Считай и богатей: финансовые аксиомы предпринимателя

Сейчас это читать немножко комично.

Многим современникам Пачоли такая система сначала показалась непонятной, если не сказать, абсурдной. Оценили они ее преимущества несколько позже. Сейчас же эта система лежит в основе теории современного бухучета.

Уже в то время (напомню, это более 500 лет назад) Пачоли сформулировал, для чего нужна сама процедура учета: для четкого порядка, который достигается записью всех фактов хозяйственной жизни.

Он писал, что для успешного бизнеса необходимо вести свои дела «в должном порядке и как следует, чтобы можно было без задержки получить всякие сведения как относительно долгов, так и требований, ибо торговля не распространяется ни на что другое… Никто не в состоянии вести свои дела, если не захочет соблюдать должный порядок в записях, и при этом душа его будет в постоянной тревоге».

Цель же предпринимателей, а они назывались купцами не только в эпоху Возрождения, но и в дореволюционной России, состоит в том, чтобы «приобрести дозволенную и соответственную выгоду для своего содержания». В соответствии с духом времени и моральными установками той эпохи Пачоли рассматривал прибыль как условие существования купца, или проще – зарплату, а не как средство обогащения. Тем не менее, эти слова и спустя столетия звучат более чем актуально.

Аналогичную ценность можно встретить в Положении по бухгалтерскому учету: «Бухгалтерская отчетность – единая система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результатах ее хозяйственной деятельности, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам».

Эта единая система данных создается с помощью счетов и учетных регистров. И Лука Пачоли высказался о них очень поэтично. Основатель методологии бухгалтерского учета, математиком он стал не сразу. Как и многие молодые люди тех лет он начинал свою карьеру подмастерьем, и не где-нибудь, а в живописной мастерской знаменитого художника Пьеро делла Франчески.

Это помогает понять, почему Пачоли писал, что высшее проявление человеческого гения – это живопись. И в то же время Пачоли считал, что «учетные регистры (книги) – это те же рисунки, раскрывающие больше тайн, чем вся живопись всех музеев мира».

Как я его понимаю! Ведь в цифрах зашифрована вся информация о деятельности компании. Удивительно, но после Пачоли лучшей системы никто не придумал.

Примечательный факт: Лука Пачоли был другом Леонардо да Винчи. Более того, знаменитый рисунок Леонардо, четырехрукий «Витрувианский человек» появился на свет благодаря итальянскому математику. Изначально это была иллюстрация для «Божественной пропорции» – другого трактата Пачоли. Возможно, этот человек – бухгалтер, которому нужно сдать срочный отчет. И 4 руки в этом случае будут весьма кстати.

В России расцвет предпринимательства начался после 1991 года. И в эти годы приоритеты бухгалтеров на постсоветском пространстве были смещены. Повторюсь, такие понятия как учет, налоги, финансы и планово-экономический отдел в головах у наших предпринимателей всегда были смешаны в кашу. Все по-разному понимали их структуру, роль и назначение. Тогда в нашей стране была возможность агрессивно «оптимизировать» налоги, и соблазн манипулировать данными был велик для малого и среднего бизнеса. В результате все мастерство бухгалтера заключалось в том, чтобы нарисовать подходящую декларацию и заплатить 1% от оборота. Плюс при необходимости договориться с налоговой, найти кому заплатить за проверки. Это было то, что предприниматель понимал и ценил. Так и появилось заблуждение, что основная цель бухгалтерского учета – заплатить как можно меньше налогов.

Все это создало искаженное понятие учета и неправильное отношение к бухгалтерской службе и ее задачам. А главная задача учета – помогать предпринимателю понимать ситуацию. Иными словами, бухучет нужен для того, чтобы считать все активы и обязательства, которые возникли в компании. Мы должны понимать, кто нам должен, сколько мы должны и где находятся наши деньги.

Конечно, современные информационные системы используют систему таблиц, а не счетов. Так называемые регистры. Но суть этих регистров примерно такая же, как и у счетов, а именно, что информация об операции записывается в 2 местах.

Поделюсь своим личным тестом.

Когда я провожу собеседование с бухгалтером, то задаю один вопрос, который мне четко позволяет понять, насколько человек разбирается в предмете: «В каких случаях актив больше пассива?».

