Управление персоналом

Недостаточно нанять хорошего сотрудника и положить ему приличный оклад. Надо еще и удержать его на вашей фирме. Тут потребуется расширенная система различных мероприятий:

? Меры по удержанию сотрудников: возможность карьерного роста, новые проекты, оплата за стаж и высокий профессиональный уровень, варианты повышения квалификации (обучение), адекватный соцпакет и т. п.

? Периодический мониторинг уровня мотивации сотрудников: повышается ли он? Остается на том же уровне? Или падает, несмотря на все принятые меры?

? Регулярная оценка и аттестация персонала (также один из мощных факторов повышения мотивации).

? Увольнение демотивированных и низкопрофессиональных сотрудников: они не соответствуют должности и негативно влияют на других работников. Как говорят опытные спецы: «Принимать на работу нужно долго, а вот увольнять – быстро!».

План мотивационных мероприятий должен быть гибким и легко корректироваться. Запустив его в действие, следует вести тщательный мониторинг: по конкретным показателям смотреть, сработал он или нет.

Но это – что касается компании в целом. Каждый сотрудник – индивидуальность, и следует понять систему его ценностей, потребностей и интересов. Важно помнить: для человека прежде всего важна интересная работа, перспективы предприятия и возможность самореализации. Оплата и условия труда – вторичны. Для настоящей «привязки» работника деньги стоят далеко не на первом месте. Неудивительно, что многие идут в продавцы, к примеру, от безысходности. Но стоять за прилавком им неинтересно – и, стоит впереди замаячить более интересной перспективе, такие люди немедленно уходят.

Важно сделать работу интересной, подобрать сотрудников, чья мотивация будет соответствовать должности. И использовать сбалансированное сочетание методов материального и морального стимулирования.

Плюс к полученным ответам, можно использовать следующую таблицу, в которой указаны основные факторы, влияющие на мотивацию сотрудников (стажеру следует почаще заглядывать в эту шпаргалку):

Ряд мотивационных мероприятий нередко не срабатывает именно потому, что не все эти факторы принимаются во внимание, и многие из них остаются незадействованными. Очень важно действовать сразу по нескольким направлениям.

Кроме того, необходим индивидуальный подход к разным категориям сотрудников. Одинаково мотивировать всех разом смысла нет. Каждому – свой мотивационный план: один для топ-менеджмента, второй – для начальников отделов, третий – для рядовых сотрудников. Для каждого из мероприятий следует также разработать критерии оценки эффективности.

Нередко мы используем данный подход на тренинге «Мотивация»: участники разбиваются на группы, после чего они, в режиме мозгового штурма выдают свои предложения: для топ-менеджмента, для сотрудников и т. п.

Есть и другой вариант: продумать мотивационный план для всей компании в целом (например, сосредоточившись на имидже, статусности, возможности обучения и т. п.). Затем перейти к отдельным секторам фирмы (если в этом есть необходимость), или к конкретным работникам (например, к «звездам», которых вы боитесь потерять). Можно продумать отдельный план для удержания сотрудников (при необходимости), для мотивирования их на более эффективную работу с клиентами и т. п.

Но в любом случае с самого начала следует поставить четкую цель: кого надо мотивировать, как цели мотивационного плана согласуются со стратегией компании, и каковы показатели эффективности этих мероприятий.

Теперь рассмотрим основные направления мотивационных мероприятий:

Материальные стимулы. Начнем с материальных методов. Их огромное количество, и мы перечислим лишь самые основные:

? введение доплаты за определенный стаж работы на предприятии;

? использование систем премирования (например, по итогам работы за год);

? присоединение к базовому окладу переменной бонусной части за индивидуальные или групповые результаты работы;

? возможность приобретения акций предприятия;

? предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды (займа);

? оплата санаторно-курортного лечения и т. п.;

? оплата пользования мобильным телефоном и т. п.;

? оплата обедов;

? компенсация за использования личного автомобиля, телефона и т. п. в служебных целях.

Сопричастность. Сотрудники хотят быть в курсе событий и принимать активное участие в работе компании. Поэтому стимулом для них могут служить самые интересные проекты и задачи, свобода в выборе способов их решения, возможность обсуждать с начальством планы на будущее и делиться своим мнением. Неважно, станет ли менеджер следовать советам сотрудника – важно, чтобы он его выслушал!

Я сам нередко проводил оценку мотивационного профиля, атмосферы в компании и т. п. на самых разных фирмах, и заметил одну любопытную вещь: люди часто говорят о потребности в сопричастности. Топ-менеджеры хотели бы почаще встречаться и общаться со своими гендиректорами и учредителями или акционерами. Руководители отделов желают принимать непосредственное участие в решении вопросов, касающихся деятельности компании. Менеджеры хотят, чтобы в работе фирмы учитывалось и их мнение (как что-то можно улучшить), а сотрудники – быть причастными, например, к разработке мотивационных мероприятий (как говорилось выше, нередко у самих руководителей нет четкой концепции в этом отношении).

Социальный пакет. В наше время такие льготы становятся все важнее. Разумеется, сотрудники желают получить максимум возможного (если страховаться или лечиться – то у хороших врачей), но большинство понимает, что не стоит рассчитывать на личный автомобиль или пластическую операцию. Однако в соцпакет можно включить немало всего интересного: оплату телефонных разговоров, частичную оплату путевок, бензин, бесплатные обеды и т. п.

