Фабрика-кухня: свой бизнес или аутсорсинг

– Возникновение зависимости от фабрики-кухни

– Рост расходов на упаковку

И, разумеется, нужно иметь в виду увеличение расходов на упаковку. Структура и объем ваших текущих расходов изменятся. Необходимо заранее смоделировать бюджет, который будет работать в условиях централизации.

Довольно часто можно услышать рассуждения начинающих рестораторов о том, что если планируешь сетевое развитие, то фабрику-кухню нужно строить едва ли не одновременно с первым заведением. Ну, на худой конец, со вторым. Казалось бы, дальновидный подход – сразу запланировать оптимальную логистику и централизацию производства, сэкономить дорогие ресторанные площади, а кухню всю оптом отправить за город или в промзону. При расчете грядущих инвестиций и их окупаемости оказывается, что не все так просто.

Генерировать выручку, достаточную для окупаемости фабрики, может сеть, выросшая минимум до десяти больших заведений. До тех пор целесообразно постепенно централизовать отдельные производственные процессы. Ведь, чтобы перейти к большой фабрике, лучше опробовать основные механизмы, характерные для крупных предприятий, на небольшом объеме. Причем для этого совсем необязательно сразу замахиваться на строительство отдельного цеха: все вполне возможно осуществить в рамках действующих кухонь. Это поможет понять, что такое централизованное производство, что значит им управлять.

Можно найти резервы и дозагрузить одну из площадок производством определенного вида заготовок на всю сеть. Так вы проведете в некотором роде технологический и управленческий эксперимент. Приготовленный в заготовочном цехе продукт должен быть упакован во что-то, перетрястись в машине, выгружен, складирован в холодильник, доготовлен или разогрет, сервирован и отдан гостю. Маршрут до потребителя кардинально меняется. Вы научитесь работать с продуктом, определите новые оптимальные рецептуры и способы упаковки, придется также изменить имеющуюся систему закупок и логистики. Не стоит спешить, лучше действовать поэтапно: сначала перенести котлеты в заготовочный цех, потом – супы, например, и так далее. Основательно налаженная работа с заготовочным цехом на базе имеющихся площадей позволит потренироваться и нарастить мышцы перед серьезным шагом – открытием собственной фабрики-кухни.

Практикум № 1

ФРАНЧАЙЗИНГОВАЯ СЕТЬ ПИЦЦЕРИЙ: ОТ ЗАГОТОВОЧНОГО ЦЕХА ДО… СВИНАРНИКА

Мое знакомство с пищевым производством началось весьма неожиданно для меня. В 1998-м я пришла финансовым директором в компанию «Бразерс и Ко», впоследствии выросшую в холдинг «Планета Гостеприимства» (ТМ «Сбарро», «Баш на баш», «Восточный базар», Viaggio Italiano), где и трудилась до 2006 года в должности генерального директора и вице-президента по реструктуризации. На тот момент действовал один ресторан «Сбарро», и второй открыли буквально накануне.

Новое заведение поработало буквально пару дней и было закрыто контролирующими органами (тогда – санэпидстанцией) из-за серьезных нарушений технологии на производстве. Я пришла в компанию финансистом, но в штате не оказалось никого, кто мог бы заняться переоборудованием кухни и налаживанием технологических процессов. В соответствии с тогдашним состоянием рынка не было ни технолога, ни службы пищевой безопасности… Так что мне пришлось буквально на ходу разбираться в производственных тонкостях, искать правильный выход из сложившейся ситуации.

Как известно, «Сбарро» – это франчайзинговая сеть, и мы могли в полной мере использовать богатый опыт американских коллег по созданию и управлению распределенной сетью, разработке продукта, его стандартизации, производству. Франчайзер с самого начала рекомендовал создать централизованное производство.

Такая возможность у нас была. В те годы зависимость рынка от импорта была гигантской, так что большой объем сырья привозили фурами из-за рубежа. Соответственно, в компании уже были большие складские помещения. Именно там мы и организовали первый заготовительный цех. Это был первый шаг – теперь тесто месили на всю сеть, мариновали и готовили мясные и куриные полуфабрикаты, топпинги для пиццы, а все остальные работы по приготовлению блюд меню выполнялись на кухнях ресторанов.

Заинтересованность руководства в ресторанном бизнесе росла. Появилось понимание того, что этот бизнес приносит реальный доход, что он интересен и достоин дальнейшего масштабирования. Становилось ясно: довольно много операций можно сконцентрировать в одном месте, и это экономически целесообразно. И наш цех разрастался. Разумеется, при таком стихийном развитии соблюсти все требования и сделать производство максимально эффективным было сложно.

Где-то после десятого ресторана перед нами встал вопрос о переезде. Уже не было никаких резервов для развития цеха, производство не справлялось. Тогда появился проект большого производства, на котором можно было бы создавать значительный ассортимент гастрономии.