Если кандидат начинает придумывать варианты и долго объяснять, то я вижу, что он не понимает сути и, скорее всего, был операционистом: заполнял таблички в программе, а смысла учета, двойной записи так и не понял.

Потому что правильный ответ звучит очень просто: «Никогда». Другие варианты невозможны. Об этом мы подробнее поговорим в 13-й главе, посвященной управленческому балансу.

Другие понятия, которые часто путают предприниматели, это «добавленная стоимость» и «прибыль».

Предположим, мы купили стул за 50 рублей и продали за 150. 100 рублей, которые мы получили, – это добавленная стоимость. Но при этом мы потратили время на то, чтобы прийти в магазин; потратили бензин, чтобы доехать до магазина; а до того, как сам стул продать, держали его на складе. Возможно, когда мы продали стул по карте, банк взял с нас процент за эквайринг. И все это – расходы, иногда для предпринимателя неочевидные. И когда мы посчитаем их все и вычтем из добавленной стоимости, то, что останется, и будет чистой прибылью. Ее можно тратить на дивиденды или инвестиции.

Вот тут мы и приходим к главной причине, почему учет так важен. Весь секрет в том, что на самом деле прибыль – это вообще не про деньги.

Дело в том, что мы можем приехать и купить тот же стул за 100 рублей, не заплатив сразу. Мы будем за него должны. Потом мы можем его продать за 200, но сразу денег не получить, просто нам будут должны. И при этом самих «живых» денег у нас будет ноль рублей. Возможно, у нас даже не открыт расчетный счет. Но мы должны 100 рублей, а нам должны 200. Поэтому прибыль – это не то, сколько денег осталось на расчетном счете, а разница между тем, что мы должны, и что нам должны. Грубо говоря, разница между долговыми обязательствами.

И если деньгами предпринимателю управлять более-менее просто – они пришли, и он расписывает, кому и сколько заплатить, то с обязательствами все становится сложнее. Чтобы ими управлять и не оказаться в минусе, нужно тщательно все отслеживать и записывать. Когда мы взяли товар, то должны записать, сколько и кому должны. А когда отгрузили, то должны записать, кто должен нам, и контролировать сроки оплаты.

С ростом бизнеса держать все операции в уме становится невозможно. Нужно иметь систему, куда это записывается, и постоянно отслеживать, что у нас есть и что мы за это должны.

Уоррен Баффет однажды сказал:

Остерегайтесь компаний, демонстрирующих плохую организацию бухгалтерского учета.

И он, несомненно, прав. А как оценить роль учета в общем процессе управления компанией?

Цикл управления включает в себя 4 действия: Планирование – Организация – Мотивация – Контроль.

Давайте разберемся, что такое Контроль.

В него входят две составляющие: учет и анализ. Как писал в книге «Шпаргалки для боссов» Тимур Горяев, «Если вы параметр не измеряете, вы его не контролируете».

Значит, сначала нужно «посчитать» и записать, а потом провести сравнение, то есть проанализировать. Выяснить причины отклонений и принять корректирующие управленческие решения. Поэтому если учета нет, то контроль провести невозможно, а значит, и управление бизнесом не может выполняться качественно.

Скажу вам по секрету, никто не любит контроль: ни руководители, ни подчиненные. Сотрудники не любят контроль, потому что он может выявить их ошибки, некомпетенции и невыполненные задачи. В результате контроля можно лишиться премии, получить дополнительную работу или услышать пару нелицеприятных слов в свой адрес.

Руководители тоже не любят контроль. Во-первых, это крайне трудоемкая процедура. Во-вторых, он обнажает недостатки в процессах, людях и ресурсах. Вынуждает принимать новые решения и решать старые проблемы.

Еще контроль может провоцировать конфликты, а кто-то из руководителей банально не любит «ссориться» и избегает таких ситуаций.

Но польза от контроля неоценима. Прежде всего, она в сравнении плана и факта. План – это всегда предположение, взгляд в будущее. Мы всегда должны сравнивать наши предположения с реальностью и вносить корректировки. Мы смотрим, насколько отклонились от плана, и выявляем причины.

Например, если для выполнения задуманного в срок нам не хватает людей на проекте, значит, нужно что-то с этим сделать: увеличить команду, запланировать новые сроки.

