Считай и богатей: финансовые аксиомы предпринимателя

Все эти силы действуют в направлениях, противоположных желанию собственника. Когда предприниматель знает свою финансовую цель и раскладывает ее на составляющие, это создает правила игры. Все остальные – сотрудники, поставщики, покупатели, начиная работать с предпринимателем, либо принимают эти правила, либо уходят. Если этих правил нет, то предприниматель оказывается в водовороте, который создают силы внутренних интересов других сторон.

Покупатели просят скидку, но обещают в будущем купить больше. Поставщики задирают цены и требуют предоплату. Сотрудники декларируют, что могут легко уйти. Если этих правил нет и нет четкого плана доходов и расходов, нет понимания структуры капитала, то бизнесмен начинает принимать решения исходя из того, что ему говорят другие стороны. Тогда он начинает играть по чужим правилам, не приходя к своим целям. Не стоит воспринимать всех участников процесса как своих врагов, нужно просто понимать, что у каждой стороны свои интересы. Если у предпринимателя нет правил, значит, их нужно создавать и транслировать.

В дневниках режиссера Андрея Тарковского встречается похожая мысль: начиная работу над фильмом, нужно обязательно записать для себя его идею. Сформулировать тот импульс, который подтолкнул тебя к этой работе.

И обязательно нужно возвращаться к этой записи. Потому что во время работы над фильмом каждый – художник, оператор, сценарист, будет стараться придать картине свой вектор, вложить в нее свой собственный смысл. Если не возвращаться, то можно попросту забыть, с чего ты сам начал и что хотел сказать.

Очень похожая ситуация, не правда ли?

Только один нюанс: съемочная группа все-таки работает над одной общей задачей – созданием фильма. А в бизнесе задачи у каждого свои. Когда предприниматель четко не знает, сколько он хочет получать от своего бизнеса, векторы интересов других участников процесса начинают раскачивать корабль в разные стороны.

Как же сформулировать финансовую цель и выбрать реалистичную цифру?

Сделать это поможет золотое правило: чтобы построить план на один период вперед, нужно проанализировать

3 прошедших периода. Если планируем следующий год, то анализируем, какая ситуация была 3 года перед этим. А если хотим просчитать квартал, то смотрим на 3 предыдущих квартала. Когда анализируешь эти периоды, то видишь некие взаимосвязи, видишь динамику развития и можешь построить прогноз, как могут развиваться события.

Если вдруг вы только начали, и у вас нет трех предыдущих периодов, то можно составить план с нуля. Записать свои мечты и предположения будет верным решением.

По моим наблюдениям, на 3-й год планирования точность составления планов достигает 95-97%.

Как раз к тому времени уже накоплены опыт и необходимая статистика.

Все периоды экономической турбулентности вносят свои коррективы. Когда резко меняются условия окружающей среды, статистика может несильно помогать. В финансовом менеджменте есть термин «гибкий бюджет», когда мы что-то спланировали, но постоянно вносим изменения исходя из новых факторов.

В любом случае лучше иметь план, чем его не иметь.

Рон Хаббард хорошо сказал:

Чтобы выполнить большой и важный труд, нужно иметь две вещи. Ясный план и ограниченное время.

Финансовый план задает основные критерии работы для всей компании. Когда же пора его составлять? Многие представители малого бизнеса уверены, что финансовое планирование – это удел «больших кораблей», крупных компаний. И что составлять финансовый план нужно только тогда, когда выручка достигнет 100 млн.

На самом деле, чем раньше вы начнете планировать, тем более управляемым будет развитие вашего бизнеса, а прогнозирование станет точнее.

Как уже говорилось выше, все хотят победить, а проиграть не хочет никто. Особенно актуально в этом контексте звучат слова Бенджамина Франклина: «Не составлять планов – значит запланировать свое поражение».

Но планирование работает, только когда вы его корректируете, анализируя фактические данные. И эти фактические данные обо всех финансово-хозяйственных операциях вы сможете получить, только если у вас налажена работа системы учета.

Пирамида учета и безголовый петух.

Любой бизнес – живой организм.

Если сравнить его с телом человека, то производство будет руками, ноги – продажами, а собственник – мозгом. Учетная система похожа на кровеносную систему, которая связывает все органы и постоянно передает информацию, чтобы организм работал слаженно.