В первую очередь нужно было решить вопрос с локацией производства. Где открываться? Нам нужно было рассчитать плечо логистики, спрогнозировать время доставки заготовок и теста во все рестораны.

В итоге серьезных расчетов и аналитики мы пришли к тому, что нужно выезжать за пределы Москвы. Взяли в аренду… бывший свинарник. Кому-то такое помещение может показаться курьезным. Но, посудите сами, такое здание по своему типу весьма неплохо приспособлено для переоборудования под производство готовых блюд и полуфабрикатов – здесь можно обеспечить грамотную поточность, высота потолков не вынуждает охлаждать большие объемы. Наше производство очень неплохо туда вписалось и хорошо работало, обеспечивая бесперебойную деятельность быстро развивающейся сети (прирост – более десяти ресторанов в год).

03

Аутсорсинг в условиях российского рынка

Несколько нестандартным, но вполне действенным способом подготовки к открытию собственного производства может быть и сотрудничество со сторонними пищевыми производствами – аутсорсинг. Это достаточно популярный и вполне эффективный способ централизации производства определенного вида полуфабрикатов или тех блюд и заготовок, приготовление которых нерационально на имеющихся в конкретной сети производственных площадях.

Самый распространенный пример аутсорсинга – сотрудничество кофеен с производителями кондитерских изделий, десертов, а иногда даже салатов и закусок. Ни для кого не секрет: процессы в крупнейших мировых сетях, таких как Starbucks и Costa Coffee, организованы таким образом, что на местах готовят только напитки, а весь остальной ассортимент поставляется армией тщательно отобранных аутсорсеров. Это позволяет сконцентрироваться на ключевом продукте и не размениваться на непрофильную деятельность.

Выводя часть производственных процессов на аутсорсинг, нужно помнить о том, что найти единого поставщика на весь ассортимент, скорее всего, не удастся. Разная кулинария требует разных технологических процессов, и крупные производства, как правило, идут по пути специализации. Так что если вам хочется вывести за штат и копченые колбаски, и сырники, то нужно быть готовым к тому, что, вероятнее всего, это будут разные партнеры. Универсального провайдера, который сможет по всем позициям соответствовать вашим стандартам и одновременно давать стабильно качественный продукт по каждой из них, найти сложно.

Есть мнение, что на одну услугу нужно брать нескольких аутсорсеров, чтобы избежать зависимости и подстраховаться. Но на ресторанном рынке этот алгоритм не срабатывает. Если одни и те же сырники у вас будут готовить разные производители, то вероятность подвижности стандартов увеличивается, а это недопустимо в сетевых заведениях. Разобраться, в чем причина снижения качества при сотрудничестве по одному продукту с несколькими (пусть даже всего с двумя) поставщиками, становится очень сложно. Так что, на мой взгляд, стоит ориентироваться на выбор одного партнера по конкретной категории (группе) блюд или полуфабрикатов: сырники и блинчики, мясные заготовки, хлебобулочные изделия, салаты и пр.

Сотрудничество с внешними поставщиками готовых блюд или полуфабрикатов требует определенной организационной зрелости и грамотного управления как внутренними процессами сети, так и закупками. Возможно, для перехода на аутсорсинг потребуются инвестиции: наем качественных сотрудников, обращение к экспертам за консультациями, переобучение персонала, может быть, частичное переоборудование имеющихся кухонь. Решение нужно тщательно просчитать. Поверьте, нет таких «хотелок», которые нельзя было бы оцифровать. Всегда помните о втором принципе Тодда: «О чем бы вам ни говорили – речь всегда идет о деньгах». Внимательный расчет с учетом всех плюсов и минусов этой схемы – 80 % успеха будущего сотрудничества с провайдером и способ минимизации поспешных решений. Остальные 20 %, как всегда, в качестве реализации.

Очевидно, что одним из важных направлений работы станет организация выбора аутсорсинговых компаний. Только тендерные процедуры позволят найти оптимальные предложения по цене и качеству.

Поставщик должен понимать, что заказчик абсолютно компетентен, знает ситуацию на рынке и хорошо ориентируется в имеющихся предложениях.

Чтобы провести действительно справедливый и результативный тендер, недостаточно просто кинуть клич по рынку: «Мы такие-то и такие-то. Мы круты, и нам нужен поставщик вот на эту позицию». Для начала нужно сформулировать подробное техзадание (ТЗ). От степени проработанности ТЗ тоже в огромной степени зависит дальнейшая эффективность партнерства с провайдером.

Документ № 1

Требования заказчика к продукту (пример)

Регулярные тендеры позволяют уменьшить риск попасть в монопольную зависимость. Отсутствие конкуренции обязательно приводит к тому, что даже самый прекрасный и дружественный провайдер начнет тем или иным способом выкручивать вам руки для достижения своих интересов. Без пула запасных игроков вы не сможете добиться нужной цены и достойного качества. Поставщик должен понимать, что он не один на рынке и вы об этом прекрасно знаете.

