы, на которые можно дать ответ. Риторика и излишнее давление тут не уместны. Дело руководителя – получить нужную информацию (чтобы позднее на ее основе можно было принять верное решение) и направить внимание участников на предмет дискуссии. Когда сам руководитель задает вопросы «по делу», остальные также стремятся конструктивно сформулировать вопрос, и десять раз подумают, прежде чем вступать в спор.

Большое значение во время совещаний имеют опросы присутствующих. Важно каждый раз выбирать не только верный тип вопросов, но и продумать «рамку» каждого из них, стараюсь говорить естественно и непринужденно. Формулируя вопросы, можно руководствоваться следующей табличкой, созданной американским психологом Дэвидом Киппером:

Во время совещания вопросы следует задавать кратко и только, если руководитель четко уверен, что они связаны с предметом обсуждения. Проще говоря, лучше всего спрашивать о конкретном пункте данной дискуссии. Менеджеру пригодится и конструктивное мышление. Наставник должен подчеркнуть: спрашивать надо естественно, без наигранности. Именно поэтому бессмысленно составлять список вопросов заранее. А если менеджеру так легче, то, все же, необязательно жестко следовать каждому его пункту.

Если руководитель хорошо знает того, к кому обращается, можно попробовать использовать значимые для данного сотрудника слова. Напомните стажеру: закрытые вопросы на совещании действуют крайне негативно – следует оставлять собеседнику возможность ответить не только «да» или «нет».

Очень важный момент – «направление» вопроса. Кто, кому и с каким подтекстом его задает? Рассмотрим несколько случаев.

Вопрос руководителя к группе (сверху вниз). Как правило, такие вопросы открывают совещание, а затем последовательно обозначают новые фазы дискуссии. К тому же, руководитель должен дать каждому участнику включиться в обсуждение.

Как нам лучше начать?

Что стоит рассмотреть дальше?

Что еще здесь важно?

Вопрос конкретному лицу (прямой). Во время совещания нередко приходится просить участников дать ту или иную информацию. Обращаясь напрямую, можно также привлечь к обсуждению неактивных ее участников.

Марина, а какие у вас есть предложения?

Борис, вы раньше встречались с похожей ситуацией?

Вопрос-»перекладывание». Иногда руководителю куда выгоднее обратиться с вопросом к группе или одному из ее членов, чем высказывать свое мнение о предмете дискуссии напрямую. Кроме того, такой подход дает другим возможность активно включиться в обсуждение. Наконец, можно напрямую задать вопрос тому, кто гарантированно знает ответ.

Хотел бы кто-нибудь прокомментировать вопрос Михаила?

Александр, а как бы вы ответили на вопрос Ирины?

Вопрос-«бумеранг». Опять же, чтобы не высказывать свое мнение во время дискуссии, руководитель может вновь обратится к человеку, который только что задал тот или иной «заковыристый» вопрос. Так можно настроить сотрудника на самостоятельный поиск нужного ответа.

Хорошо, Николай, может быть, мы сначала выслушаем ваше мнение по данной теме?

Алиса, не расскажете нам вначале о своих собственных наблюдениях по поводу этой проблемы?

Вот специальная памятка для совещаний, с вопросами «на все случаи жизни»:

Глава 3

Управление мотивацией

Рыба видит наживу и не замечает крючка. Человек видит цель и не замечает опасности.

    Восточное изречение

Одной из актуальных проблем руководителей мотивация персонала