Считай и богатей: финансовые аксиомы предпринимателя

Отчет о движении денежных средств (ОДДС) показывает, сколько мы получили денег и куда их потратили. Мы видим, получилось ли у нас создать денежный резерв, решить стратегический вопрос.

Отчет о доходах и расходах (P&L) говорит о нашей эффективности: сколько мы прибыли заработали, на каких продуктах и направлениях. Какие у нас расходы? Оправданы ли они?

Управленческий баланс дает нам понимание: где наша прибыль? Куда мы ее разместили? Сколько у нас всего денег в бизнесе, сколько активов? Сколько в капитале наших денег, а сколько заемных? Куда мы эти деньги вложили? Управленческий баланс можно сравнить с флюорограммой бизнеса, он показывает, насколько наш бизнес здоров, и делает явным внутренний расклад сил.

Почему нам нужны сразу все эти формы? Чтобы сделать трехмерную модель дома, нужно сфотографировать его с 3 сторон. Здесь мы составляем такое же цифровое – в прямом смысле этого слова – 3D нашего бизнеса. Каждый отчет – как камера, направленная на один объект, но с разных ракурсов.

И при этом все 3 отчета взаимосвязаны, все они – про одно. Если «картинка», которую мы получаем в итоге, кривая, стены дома не совпадают – это симптом, значит, что-то идет не так.

Вот хороший пример.

Бизнесмен открывал детские футбольные школы. Он продавал абонементы на 6 месяцев вперед, а полученные деньги вкладывал в открытие новой школы. Но не понимал, что такие открытия – это не инвестиции, а расходы: ты тратишь деньги на оборудование зала, на покупку мячей, на рекламную компанию. Если компания постоянно открывает новые футбольные школы, то у нее идет регулярный денежный поток. Но если посмотреть, сколько в этом периоде у компании расходов и какая выручка, то мы увидим совершенно другую ситуацию. И она будет сильно отличаться от внешне благополучной.

Деньги, которые компания получила авансом, – это ее кредиторская задолженность, а не прибыль, которую можно тратить. Так как компания эти деньги уже израсходовала на открытие других школ, то бизнесмен оказался в ловушке: если перестать открываться, то через 2-3 месяца начнется кассовый разрыв. Ведь тех сумм, которые бизнесмен должен был расходовать в течение полугода, уже нет. Они потрачены на новые школы.

Похожая ситуация часто встречается в малоэтажном строительстве. Например, одна компания строила индивидуальные дома на заказ, у нее было порядка 70 проектов в работе.

Активно росли продажи. Но учет велся плохо. Строили в 4 этапа. Сегодня брали деньги вперед за 2 этапа, фактически за полдома. И, казалось, что все хорошо, ведь всегда, когда продажи растут, кажется, что денег больше, чем на самом деле.

Мы провели аудит, и оказалось, что компания набрала 100 млн рублей авансов. Но когда суммировали материалы, которые были на складе, и остатки денег на счете, то получилось, что активов у компании 50 млн. То есть должны мы достроить дома на 100 млн, а материалов и незавершенного строительства у нас всего на 50 млн.

В чем же дело? Либо была неправильно рассчитана и поставлена цена дома, либо прорабы потратили больше материалов, чем заложено в смете, либо владельцы бизнеса достали дивидендов за этот период больше, чем прибыли заработано. Чаще всего причиной становится все вышеперечисленное вместе. По чуть-чуть. Потому что нет контроля.

Ситуация похожа на предыдущую: если компания остановит продажи, ей не хватит денег на то, чтобы достроить дома, по которым уже есть обязательства.

Если смотреть только на то, сколько денег приходит, то сложно понять ситуацию в целом. Нужно было ориентироваться не на денежный поток, а на соотношение обязательств: какой был получен аванс и какую работу должны были сделать.

Пятый уровень нашей пирамиды – аналитический.

Для бизнеса существует много важных финансовых показателей, которых нет в готовом виде ни в одном финансовом отчете. И чтобы мы могли работать с этими показателями, нам нужно их вычислить.

Хороший пример – показатель рентабельности активов, который рассчитывается по формуле:

Прибыль мы берем из отчета о доходах и расходах.

Активы – это показатель из баланса.

То же самое – с рентабельностью капитала. Прибыль мы берем из отчета доходов и расходов, а размер собственного капитала – из баланса.

Рентабельность актива – это то, как быстро активы превращаются в прибыль, то есть сколько прибыли мы зарабатываем на каждом рубле, вложенном в актив.

Можно представить это так: слева у нас актив – наше имущество, а справа – обязательства, источники, то, сколько денег вложено в наш бизнес.

Если мы зарабатываем больше, чем стоимость денег, которые мы привлекли, то мы молодцы, у нас возникает экономический спред. Значит, у нас правильно выбрана финансовая модель. Если стоимость денег дороже, чем прибыль, которую мы зарабатываем на вложенных активах, то мы фактически проедаем капитал: платим за пользование капиталом, а не за зарабатывание новой прибыли.

Еще один показатель – оборачиваемость активов.