Квалификация сотрудника или сотрудников, ответственных за выбор аутсорсинговых компаний и коммуникации с провайдерами, должна быть весьма высокой. Подготовка ТЗ, мониторинг рынка, определение оптимальных вариантов сотрудничества, аудит претендентов, последующий производственный контроль – все эти направления требуют досконального понимания специфики бизнеса в конкретной сети и большого объема операционных, логистических, финансовых знаний. Расходы на таких профессионалов тоже придется учесть при принятии решения о переводе производства каких-то позиций в ведение сторонних компаний. Постоянный мониторинг рынка и проведение тендеров – процесс трудозатратный и достаточно дорогой, но только он обеспечит отсутствие монопольной зависимости от поставщика.

Работа с провайдерами предполагает умение провести детальный аудит производства на месте. Такие выезды потребуются на всех этапах: и во время переквалификации участников тендера, и для последующего регулярного контроля партнеров. Возможности внезапных выездных проверок производства провайдера обязательно нужно включить в договор. Только так вы будете уверены в качестве тех блюд, которые в конечном итоге предлагаете гостю. Причем такой аудит должен быть именно внезапным, с возможностью и изучить документы, и посмотреть, как написанное на бумаге соотносится с неподготовленной реальностью. Нарисовать красивую картину по документам несложно, а когда выходишь непосредственно в цех, оказывается, что все не так уж радужно.

Если у вас есть продукт-фишка, то принципиально важно гарантировать его качество и уникальность. Как добиться того, чтобы рецепт блинчиков или необыкновенно вкусной маковой начинки рулета не был тиражирован в другие сети, особенно после расторжения договора? Следует четко сформулировать пункт договора о наличии и строгом соблюдении конфиденциальности.

Практикум № 2

КАК КОТЛЕТА УМИРАЕТ НА ШПИЛЬКЕ

Обязательно нужно непосредственно в цехах проверить соблюдение контрольных точек производства полуфабрикатов.

Пример весьма тревожной ошибки – долгое пребывание заготовки не в холодильной камере. Частая картина, которую можно наблюдать: стоит человек, жарит котлеты до полуготовности (далее их еще доведут до полной готовности).

Рядом шпилька, куда складывают подготовленные полуфабрикаты и отправляют в холодильную камеру. Повар успевает заложить несколько партий котлет, а шпилька все стоит. Получается, что первый уровень мясных заготовок находится в цехе длительное время. При такой технологии котлеты обязательно будут иметь розовый цвет, не свойственный продукту, на разломе.

Безопасность этих изделий уже существенно снижается. А далее нарушение режимов отгрузки и транспортировки, приема на торговой точке, сбои в работе холодильного оборудования…

Документ № 2

Чек-лист аудита производства со стороны заказчика (пример)

? A – Полное соответствие требованиям.

B – Почти полное соответствие требованиям, но обнаружено небольшое отклонение.

C – Только небольшая часть требований применена.

D – Требование не выполнено.

Cr – Критическое требование не выполнено.

Грамотный аудит позволяет понять и то, насколько гибким может быть выбранный провайдер, есть ли у него нужные ресурсы, сумеет ли подладиться под нужды партнера, возможно даже изменить привычные технологии, чтобы достичь искомого качества и вкуса. Для создания нового продукта под заказчика нужны не только необходимое оборудование, но и достаточная структура для проработки и легализации выпуска новинки. И не стоит забывать, что кастомизация продукта под себя возможна только при обеспечении серьезных объемов и интересной для партнера периодичности закупок.

Рестораторы, у которых уже есть централизованное производство, часто рассматривают и другую сторону аутсорсинга. Они сами хотят стать поставщиками продукции в ритейл или для других заведений. Нужно иметь в виду, что для реализации таких чаяний нужно быть абсолютно уверенным в стабильном качестве своего продукта и достаточной мощности своей фабрики. Выход на рынок в качестве производителя еды – это очень ответственный шаг. Неспособность сдержать свои обещания бизнес-сообществу обернется не только финансовыми, но и репутационными провалами. И не забудьте, что все описанные выше процедуры: тендеры, аудит, внезапные проверки заказчика и пр. и пр. будут в таком случае применять уже не вы, а к вам. Так что подготовиться к свободному плаванию и игре в качестве поставщика нужно весьма и весьма серьезно.

04

Как рассчитать решение о создании фабрики

Необходимо быть готовым к тому, что окупаемость фабрики-кухни очень неявная и долгая. На первых порах, даже при тщательной подготовке проекта, будет казаться, что производство является только центром затрат. В общем, собираем проектную команду, вооружаемся калькулятором и вычисляем, нужна вам централизация или нет.