Вход. Как найти верный курс к своей цели

Эта история дала мне относительную свободу, которую я надеялся потратить на благо себе и обществу. Однако называть себя меценатом или благотворителем я не стал; и тогда, и сейчас для меня это слишком пафосные формулировки. Это была какая-то особая форма альтруизма, которой я до сих пор не придумал названия. Скорее, я видел себя социальным инвестором.

Одним из участников нашего «оркестра» был Дмитрий Новиков. О нём шла речь и в книге «Выход». Он возглавлял направление коммерческой недвижимости, и, как мне казалось, наши ценности и видение будущего компании полностью совпадали. Дима действительно очень хорошо уловил «тему» и воплощал её живо и ярко на вверенном ему участке. Именно поэтому вскоре он получил право самостоятельно принимать решения, в то время как я занял позицию визионера. Было видно, что Диме очень импонировала эта роль лидера в своём сегменте.

Мне всегда нравились люди, для которых работа – это не только про личный достаток, но и про достижение новых высот. У Димы были задатки хорошего руководителя, он умел реализовывать наши коллективные замыслы и амбициозные цели, такие как увеличение прибыли в пять раз в 2018 году. Эту цель достигли досрочно и сразу же поставили новую планку – Х10. Мне было приятно видеть, как всё направление наполняется его энергией, и я больше не должен быть постоянным мотиватором.

Безусловно, я не самоустранялся от работы; скорее я стал центром принятия стратегических решений и поставщиком финансовых и административных ресурсов. Люди приходили с идеями, и я авторизовал самых активных и перспективных. Я был невероятно счастлив от такой самостоятельности и осознанности в деятельности.

НАМ ВСЕГДА ИМПОНИРУЕТ, КОГДА КТО-ТО ПРОЯВЛЯЕТ САМООТВЕРЖЕННОСТЬ И ПРЕДАННОСТЬ НАШИМ ИДЕЯМ, КАК СВОИМ СОБСТВЕННЫМ.

С какого-то момента наши отношения в чём-то даже начали напоминать тандем отца и сына. Я отчётливо помню, как Дима пришёл в «Бизнес-Гарант» – эдакий бунтарь, которого уволили с прежней работы за смелость взглядов и прямоту в критике. Наверное, это меня подкупило больше всего при решении взять его в команду: Дима слишком сильно был похож на меня в молодости. Он занимался продажами, поиском людей и интересных предложений. Сначала он рулил коммерческой недвижимостью, потом открылось направление юридических коворкингов. Результаты были достойными.

Мы ставили цели и достигали их, нередко с превосходящими и досрочными результатами. В итоге этот наполненный азартом и энергией бунтарь заслуженно вырос до управляющего партнёра. Мы вместе ездили на различные семинары и мероприятия – я всегда ощущал потребность дать своим сотрудникам нечто новое, погрузить их в ту среду, где они могут развиваться. Однажды Дима даже уговорил меня сняться в клипе Игоря Рыбакова, это была та самая ситуация, с которой началось моё близкое знакомство с миллиардером.

Однако за любым стремительным подъёмом неизбежно следует спуск вниз, и только в наших силах суметь замедлить это движение или сгладить связанные с ним перекосы. Я никогда не хотел быть эгоцентричным диктатором от бизнеса, который давит на других авторитетом собственника, поэтому давал ему свободу в принятии управленческих решений. Особенно если человек ранее не раз доказывал свою надёжность и эффективность. Однако в какой-то момент я заметил, что Дима начал заходить и на мою территорию в тех самых управленческих решениях.

Вместо того чтобы адекватно оценить свои силы и составить грамотный план действий, он стал сильно распыляться. Честно брал на себя ответственность, но не учитывал её веса и своих возможностей. У него не хватало сил тянуть все проекты, которые он замкнул на себя, и выполнить все обязательства в оговоренные сроки. При этом признать, что взял на себя слишком много, Диме не позволяла гордость.

Очень тяжело, поднявшись на определённую высоту, признавать, что ты не справляешься. Это удар по собственному эго. Да и закрадываются сомнения: насколько заслуженно это высокое положение человека? Здесь запросто может включиться синдром самозванца. Умение честно признать свои слабости и недостатки, нехватку знаний и навыков – это удел по-настоящему сильных людей. Тех, кто знает свои пределы, а не рисуется и не создаёт видимость всесилия для других.

