Настольная книга коммерческого директора. Проверенные способы увеличения продаж

Но если речь идет о массовом рынке – как изменить в свою пользу мнение сотен тысяч потребителей? Первый ответ, который здесь напрашивается, – с помощью рекламы, особенно самой массовой – телевизионной. Какова длительность рекламного контакта? Вы можете потратить о-о-очень много денег на рекламную кампанию. Но какова длительность рекламного контакта на ТВ? Несколько секунд? Это с первым роликом из блока. А длительность контакта со вторым рекламным роликом в блоке? Конечно, ноль. А с третьим? Ноль. А с четвертым? Ноль.

С первым роликом на самом деле – порядка секунды. Это ровно то время, которое необходимо, чтобы взять пульт и переключить канал. Или это то время, когда мы радостно вскочили и пошли на кухню за бутербродиком. Одна секунда контакта с первым рекламным роликом это максимум. И еще шанс есть у последнего, предпоследнего ролика. Что делает НТВ? Они первыми начали своим воздушным зеленым шариком отбивать каждый рекламный ролик. Когда мы с вами возвращаемся, а там воздушный шарик, мы думаем: «Ну, наконец-то!» А нам еще одну секунду продали. Вы думаете, какие нехорошие люди, прерывают мою любимую рекламу фильмом.

Поэтому не верьте агентствам, говорящим про длительность рекламного контакта в 10 секунд. Это фантазии. Сколько длится рекламный контакт, когда мы слушаем радио? Сколько длится рекламный контакт с объявлениями на улице? У вас напротив дома может стоять огромный рекламный щит, и вы не заметите, что там написано. Глазами скользите. Вы никогда не задумываетесь, чего они там рекламируют.

Хотите вопрос «на засыпку»? Сколько рекламных щитов стоит на вашем пути из дома на работу (по этому маршруту вы движетесь по крайней мере 5 раз в неделю, 250 раз в год)? Что рекламируется? О чем говорится в рекламе? Все это я говорю не для того, чтобы уверить вас в том, что устоявшееся мнение потребителя в принципе невозможно изменить… Я лишь хочу показать вам, что эффективность рекламы на самом деле вовсе не столь велика, как принято считать.

Но чтобы избежать другой крайности, поймите меня правильно: на сегодняшний момент альтернативы рекламе (если рассматривать и PR как элемент рекламы) нет. А о подходах к рекламе поговорим ниже.

Именно поэтому возникает вопрос – как менять устоявшееся мнение? Здесь есть еще один тонкий момент. У потребителя сложилось свое восприятие товаров, своя точка зрения. Пытаясь переубедить его, в своей рекламе вы говорите: «Ты не прав, ты ошибаешься, я тебя сейчас поправлю, скажу, как надо делать». Как вы считаете, есть шанс быть услышанным потребителем? На мой взгляд – шансов нет.

Более того, человека, имеющего те или иные пристрастия, вообще очень сложно разубедить. Как вы докажете, что его мнение, которым он привык дорожить, ошибочно и что взамен нужно немедленно принять вашу точку зрения?

Готовых рецептов здесь нет. И тем не менее, применяя определенные методики, вы можете достичь успеха и изменить мнение клиента о предлагаемом вами товаре. Только важно делать это аккуратно, а не в лоб, как это часто бывает.

Цели стратегии

Чего мы хотим добиться? К сожалению, я много раз сталкивался с ситуацией, когда в результате реализации той или иной маркетинговой стратегии обещали «улучшение корпоративной культуры», «улучшение качества и уменьшение сроков принятия управленческих решений» и даже «увеличение мобильности организации». (Не спрашивайте меня, что это такое. Наверное, дать всем сотрудникам по мобильному телефону и автомобилю и отправить из офиса.)

Поймите меня правильно, я ни в коем случае не против того, чтобы у вас была самая лучшая корпоративная культура, самая мобильная организация (хотя я и не знаю что это такое, но звучит круто), чтобы ваши управленческие решения были самые лучшие. Я всеми руками «за»! Но все это не является целью работы компании.