Он рассчитывается по формуле:

Оборачиваемость показывает, как быстро каждый рубль превращается в выручку. Как быстро товары и дебиторская задолженность превращаются в выручку. Или, наоборот: как долго товары лежат на нашем складе, как долго нам не платят покупатели, какую отсрочку нам дают поставщики.

Это все расчетные показатели, которые мы считаем из нескольких форм.

Нужно помнить, что когда мы даем кому-то отсрочку – мы по факту его кредитуем. Свою продукцию мы отдали, а денег не взяли. Не все бизнесмены понимают, что в этот момент они берут на себя роль кредиторов.

Но на самом деле этой задолженностью, как и любыми другими активами, необходимо управлять. Понимать, на сколько мы дали отсрочку, почему мы ее дали и как проконтролировать, чтобы нам вовремя заплатили.

Шестой уровень – система поддержки принятия решений. Это самый важный уровень для предпринимателя. На этом уровне устанавливаются значения по ключевым показателям, анализируются отклонения и принимаются решения по корректировке действий.

Сначала мы выбираем некие ключевые показатели системы дашборда и решаем: вот это хорошо, а это не очень, а вот это совсем плохо. Ориентируемся на финансовые ковенанты, которые сами для себя сформировали, и смотрим, на сколько мы от них отклоняемся.

Например, мы установили себе план по рентабельности и проговорили, что хотим рентабельность вложенного в бизнес капитала не менее 30%. Потом смотрим, на сколько она отклоняется. И поскольку это верхнеуровневый показатель, понятно, что его расчет мы берем из форм, а формы – складываем из учета. Поэтому и важно, насколько корректно мы информацию внесли в нашу учетную систему.

Мы изучили, посмотрели показатели и поняли: что-то неэффективно. Скорректировали наши действия.

Как мы определяем, какую рентабельность капитала хотим зарабатывать? Она зависит от рентабельности по чистой прибыли, от оборачиваемости активов и структуры капитала. Исходя из этого мы выставляем финансовые ковенанты на год и стараемся их придерживаться.

Сколько мы должны заработать рентабельности по чистой прибыли, сколько должна быть оборачиваемость активов, сколько должно быть запасов на складе, как с нами должны рассчитываться покупатели, какую нам отсрочку дают поставщики, какие заемные деньги мы используем и по какой стоимости — это все «зашивается» в ковенанты.

Потом мы ежемесячно отслеживаем план-факт по этим отклонениям и определяем порядок действий. Прописываем шаги для коррекции и выполнения плана, который себе поставили. Никакого волшебства, только контроль и регулярная работа.

Зачем нашему организму нужна нервная система? В частности, если мы чувствуем боль, значит, что-то не так с нашим телом, и нужно его вовремя вылечить. Иначе тело может перестать существовать.

С бизнесом все ровно так же.

Ему нужен учет, иначе бизнес развалится. Самый простой случай: если компания не будет сдавать бухгалтерскую или налоговую отчетность, то расчетный счет быстро заблокируют, а компанию исключат из ЕГРЮЛ.

Но если ты не используешь данные учета для принятия управленческих решений, то нужно смотреть правде в глаза: учета у тебя нет, есть только функция по сдаче бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций.

На нашей планете есть существа, живущие без головного мозга. И это не обязательно простейшие. Говорят, был курьезный случай*: петух, которому отрубили голову, прожил после этого почти 2 года

Бизнес тоже может существовать без управленческого учета, и довольно долго. С одним важным уточнением – пока позволяет рынок.

И вот вам пример.

Жила-была небольшая компания, и жила она за счет технических услуг населению. Бизнес рос с нуля, медленно, но верно. Владельцы гордились тем, что все сделали сами, на свои деньги. Все, что получали в виде выручки – тратили, об управленческом учете не задумывались. За 10 лет компания стала довольно известной в своем городе.

Но учета за это время не добавилось, все, что получали – распределяли и тратили. Трудности начались, когда собственник решил развиваться и начал новое направление.

Те же услуги стали оказывать муниципальным предприятиям. Казалось бы, что тут может возникнуть сложного или неожиданного? Опыт же есть.

Но оказалось, что изменились условия работы: материалы для ремонта теперь надо было заказывать заранее, а сами выполненные работы оплачивались спустя 3 месяца.

Поскольку учета не было, считать потребность в оборотном капитале никто не привык. Фирма выиграла тендеры на хорошую сумму и «ввязалась в бой». Купив на часть выручки материалы авансом, компания на следующий месяц впервые столкнулась с дефицитом средств.

Собственник привлек один займ, а через месяц – второй. А так как все прикидывали не точно, а на глаз, то возник кассовый разрыв. Ведь и покупка материалов, и проведение работ требовали финансирования. Только вот понимания, что именно будет источником финансирования, не было.

В итоге у компании начались проблемы, стало не хватать денег на выплату зарплаты раз в неделю, как это делалось обычно. Сотрудники начали бурчать, возникло недовольство, люди стали подумывать о смене работы. Все едва не развалилось.