Наверное, именно гордость и привела к тому, что фокус внимания Димы начал смещаться с компании на самого себя. Вслед за внутренней разбалансировкой пришла и внешняя. Результатом стал неоправданно раздутый масштаб и значимость его направления, плюсом к этому – череда неверных управленческих решений для компании в целом. Направление коммерческой недвижимости медленно, но верно тонуло в болоте.

С неприятным ощущением внутри я признался самому себе, что начал уставать от наших отношений. В них появилась некая душнота для нас обоих. Словно мы были вынуждены общаться без желания и поводов для этого. Всё чаще разговоры становились просто разговорами и не переходили в действия. Вроде как за семейным ужином отмечаем, что пора бы уже сделать ремонт и завтра поедем в магазин стройматериалов, но мы собираемся туда уже больше года. Причём раньше у нас и не было такого объёма коммуникации: я ставил задачу, и он уходил её выполнять, а возвращался уже с результатом. Теперь же мы словно переливали из пустого в порожнее.

Если раньше он мог пулей вылетать из моего кабинета, то сейчас слушал, кивал и оставался на месте. Конечно, у меня зрело недовольство, однако я понимал, что и сам не святой, да и Дима мог банально выдохнуться на очередном подходе – надо дать ему время собраться. Сейчас я понимаю, что это шли мелкие тревожные звоночки о необходимости что-то решать. Моё хорошее отношение к Диме и признание его заслуг тормозили принятие серьёзных решений. Я словно бы сам себя обманывал: ведь он всегда был такой самостоятельный и разумный, он и сейчас справится сам и вернётся в правильное русло. Признаю, это был самообман и снятие с себя части ответственности.

Когда я окончательно понял, что ситуация не выправляется и Дима не вывозит, то принял решение освободить его от лишних обязательств. Этот момент всегда весьма деликатный: хороший руководитель должен уметь не только верно делегировать полномочия, но и корректно отзывать их назад или передавать другим. Конечно, есть такие сотрудники, которые с радостью выдохнут, когда с них снимают дополнительную нагрузку или ответственность. С заметными и большими игроками команды, как правило, происходит иначе. Во-первых, из-за личных амбиций. Они могут подумать, что их не ценят, хотя они действительно делают больший вклад, чем другие. Во-вторых, забирая у них что-то серьёзное, что-то необходимо дать взамен. Так вы не принизите значимость их работы.

Сколько ни говори «сахар», во рту от этого слаще не станет. Здесь мало громких слов о ценности сотрудника – должно быть и реальное подтверждение. Это может быть сохранение зарплаты при уменьшенных объёмах работы, дополнительный оплачиваемый отпуск или новый проект. Да, взрослому человеку тоже надо уметь подсластить горькую пилюлю. Более того, никогда не отзывайте полномочия с негативными формулировками, даже если сотрудник действительно не справился.

Говорите о проблеме открыто, не замалчивайте её, но и не возлагайте на человека личную вину. В конце концов, именно вы дали полномочия, которые оказались ему не по силам, здесь есть и ваша доля ответственности.

«ТЫ НЕКОМПЕТЕНТЕН» ЛУЧШЕ ЗАМЕНИТЬ НА «ПОКА У ТЕБЯ НЕ ХВАТАЕТ ВСЕХ НАВЫКОВ»; «ТЫ НЕ СПРАВЛЯЕШЬСЯ» – НА «ТЫ ОТВЕТСТВЕННЫЙ И ХОЧЕШЬ ВСЁ ДЕРЖАТЬ ПОД КОНТРОЛЕМ»; «ТЫ СЛИШКОМ МНОГО НА СЕБЯ ВЗЯЛ» – НА «ТЫ БУКВАЛЬНО ЖИВЁШЬ НА РАБОТЕ, УДЕЛИ БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ СЕБЕ».