Целью любого коммерческого предприятия является извлечение прибыли. Но прибыль – весьма условная величина (об этом поговорим ниже), поэтому в контексте деятельности коммерческого директора мы будем говорить об «объеме продаж». Предлагаю следующий тезис.

Цель маркетинговой стратегии – это увеличение объема (маржи) продаж.

Вот, просто и прямолинейно. Простите меня, зануду, но еще в самом начале книги, в параграфе «Символ моей веры», это было сформулировано.

А теперь возникает другой вопрос: как составить план, как определить величину роста продаж?

На мой взгляд, есть известное заблуждение, говорящее о том, что вначале необходимо поставить себе цель, а потом искать способы ее достижения. Из книги в книгу кочует странная мысль: «Стратегия – это способ достижения поставленной цели». Цель – это стратегия, а способы достижения – это тактика. Как это обычно мыслится.

Я буду всячески призывать вас идти от обратного. От ваших возможностей: не от «хотелок», не от желаний, а от возможностей. Любая стратегия разрабатывается «снизу вверх», от частного к общему. Отталкиваться следует не от абстрактных желаний и устремлений, а от реальных возможностей.

Я не психоаналитик, но у меня есть гипотеза, откуда взялся такой подход. Еще совсем недавно рынки увеличивались за год в несколько раз. В два раза, в три раза, в четыре раза. И на самом деле, если ваш рынок за год вырос в три раза, а ваш объем продаж только в два, так вы еще и отстаете. Но тогда такие мысли никому в голову не приходили, потому что победителей не судят. Можно было составлять почти любые планы. Рынок за вас выполнял этот план.

Сейчас ситуация такова, что рынки растут хорошо если на 10, 20, 30%. Бывают какие-то скачки, чудесные исключения из правила, но это именно исключения. Некоторые рынки совсем перестали расти. Некоторые вообще «схлопнулись». Вспомните хотя бы миллионные продажи пейджеров. То есть то, что раньше возможно было делать достаточно легко, сейчас очень сложно.

Поэтому я призываю вас не к тому, чтобы абстрактно определить: «я планирую увеличение продаж на 90%, что мне для этого нужно сделать?» Да, может быть, ничего нельзя сделать. Очень может быть, что это невозможно. Попробуйте увеличить объем продаж на 90% у компании Coca-Cola. Что для этого нужно сделать? Купить и закрыть PepsiCo. Только где взять для этого деньги. Давайте спустимся с небес на землю.

Говорят, что посетитель ресторана, делая заказ, может руководствоваться двумя разными правилами – «правилом правой руки» и «правилом левой руки». Если денег много, лучше прибегнуть к первому правилу – закрыть правой рукой цены и выбирать те блюда, которые хочется отведать. Если же денег мало, следует прибегать к «правилу левой руки» – закрыть названия блюд и выбирать доступные цены.

Так вот в бизнесе всегда действует «правило левой руки»! Вам всегда должно чуть-чуть не хватать ресурсов. Разумеется, это не значит, что компания должна погрязнуть в бесконечных долгах, но в то же время она должна постоянно «напрягаться» – это и есть стимул для роста. Поэтому я предлагаю вам не ставить перед собой абстрактные цели, а исходить из имеющихся в наличии ресурсов.

Ресурсы – это персонал, время и деньги (возможно, еще и информация). Поэтому при разработке стратегии первый вопрос, который мы себе задаем: сколько у нас ресурсов и как мы их собираемся тратить? Для этого обычно собирается рабочая группа, совет директоров или экспертный совет. Составляются сметы, календарно-ресурсные или бизнес-планы, бюджеты, делаются прикидки, высказываются различные точки зрения, обсуждаются те или иные аргументы, и в итоге участники приходят к консолидированному мнению.

Начнем с интенсивных возможностей увеличения объема продаж (выручки). В качестве примера давайте оттолкнемся от рекламы. В этом году мы планируем потратить такую-то сумму. У нас в штате есть «рекламист» – сотрудник, отвечающий за размещение рекламы. На какой рост объема продаж мы можем рассчитывать? Порядка 3%? Хорошо.