Это, собственно, некий «полуматериальный» способ поощрения, включающий самые разные варианты (или комплекс таких вариантов):

? предоставление корпоративного автомобиля;

? медицинское или пенсионное страхование;

? страхование членов семей сотрудника и т. п.;

? предоставление дополнительных дней к отпуску;

? внутрикорпоративное и внешнее обучение;

И многое, многое другое. Но чтобы понять, какие именно варианты будут работать на конкретной фирме, следует тщательно изучить пожелания работников и проследить, чтобы задачи собственно компании неизменно ставились во главу угла (ведь конечная цель стимулирования – повышение эффективности работы!)

Компания «Вимм-Билль-Данн» учредила специальный «отпускной бонус» для трудоголиков. Руководители, отважившиеся взять положенные 28 дней отпуска, получают компенсацию стоимости туристической путевки и билетов.

Имидж. Определенная группа людей особенно чувствительна к вопросу статуса. Поэтому в качестве поощрения можно использовать «статусные» элементы улучшения рабочего места и условий труда: новый компьютер, дополнительную оргтехнику, престижные аксессуараы, выделение собственного кабинета, предоставление служебного автомобиля, отдельную телефонную линию и т. п. Здесь, кстати, немалую роль играет внешний вид и одежда сотрудников. Кое-где даже вводят общий «стандартный стиль» (бейджи, значки, галстуки, косынки и т. п.). Свою роль играет и стильное оформление офиса, рабочих помещений и столов, наличие визиток, логотипов и прочих атрибутов уважающей себя фирмы.

Статус. В некоторых компаниях иерархия не слишком масштабная (3–4 «топ»-позиции и те уже заняты). Умные руководители в таких случаях придумывают специальные должности: «менеджер 1-го уровня», «менеджер 2-го уровня» и так далее (или «тренер 1-го уровня», «тренер 2-го уровня», если речь идет, например, о фитнес-центре). Бывают, руководителю отдела на визитке пишут красивую фразу: «Зам. начальника департамента» или «Вице-президент». Пустячок, а как приятно сотруднику! В одном из банков все начальники управления одновременно являются и его вице-президентами. Ведь статусность важна практически для всех! Подумайте, как «развести» сотрудников по красивым должностям.

Порой люди уходят с неплохой, в общем-то должности, из-за того, что им не нравится… как звучит ее название. В самом деле, кому приятно называться к примеру «уборщицей»? Куда как лучше звучит «специалист по клинингу»! Суть не меняется, а работник рад. Название должности – один из простых и эффективных способов мотивации. И не надо, чтобы оно в точности соответствовало штатному расписанию. Если торговый агент хочет называться «менеджером по VIP – продажам» – пускай, лишь бы действительно приводил в компанию серьезных клиентов. Престижные названия отделов и должностей позволяют не только удержать старых, но и привлечь новых сотрудников.

Основатель «The Walt Disney Company» Уолт Дисней однажды заметил, что текучесть кадров наиболее высока там, где люди не считают работу престижной. Это касалось работников прачечных отелей, принадлежащих парку развлечений – самых грязных и тяжелых мест работы. Не долго думая, Дисней переименовал их в «текстильные службы», поставив в один ряд с такими престижными подразделениями компании, как отдел маркетинга или клиентская служба. И вскоре прачечные стали одним из наиболее популярных мест у людей, начинавших карьеру в компании!

Обучение. Здесь интересы работодателя и работника совпадают: компании нужны более компетентные сотрудники, а сотрудник хочет получить навыки и знания, необходимые для карьерного роста. Обходятся такие программы недешево, зато и результат налицо! В эту категорию входят клубы для профессиональной адаптации новичков, спецсеминары, стажировки, корпоративные командные тренинги и т. п. Вы знаете, как организовано обучение в Европе? Люди учатся там в режиме нон-стоп!

Однажды я спросил одного австрийского профессора (он занимается корпоративным обучением уже 30 лет):

– Куда в Австрии идут недостаточно подготовленные профессионалы?

– Разумеется, на специальные курсы.

– А опытные, проверенные люди?

– На курсы повышения квалификации.

– А суперпрофессионалы в своей области?!

– Хотя бы раз в год выезжают на тренинг, который выбирают сами, в любую страну мира!

Учить надо всех. За 15 лет проведения тренингов, мне стало ясно: успешными становятся только те компании, которые не боятся инвестировать в человеческий ресурс, которые озабочены вопросами обучения персонала и постоянно этим занимаются. Чем меньше на фирме учат сотрудников (бывает, вообще не учат), тем сложней ей добиться успеха. Да, в этом есть и риск: обученного профессионала могут быстрее переманить. Но этот риск оправдан, ведь вы всегда сможете удержать сотрудника, предложив ему возможность карьерного роста или повышения оклада (ведь неизвестно, кто придет ему на смену, и новичка тоже, наверняка, придется обучать…).

Соревнование. Нередко устраиваются различные «состязания» между отделами или просто несколькими сотрудниками. Устанавливаются определенные критерии: привлечение новых клиентов, увеличение объема продаж, эффективная работа с постоянными клиентами, снижение издержек и т. п. Главное – не переборщить! Бывает, в результате постоянных соревнований, командный дух на фирме заметно падает, исчезает и позитивная атмосфера. Ведь в этой ситуации каждый играет за себя и уже не стремиться прийти на помощь товарищу, оказавшемуся в затруднительной ситуации. Порой сотрудники даже начинают переманивать клиентов друг у друга! Важно уловить, когда соревнование идет на пользу компании, а когда – вредит.