Самая спорная история для руководителя – иметь трудоголика в коллективе. Да, он делает больше и лучше остальных. Однако без должной мотивации внутри коллектива он со временем начнёт вызывать раздражение у коллег; всегда неприятно, когда рядом с тобой работает «сын маминой подруги». Трудоголики не всегда адекватно воспринимают себя и реальность: «Почему меня нельзя размножить?», «Почему в сутках лишь 24 часа?». Они могут приходить первыми и уходить последними и верить, что у них, помимо второго, есть ещё три-четыре дыхания в запасе. Это действительно уникальный образец марафонца, умеющего бегать спринтами. Но всё-таки они не роботы – у любого живого организма есть свой предел нагрузок. Трудоголики нередко его оценивают ошибочно.

С внешней стороны, трудоголики – это образец для других. С другой, внутренней – это одна из разновидностей эгоизма: «я могу больше других», «я делаю лучше других», «на мне тут всё и держится». Не спорю, бывают и такие ситуации, когда незаменимых нет, но есть невосполнимые. Хотя чаще субъективная оценка себя и собственного вклада в общее дело строится на недооценке или принижении вклада других. Опять же – не все коллеги готовы тянуть до вздутых жил на шее общее дело, потому что у них есть и другая жизнь, другие приоритеты и обязательства за пределами компании.

Одно дело, когда это тихий человек, находящий личное удовлетворение и успокоение в работе. Совсем другое, когда речь идёт о ярком, амбициозном сотруднике, который видит горизонты карьерного роста и постоянно развивается. Вот он вполне закономерно и обоснованно будет ожидать за свою высокую эффективность соответствующего признания как материального, так и социального. Это может быть бо?льшая свобода действий, более близкие отношения с руководством.

Мы существа социальные и стремимся к доминированию, насколько позволяют возможности. Амбициозные люди – это те, кто хочет, чтобы этих возможностей у них было больше, их они будут добиваться и ждать от вас. Они всё равно будут тянуть на себе три плуга, но в них будет накапливаться разочарование, чувство несправедливости. Благодаря своей особой выносливости они смогут копить негатив больше и дольше. В конечном итоге это начнёт отравлять их самих и окружающих, как радиация. Это и приводит к выгоранию, когда ощущаешь, что твоя работа, похоже, нужна только тебе. Конечно, это обманка эго, но грамотный руководитель не должен упускать и этот момент.

Такой сотрудник как очень эффективный и высокоточный инструмент, требующий должных навыков и сноровки в его использовании. Он подобен мечу, который не терпит тупости и не может долго покоиться в ножнах. Меч этот обоюдоострый, и при его небрежном, невнимательном использовании он может поранить и своего владельца. Именно поэтому ему надо находить применение, направлять его крепкой, уверенной рукой.

Таким людям необходим вызов, и его надо давать, направляя туда фокус внимания. Один, даже самый острый и быстрый меч не сможет охватить всё поле боя, он нужен лишь на критических для полководца участках. Таким сотрудникам важно и нужно доверять, давать определённую степень свободы, но контролировать, не отпускать в полностью свободное плавание.

Когда я понял, что Дима не справляется со взятыми на себя обязательствами, я решил освободить его от проекта коворкингов, который мы ранее с ним наметили для реализации в ближайшее время. Да, это была его идея, его проект, но я понимал, что это отрыв от основного направления коммерческой недвижимости. Для меня целостность дерева была важнее одной, пусть и крупной ветви.

«Пусть Дима держит главное направление», – подумал я. Тем более это даст ему возможность консультировать и отслеживать линию коворкингов.

В тот момент я не до конца учёл его амбиции и чувства, возможно, не подобрал верные слова. Как бы то ни было, но Диму моё решение задело весьма глубоко. Он всегда был приближен ко мне, а теперь воспринял это как личное недоверие. Я хорошо понимаю, что цепкий и амбициозный ум, подкреплённый реальными успехами, может соскользнуть на тропинку самонадеянности, а она ведёт прямиком к гордыне.

Управляющий партнёр – это показатель большого доверия, но никак не признак полного равенства. Да, генерал – это высокий чин и большая свобода действий, но над ним всегда есть маршал. Тот, кто видит ситуацию дальше и больше, тот, кто охватывает весь театр военных действий, а не один из его фронтов. Однако у нас же не армия, чтобы напоминать об иерархии и границах полномочий. Я не зря сказал, что Дима начал заходить на мою территорию как собственника, не советуясь со мной, принимал стратегические решения, приводившие к ошибкам, будто на равных выстраивал со мной компанию с самого нуля.