Мы планируем в этом году вывести новый товар, под это есть бюджет, есть люди, которые будут этим заниматься, – одним словом, составлен бизнес-план по выводу этого товара на рынок. Очевидно, что в течение полугода товар будет «раскручиваться», но если все пойдет хорошо, то в итоге компания получит дополнительные 2% к объему продаж.

Мы также планируем в этом году открыть один филиал: на это уже выделены деньги и люди. Опять-таки я отдаю себе отчет в том, что филиал должен пройти через безубыточность, потом через «ноль» и лишь после этого он принесет некоторый рост дохода. Предположим, что рост дохода за счет открытия нового филиала составит 4%.

Все – деньги закончились, люди закончились… Я хотел бы больше, но ресурсов нет. «Мы делили апельсин. Много нас, а он один». Пора перейти к экстенсивным способам увеличения продаж. К ним, как минимум, относятся инфляция и рост компании. Начнем по порядку.

Корректнее оценивать инфляцию по вашим наиболее продаваемым продуктам. (Она сильно отличается на разных рынках и в разных регионах.) Посмотрите, на сколько изменились цены на ваши продукты категории А за минувший год. Допустим, на 10%

Однако я еще знаю, что моя компания сама по себе имеет тенденцию роста в следующем году на 5%. (Это то, что будет с ней происходить, если количество клиентов категории А будет постоянным. Значит, ее продажи будут изменяться вместе с запросами постоянных целевых покупателей. Посмотрите, на сколько они возрастут (надеюсь) в количественном выражении и затем переведите их в стоимостные.)

Следовательно, если тенденции на этом рынке сохранятся, то наша компания может рассчитывать на рост дохода в 3% +2% +4% +5% +10% +5%= 29%. Вот каковы реальные возможности для роста. (Будь моя воля, я бы округлил до 25%, а не до 30%. Отгадайте, почему. Подсказка: правила математики здесь ни при чем.)

И любая плановая цифра, существенно отличающаяся от названной, – это «хотелка», скорее всего, обреченная на неудачу. Не надо быть ясновидящим, чтобы понять, что при таких ресурсах вы не дадите 50, 60 или 80% прироста объема продаж. Может быть, 30%, может, при очень удачном (!) стечении обстоятельств, 35%. Но вряд ли больше.

Отвечаю на незаданный вопрос: «Что же делать, если руководитель (генеральный, президент, акционеры) требует значительно большего роста?» Вариантов несколько. Во-первых, попытаться убедить начальника, что при имеющихся ресурсах эти планы – фантазия. Во-вторых, попытаться «выбить» дополнительные ресурсы. Если первые два способа не срабатывают, остается третий: сознательно брать на себя заведомо невыполнимые обязательства в надежде на будущее снисхождение руководства. Либо, отдавая отчет, кто будет крайним за невыполнение задуманного плана, сменить себе руководителя.

Понятно, что все наши оценки, как и любые попытки заглянуть в будущее, не могут быть абсолютно точными. Понятно, что мы не ясновидящие. Но такой подход более обоснован. Мы не просто говорим: «Вот бы нам процентов на 80 увеличить объем продаж», а оцениваем вполне конкретные данные. Естественно, мы можем ошибиться, и прирост от рекламы будет всего 2%. Зато можем ошибиться и в оценке отдачи филиала, скажем, реальный прирост будет 6%. И таким образом, получается более сбалансированная ситуация.

Еще раз повторюсь: нужно исходить из того, что мы можем сделать, а не из того, чего хотим.

Я бы вам советовал идти от частного к общему, а не от общего к частному. Почему-то в книжках все время пишут: надо поставить цель и наметить пути ее достижения. А если это невозможно? Тогда бесконечный цикл. Я планирую 90% рост продаж. И должен что-то сделать для того, чтобы увеличить план на 90%. Начинаю расписывать. Что я могу сделать, какие мероприятия могу провести. У меня не получается 90%? Тогда как? Мне говорят – 89%. Я прописываю, у меня не получается. И так до бесконечности.

Все равно, получив вот эти исходные условия, я оценю ситуацию и скажу: господа, только 29%. Даже не 30%, простите. Мало ли, чего я хочу. Я очень хочу производить больше, чем Новолипецкий металлургический комбинат. Но у меня всего 10 рублей в кармане – и это моя фантазия, личная проблема.