Сложность в том, что предприниматель любит мыслить горизонтами, смотреть вперед и представлять будущее, а не анализировать то, что было. Это касается не только предпринимателей из малого и среднего бизнеса, но и крупных игроков.

У меня есть клиент, чья компания занимается строительным бизнесом. Несколько лет назад у него был проект по долгосрочному 3-летнему контракту.

В строительном бизнесе есть своя специфика: сложно оценить прибыль «здесь и сейчас». Ты строишь, закупаешь материалы и комплектующие сегодня, а фактические работы будут происходить позже. Еще один момент: подписанные акты не всегда отражают реально выполненные работы. И чтобы выстроить контроль в строительном бизнесе, необходимо приложить двойные усилия.

Отслеживать, какие работы проделаны, где материал хранится, как его использовали. Это трудоемкий процесс, он требует ресурсов от руководителя.

Как часто бывает в строительстве, вначале все шло хорошо: закрывающие документы успешно подписывались, бумажная прибыль формировалась, так как были подписаны акты. Прибыль была хорошая и настроение тоже. А потом отношения испортились, работы стали принимать сложнее, все растягивалось. Зарплаты платили, а выполнения не было.

Когда я подходила к собственнику и спрашивала: «Почему у нас нет выполнения? Почему такие большие затраты при отсутствии выручки?», он отмахивался: «Все нормально, ты просто не понимаешь. Сейчас переподпишем дополнительное соглашение. И когда сможем закрыть работы, у нас будет «миллиард» прибыли».

Потом оказалось, что был куплен не тот материал. Пришлось переделывать. И это на протяжении 3 лет. А тут еще и собственник потерял интерес к этому проекту и переключился на другой объект, где горизонты больше. В результате когда проект закончился, там было около 300 млн убытков. Они накопились незаметно. Во-первых, проект должны были выполнить за 3 года, а фактически выполнили за 5. Во-вторых, ошиблись в покупке материалов. И, скорее всего, их закупали по завышенным ценам.

В-третьих, не было контроля за обоснованностью выплаты заработной платы. Рабочие могли ничего не делать и просто говорить о том, что у них есть проблемы со сдачей. Этот пример показывает, как отсутствие контроля приводит к большим убыткам.

Вы спросите: почему же предприниматели не любят анализировать?

Ответ прост: это сложно и не очень интересно.

Всегда интереснее мечтать, и это вдохновляет. А когда анализируешь, тебе нужно вернуться в прошлое. Поднять целый пласт, который обнажает ошибки. Многие не любят работать над ошибками. Трудно признаваться себе, что ты не молодец и работу сделал не идеально.

Влияет и психологический момент, почему предприниматель избегает учета. Когда предприниматель прикидывает в уме, то, как правило, все складывается хорошо. А финансист пришел, посчитал на бумаге, то сказал, что все плохо. Что реальность сурова: прибыль именно такая, и по сравнению с другими ты вообще не молодец.

Лет 15 назад была такая история. Одна компания производила облицовочные панели из натурального камня. Они были необычные, их активно закупали. Владелец бизнеса считал «как раз в уме», что у него чистая прибыль примерно 40%. Когда же я свела расходы с доходами, то у меня получилось значительно меньше. Я позвонила собственнику, сказала, что нужно разобраться, почему он считает, что у него большая чистая прибыль. Мне назначили встречу. Когда я пришла, то увидела, что бизнесмен занят на беговой дорожке. Я захожу и говорю: «Андрей, мне кажется вы ошибаетесь в своих расчетах». А он даже не остановился и активно все отрицал, говорил: «Нет, все нормально». Меня, конечно, удивил такой формат общения и что время для такого важного разговора бизнесмен решил совместить с тренировкой.

Для меня было неудивительно, что через 3 года бизнес обанкротился. Хотя бизнес был отличный и производил полезный продукт. Мне нравилось, что с этими панелями старые дома делались гораздо симпатичнее. Но у себя в голове владелец бизнеса держал эти мифические 40% чистой прибыли. И это, во-первых, влияло на ценообразование продукта. А, во-вторых, бизнесмен выводил дивидендов больше, чем на самом деле зарабатывал.

Может возникнуть закономерный вопрос: какая должна быть детализация контроля?