Я не люблю и по возможности всегда избегаю разговоров о субординации. Мне нравилась некая демократичность в бизнесе. Я всегда был открыт и прислушивался к аргументированным предложениям и конструктивной обратной связи. Однако в «Бизнес-Гаранте» изначально и по умолчанию было понятно, что финальное слово всегда остаётся за мной, собственником и основателем. Как говорят женщины, хозяйка на кухне должна быть одна.

Отношения обострялись, любое взаимодействие всё ощутимее тяготило нас обоих. Вот так от большой любви был сделан тот самый единственный шаг. Умом я уже понимал, что нам стоит расстаться, – ситуация не выправится. Если я говорил об отношениях отца и сына, то сейчас они вошли в период пубертата, жёсткого подросткового нигилизма со стороны Димы. Только неизбежный конфликт «отцов и детей» нужно пережить внутри семьи, когда речь идёт о своём родном, кровном ребёнке.

Масла в огонь подливало то, что мы все не на шутку увлеклись бирюзой. Условно говоря, каждый бирюзовый элемент сам знает, как ему лучше и эффективнее работать, взаимодействовать с остальными, чтобы единый организм экологично рос и развивался. В такой структуре иерархия размывается на раз-два. Никакой тебе принудиловки и избыточного контроля – все предельно осознанные, ответственные, заботливые и самостоятельные, трудящиеся на общее благо. Вот только история с Димой показала мне, что такой подход не только придаёт сил, но может завести в ненужные иллюзии.

В БИЗНЕСЕ ДЕЛА ОБСТОЯТ НЕСКОЛЬКО ИНАЧЕ. РЕБЁНКОМ ТУТ ЯВЛЯЕТСЯ САМА КОМПАНИЯ, А НЕ ОТДЕЛЬНЫЙ СОТРУДНИК. ЕСЛИ ЧЕЛОВЕКУ В ВАШЕЙ КОМАНДЕ СТАЛО ТЕСНО, ЛУЧШЕ РАССТАТЬСЯ МИРНО, А НЕ ДЕРЖАТЬ ЗА ПАЗУХОЙ РАДИОАКТИВНЫЙ КАМЕНЬ.

Декларируемая демократичность и самостоятельность может перейти в излишнюю самоуверенность. Прелесть в бирюзовом направлении, безусловно, есть, но можно скатиться в раздолбайство и расшатать компанию изнутри. Либо мы что-то неверно поняли и пока не готовы к таким экспериментам, либо это пустышка в красивой обёртке. Нам нужна система. Безусловно, она была, но местами гайки уже расшатались. Приходилось закручивать их снова для придания прочности, но так, чтобы не перекрывать кислород.

Получилось так, что направление коммерческой недвижимости превратилось в ночное небо при ясной погоде: куда ни глянь, одни звёзды. Они ярко сияют, дарят свою красоту. А работать кто будет? Когда команда возвращается с берега на корабль и у каждого в руках по штурвалу. Озадаченный капитан спрашивает: «Никто не догадался взять хотя бы одно весло?»

Я не говорю о том, что в одночасье все звёзды стали бесполезными. Вовсе нет, они были всё те же хорошие ребята, профессионалы, но оказалось, что не у каждого есть внутренний компас. Наше с Димой отдаление друг от друга сказалось и на его направлении: оно стало бесхозным. В общем курсе компании и по единому капитанскому компасу Дима плыть не хотел, но всё ещё оставался на борту, уже откровенно пренебрегая своими обязанностями. Как оказалось, свою работу внутри команды он всё-таки вёл.

В один из дней на общем регулярном собрании меня ждал ледяной душ. Из компании уходил не только руководитель отдела, но и все его сотрудники – пятнадцать человек. Они сообщили мне это практически хором. Конечно, в мой адрес прозвучало много слов о любви и уважении, о благодарности за годы работы и крайне важном приобретённом опыте. Что всё когда-то проходит и нужно двигаться дальше. Они уходили в собственное плавание, покидая «Бизнес-Гарант» и выбрав себе нового капитана.