Если у вас есть реальная возможность взять кредит в банке – это ваш актив, и вы, естественно, его учитываете при разработке стратегии. Но это не значит, что можно рассуждать так: «Эх, кто бы дал мне денег в долг – вот тогда бы я развернулся!»

Критерии эффективности маркетинговой стратегии

Как мы можем определить эффективность маркетинговой стратегии? Существует такая мудреная фраза: «Эффективность маркетинговой стратегии должна определяться только в точках соприкосновения с покупателями и конкурентами». Давайте разберемся, что к чему.

Есть два подхода, мы с вами уже говорили о них, когда разбирали разные этапы, которые маркетинг проходил и проходит. С точки зрения классического маркетинга когда мы говорим «соприкосновение с покупателями» – это означает увеличение нашего объема продаж за счет наилучшего удовлетворения запросов клиентов.

А с точки зрения маркетинговых войн когда мы говорим «соприкосновение с конкурентами», то имеем в виду уменьшение объема продаж конкурента. В условиях маркетинговых войн очень важно помнить, что если растет ваш объем продаж, но и растет объем продаж у того, против кого вы ее ведете, то руководителю в этом признаваться не стоит. Но и себя не обманывайте. Ваш объем продаж растет вопреки вашим усилиям, а не благодаря. Так звезды сложились, ну и слава Богу.

Возвращаясь к критерию эффективности маркетинговой стратегии, следует признать, что хороша любая стратегия, которая достигла цели.

Прежде всего необходимо знать, что готовой универсальной маркетинговой стратегии, подходящей на все случаи жизни, в природе не существует. Даже если у вас есть опыт удачно разработанной стратегии, который принес вам положительный практический результат, – не стремитесь его тиражировать.

Каждый раз, прежде чем применять ту или иную технологию или методику, заново проанализируйте исходные условия. Бойтесь закостенеть, превратиться в киборга, который всегда одинаково реагирует на внешние раздражители. Одного универсального инструмента нет. Молотком очень удобно забивать гвозди, но очень неудобно чистить картошку. Если кто-то пытается молотком чистить картошку, это не проблема молотка и даже не проблема картошки.

Здесь же упомяну еще вот о чем. Как, по-вашему, каков самый главный секрет управленца? В чем заключается то тайное знание, которое нужно беречь от разглашения? Секрет – в способах принятия решений, то есть в критериях, которыми вы руководствуетесь, принимая те или иные решения. Однажды выработанные, они остаются с вами надолго, иногда на всю жизнь. Поэтому, решив применять ту или иную технологию маркетинговых стратегий, не афишируйте ее и не рассказывайте, как вы к этому пришли! В противном случае вы на многие годы окажетесь прогнозируемы, предсказуемы и легко читаемы для конкурентов.

Однако это отнюдь не значит, что на вопрос генерального директора: «А почему вы приняли такое решение?» вы молчите как рыба об лед. На самом деле это означает, что вы не должны рассказывать нюансы технологий, исследований, критериев и прочее. Вообще не царское это дело, зачем вам людям голову сушить всякими глупостями. Подчиненным – тем более, потому что сегодня они работают в вашей компании, завтра в компании конкурента. Этот момент имейте в виду.

Единственное направление атаки. Концентрация ресурсов

Естественно, любое решение, а тем более стратегическое, необходимо обдумывать, обсуждать, дискутировать, я бы даже сказал «вынашивать». (Правда, желательно все-таки меньше, чем 9 месяцев.) Но после принятия решения оно исполняется, а не обсуждается. (Простите за несколько военную риторику. Они в этом деле лучшие.)

Таким образом, в нашем контексте маркетинговая стратегия – это основной вектор приложения усилий всей (!) компании. Не может быть у разных подразделений разных стратегий. В этом смысле вся компания должна идти в ногу. И тогда возникший резонанс позволит выполнить поставленные задачи. Раз уж в этом вопросе мы берем пример с военных, долго рассуждать на эту тему я не стану. Ниже приведу несколько максим для размышления. Если хотите – для медитации.

Стратегия должна быть единой для всех.