От того, насколько достаточно в крови всех нужных микроэлементов, зависит то, как развивается организм.

За работу всего организма отвечает мозг. Так и в компании: за то, что надо наладить и организовать учет, отвечает собственник. Как и другие задачи, эту тоже можно делегировать финансовой службе.

Важно, чтобы все отделы компании вовремя получали качественную, полную и достоверную информацию. Тогда предприятие будет быстро расти и развиваться.

Если нога занемела, мы тут же понимаем, что сидим неудобно и нужно поменять позу. Если продажи не идут, то, возможно, кто-то засиделся. Учет нужен для того, чтобы понимать, какие именно процессы происходят.

Какие виды учета существуют?

Традиционный ответ: бухгалтерский, налоговый и управленческий учет. И многие считают, что это совершенно разные «учеты», как разные вселенные. Говорят, что первые 2 нужны государству, а последний – компании.

Но обратите внимание: все они объединены словом

«Учет» и имеют лишь разные прилагательные. И понятно почему: речь же идет о разных формах отчетности, которые получаются при кодировании информации.

Результат бухгалтерского учета – отчетность, которую все предприятия сдают в налоговую службу раз в год.

Результат налогового учета – это декларации, по которым рассчитываются налоги, в частности, по НДС, по налогу на прибыль, по налогу на имущество и другим налогам.

Результат управленческого учета – это отчеты, которыми пользуется руководство компании для принятия решений.

Каждый из этих учетов начинается с занесения данных о совершенной операции в учетную (информационную) систему.

Все современные системы учета могут поддерживать аналитические данные для формирования конечных форм сразу для трех видов отчетности: бухгалтерской, налоговой и управленческой.

То есть, получая материал на склад, мы сразу фиксируем в информационной системе данные, чтобы сформировались бухгалтерские, налоговые и управленческие регистры.

Регистры – это массивы данных, собранные по определенным правилам. Из регистров получаются необходимые отчетные формы.

Система учета на любом предприятии – это пирамида, состоящая из нескольких уровней.

Первый уровень – это фундамент. На этом этапе фиксируются данные о каждой хозяйственной операции.

Отгрузили продукцию со склада – занесли эту информацию в систему, поступили деньги на счет компании – отразили в учете, переместили материал с одного места хранения на другое – записали.

Хозяйственная операция – это отдельное действие, в результате которого что-то изменилось: объем, состав, размещение или место хранения средств и источников.

И как только что-то произошло, мы это зафиксировали.

Когда мы занимаемся наведением порядка в компании, то нам нужно договориться, в какой момент мы вносим информацию, что записываем, каким способом и куда: в Excel, 1С, тетрадку. Этот порядок фиксирования операции в систему определяется методологией учета.

От того, насколько прочным будет фундамент дома, зависит его надежность и то, как долго он простоит. Так и качество нашего «фундамента» напрямую влияет на качество всех следующих уровней учета.

На втором уровне формируется регламентированная отчетность: бухгалтерская и налоговая. Большинство информационных систем, включая 1С, собирают эти виды отчетности автоматически. Правила их формирования задаются государством. Поэтому этот уровень есть в каждой компании, зарегистрированной в России, по закону без него просто невозможно работать.

Третий уровень – операционный. Здесь формируются отчеты для работы всех подразделений компании. Эти отчеты сравнивают и смотрят, сколько денег поступило на этой неделе, сколько пришло в марте, а сколько в феврале или в прошлом году. Или – сколько продукции выпустили за месяц, какое количество материала израсходовали. Иными словами, на этом уровне мы сравниваем показатели за нужный нам период.

Операционный уровень присутствует в большинстве компаний. Даже в малом и среднем бизнесе. Сложно представить предприятие, которому удается обойтись без него. Даже самые небрежные бизнесмены сравнивают день сегодняшний с днем вчерашним.

Четвертый уровень – консолидированная финансовая отчетность. Существуют 3 важнейших формы управленческой отчетности: Отчет о доходах и расходах, Отчет о Движении Денежных Средств и Управленческий Баланс. 3 этих формы, составленные на одну дату, по одним правилам и сопоставимые друг с другом, позволяют пользователю сделать выводы о финансовом состоянии бизнеса.

На этом уровне мы сводим все первичные операции и смотрим, что получилось в результате. Каждая из этих форм имеет свое предназначение, каждая – отвечает на свой вопрос, проверяет другую.