Я сидел в центре и слушал, внешне сохраняя невозмутимость, а внутри у меня происходил пожар. Обида, приправленная негодованием и сдобренная изрядной щепоткой недоумения, – адское варево из чувств, от которого слегка кружилась голова. Ведь с каждым из ребят у меня были долгие отношения. Это были в подлинном смысле слова партнёрские отношения. Я гнал от себя навязчивую мысль о предательстве. Нет, в этом было что-то иное.

Сказать, что для меня это был шок, было бы недостаточно. Одно дело, когда от тебя уходит хороший, перспективный сотрудник. Два-три человека за год – это уже веский повод анализировать ситуацию и начать искать проблему внутри. Когда уходит целый отдел, слаженный, профессиональный, то это серьёзно. Безусловно, я знал истории про «летучих голландцев», когда руководитель отдела или даже филиала, устраиваясь на новое место работы, уводил за собой лояльных к нему подчинённых.

Я не мог поверить, что внутри моей компании такое возможно. Одно дело, если бы вслед за Димой уходили его протеже – в этом случае тесная связь с непосредственным руководителем объяснима. Но ведь уходили и те, кто работал здесь до него, те, с кем вместе мы даже отмечали их личные семейные праздники – свадьбы и дни рождения. Мною овладело болезненно острое понимание, что в жизни компании заканчивается какая-то веха, да и в моей тоже. Уже позже я анализировал ситуацию, пытаясь понять, по какому принципу, кроме работы в одном отделе, сформировалась эта могучая кучка. Я понял, что многое было завязано именно на личности руководителя.

С ОДНОЙ СТОРОНЫ, ЭТО ОБЪЯСНИМО: СТАЯ УХОДИТ ЗА ВОЖАКОМ. С ДРУГОЙ – ДЛЯ СОБСТВЕННИКА БИЗНЕСА ЭТО ЧИСТЫЙ САБОТАЖ. КОНЕЧНО, ЭТО НЕ БЫЛО БУНТОМ НА КОРАБЛЕ, ЦЕЛЬ КОТОРОГО В СВЕРЖЕНИИ СТАРОГО КАПИТАНА. ЗДЕСЬ БЫЛА ИСТОРИЯ О СЕПАРАЦИИ, КОГДА ВНУТРИ «ГОСУДАРСТВА» ПОЯВИЛАСЬ СВОЯ «НЕЗАВИСИМАЯ РЕСПУБЛИКА», ЖЕЛАЮЩАЯ СУВЕРЕНИТЕТА И ОТДЕЛЕНИЯ.

Незадолго до этого события в компании начались процессы серьёзной систематизации. Однако отдел не принял нового управляющего, его стиль и скорректированные правила игры в целом. Более того, сам Дима не сошёлся характером с новым руководителем. И если раньше он имел прямой контакт со мной, то теперь это было не так – правила корпоративной субординации требовали работать с новым начальником. Безусловно, Дима отвык от такого. Весь коллектив отдела коммерческой недвижимости уже не мог совладать со своей бирюзовостью, у них не получилось перестроиться в период, когда этого требовали обстоятельства.

Им было комфортно работать в релакс-режиме, когда твой руководитель свой в доску парень. Похоже, они никак не связывали снижение результативности со своей перманентной акуна мататой. Однако я не мог позволить двойные стандарты внутри всей группы компаний. Хорошее дело: для большинства действует некая система разумного управления, а в отделе коммерческой недвижимости у нас бирюзовый заповедник. Это можно было объяснить высокими результатами: ребята имеют вольности и привилегии именно потому, что приносят больше всего прибыли.

Да только их показатели неизменно падали. Мог бы я удержать коллектив? Да, но играя на их условиях. В данном случае уступить означало бы показать отнюдь не мудрость, а слабость. Вы и ваш руководитель не хотите работать на общих условиях компании, не даёте обещанного результата, а теперь хотите уйти? И каким мог быть мой ответ в этой ситуации, кроме принятия неизбежного ущерба, чтобы избежать ещё большего в будущем?

Не буду скрывать, что заявления об увольнении я подписывал с чувством досады. В конце концов, ко мне пришли не бунтующие подростки, а взрослые люди. Их решение не было эмоциональным и спонтанным. Несмотря на все уверения в любви и слова благодарности, сухой расчёт действий был очевиден. Они сами признались, что новое юридическое лицо – их будущая компания – уже зарегистрировано. Практически сразу после их ухода выяснилось, что в свободное плавание команда Димы Новикова ушла подготовленной основательно, запасы «провианта» делались загодя.

Они забрали клиентов, CRM-базу и даже канал на Avito. Это ведь не прихватить на память фирменный ежедневник и полюбившийся настенный календарь. Их логика была в том, что они напрямую работали с данными клиентами – так что да, имели моральное право. Но тогда лишь один вопрос: почему это право не озвучивается и не доказывается, а всё делается за спиной, в чёрную? Потому что совесть всё равно сомневалась, а эго заглушало её аргументами, что личная выгода важнее. В любом случае причина ухода ребят была не во мне, а как раз наоборот, в том, что я отошёл от дел, а действовать по-новому они не желали. Я тоже не мог пожертвовать будущим компании, которая объективно требовала переустройства.

Любая спорная ситуация подразумевает обсуждение. Если ситуация дошла до развода, нужно трезво оценить совместно нажитое имущество. Настолько ли оно совместное? Надо понимать, что в данном случае люди шли именно на бренд «Бизнес-Гаранта», который создал я. Именно это доверие давало команде возможности и ресурсы для работы – от доступа к клиентам до покрытия всех расходов на каждого сотрудника. Да и само направление коммерческой недвижимости нередко оперировало активами самой компании. Только за смелость выйти на этот разговор я был готов дать оппоненту немалую фору.

Я особо не афишировал эту историю, но и не скрывал подробностей ухода Димы из компании. А вопросы поступали и от клиентов, и от деловых партнеров. Самый частый: «Илья Владимирович, что произошло? И с кем теперь работать дальше?» Каждый раз я отвечал: «Поступайте так, как сочтете правильным. Я всё пойму и приму любое решение с вашей стороны». Не скрою, мне не единожды предлагали наказать Диму. Прижать его компанию, перекрыв ей бизнес-кислород.

Возможностей была масса, но я никогда не чувствовал какого-то потенциала в мести. Дело не в христианском смирении и готовности подставить вторую щеку, скорее, в принципе поступать с другими так, как хотел бы, чтоб поступали с тобой. Раз за разом я ставил себя на место Димы.

Я делал это не только для того, чтобы найти ему оправдание, скорее, для понимания ситуации. Его мотивы я понимал очень хорошо. Ведь в начале своего предпринимательского пути я сам разошелся с более крупным и успешным партнером, потому что мои амбиции и стремление к лидерству были больше, чем я мог получить от нашего дальнейшего сотрудничества. Правда, уходил я ровно с тем же, с чем и пришел, – ни с чем. Более того, он сам попросил меня уйти.

У Димы же была команда, за которую он нёс ответственность. Как бы я ни оценивал обстоятельства, эти люди всё равно не были мне чужими. Мне было гораздо легче, если не понять и простить, то хотя бы принять и отпустить. В первую очередь, отпустить их из своих мыслей. Лошадь умерла – слезь. В конечном итоге, я сам создал их, сам поощрял долгое время этот эксперимент, так что винить их в таком поведении я не мог.

Более того, всем, кто предлагал мне помочь проучить Диму, я отвечал мягким, но категоричным отказом, просил не проявлять личной инициативы. Во-первых, это была сугубо наша история. Во-вторых, саму идею мести я нахожу для себя неприемлемой. Хотя этому лейтмотиву посвящено множество художественных произведений, где читателя или зрителя ведут по зубодробительному или, наоборот, весьма изощрённому и тонкому пути мести главного героя. Только каков финал? Одно дело, когда месть остаётся единственным смыслом, когда уже нечего терять. Я стал бы тем самым графом Монте-Кристо, который потратил свои таланты и богатство на месть, хотя вполне мог бы начать свою жизнь с чистого листа или посвятить её служению людям.