Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому

• В магазинах, вошедших в верхние 25 % по результатам наших опросов, продажи превышали годовую программу на 4,56 %, а магазины из нижних 25 % продавали на 0,84 % ниже программы. В денежном выражении разница в товарообороте двух групп составила 104 млн долларов. Если подтянуть слабые магазины, совокупные продажи вырастут на 2,6 %.

• Сравнение результатов по прибыли и убыткам показывает еще большую разницу. Верхние 25 % изученных магазинов превысили планируемый уровень прибыли на 14 %. А нижним 25 % до плана не хватило целых 30 %.

• Уровень текучести кадров также значительно различался. Каждый из лучших магазинов сохранял в среднем на 20 сотрудников в год больше, чем любой из худших. При сравнении двух групп в совокупности это означает, что лучшие магазины сохраняют на 1000 сотрудников в год больше, чем худшие. Если мы оцениваем среднюю зарплату продавца в 18 000 долларов, а затраты магазина на поиск, наем и обучение каждого вновь прибывшего в полтора раза превышают его годовую зарплату, то совокупные издержки для разных уровней удержания персонала в группах составят $18 000 ? 1,5 ? 1000 = $27 000 000. И это лишь грубая оценка. Денежный эквивалент утечки квалифицированных кадров, которые уже успели установить хорошие отношения с клиентами и коллегами, оценить труднее, однако он тоже будет существенным.

Это неоспоримые факты. В данной компании более производительными были те организационные единицы, в которых положительные ответы составляли большинство. Лучшие менеджеры вовлекали сотрудников в работу, а те, в свою очередь, создавали базу для высоких коммерческих результатов.

Мы хотели разработать систему, которая позволила бы не только оценить существующее положение, но и понять, какие шаги следует предпринять в дальнейшем.

В первую очередь важно знать, с чего начать. Вы как менеджер должны решать проблемы, отраженные в вопросах, в правильном порядке. То есть большое значение имеет умение расставлять приоритеты. Мы объясним, почему это так, и, кроме того, опишем, с чего начинают лучшие менеджеры создание по-настоящему производительных рабочих мест.

Восхождение

Почему 12 вопросов расположены именно в таком порядке?

Представьте себе гору. Издалека трудно различить ее очертания и цвет, который переходит из голубого в серый по мере вашего приближения. И теперь, стоя у подножия, вы чувствуете, как она огромна. Вам предстоит восхождение на вершину. Вы видите, что склон неровный – иногда пологий, а иногда крутой. Ваш путь будут преграждать рытвины и овраги. Иногда вам придется спуститься вниз, чтобы потом снова карабкаться вверх. В пути вас ожидают испытания: холод, тучи и самое трудное из них – собственная слабая воля. Однако вы думаете о том, что почувствуете, покорив вершину, и начинаете подъем.

Вы знаете, что это за гора. Мы все это знаем. Это внутреннее восхождение, которое начинается тогда, когда вы принимаете на себя новую роль, и заканчивается, когда вы полностью в нее вживаетесь. Когда вы приходите в новую компанию или выдвигаетесь на новую должность в старой – вы у подножия горы.

На вершине горы вы по-прежнему в той же роли (своей должности) – ведь восхождение не означает продвижения по служебной лестнице, – но вы преданы своему делу и эффективно работаете. Вы – машинист, который не ленится записывать все свои наблюдения и секреты, чтобы преподнести их как неформальный учебник для начинающих. Вы – продавец бакалейного магазина, который сообщает покупательнице, что грейпфруты продаются в пятом ряду, а затем провожает ее туда, на ходу предупреждая: «Если вам нужен крепкий грейпфрут, берите те, что поближе».

Какова бы ни была ваша роль, на вершине этой горы вы великолепно справляетесь со своими обязанностями, знаете основную цель своей работы и всегда ищете самые эффективные пути для ее достижения. Вы полностью отдаетесь своей работе.

Как вам это удалось?

Если менеджер знает ответ на этот вопрос, то он и остальным сможет показать правильный путь. Он будет вести к вершине все больше и больше людей. А чем больше людей с его помощью достигнут вершины, тем привлекательнее и продуктивнее будет работа в его команде. Так как же все-таки вам удалось попасть на вершину?

На минуту поставьте себя на место вашего подчиненного. Как и в случае с обычной горой, нашу воображаемую гору нужно покорять в несколько этапов. Прочитайте в правильном порядке наши 12 вопросов, и они подскажут вам, какие этапы нужно пройти и чего нужно добиться, чтобы перейти к следующему этапу.

Прежде чем мы опишем этапы восхождения, вспомните, пожалуйста, какие потребности были у вас, когда вы только заступили на свою должность. Чего вы ожидали от своей работы? Каковы были ваши основные потребности? Как они изменились со временем, когда вы уже освоились на новом месте? А какие у вас приоритеты в данный момент? Чего вы ждете от вашей роли?

В процессе знакомства с этапами восхождения помните об этих вопросах.

*****

Исходный этап: что я имею?

Когда вы приступаете к новой работе, вас интересуют только ее базовые характеристики: что от вас ожидается, сколько вы будете зарабатывать, как долго продлится испытательный срок. Будет ли у вас свой кабинет, а может быть, только рабочий стол, будет ли у вас телефон? В этот момент вы задаете себе вопрос: «Что я имею?»

На исходном этапе определяющими являются два вопроса:

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

Первый этап: что я даю?

Поднявшись чуть выше, вы расширяете свои горизонты. Вы начинаете задавать себе уже другие вопросы. Теперь вам нужно знать, хорошо ли вы справляетесь со своей работой. Сможете ли вы достичь наилучших результатов в этой роли? Считают ли ваши коллеги, что вы хорошо справляетесь со своей ролью? Если нет, что они о вас думают? Могут ли они вам помочь? На этом этапе ваши мысли вертятся вокруг вопроса: «Что я даю?» Вас волнует ваш личный вклад и то, как его воспринимают другие люди.

Следующие четыре вопроса соответствуют первому этапу:

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

Эти вопросы помогут вам не только понять, насколько хорошо вы выполняете свои обязанности (вопрос 3), но и как другие люди оценивают вашу работу (вопрос 4), вас как личность (вопрос 5) и готовы ли они инвестировать в ваше профессиональное развитие (вопрос 6). Все эти вопросы затрагивают чувство собственного достоинства и самоуважения. Как мы увидим, если эти вопросы останутся без ответа, вам вряд ли удастся стать частью команды, отождествлять себя с ней, учиться и создавать что-то новое.

Второй этап: стал ли я своим?

И вот вы карабкаетесь выше. Теперь перед вами встают более сложные вопросы относительно вас и ваших коллег. Только ответив на них, вы сможете двигаться дальше. Горизонт перед вами расширяется. Глядя вокруг, вы спрашиваете себя: «Действительно ли я принадлежу к этой команде?» Вы можете быть сильно ориентированы на покупателя, но ориентированы ли на него также и ваши коллеги? А если ваш основной подход – это креативность, то окружены ли вы людьми, которые тоже пытаются выйти за границы возможного? Какова бы ни была ваша основная система ценностей, на этом этапе важно понять, вписываетесь ли вы в команду. Следующие четыре вопроса соответствуют второму этапу:

7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?

9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?

10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?

Третий этап: как мы все можем развиваться?

Это самая продвинутая часть всего восхождения. На этом этапе вы стремитесь к тому, чтобы развивалась вся ваша команда, и ставите вопрос: «Как нам всем расти?» Вы хотите улучшить вашу работу, вы стремитесь учиться, расти и создавать новое. Вы оказались на третьем этапе, а значит, преодолев предыдущие этапы, вы уже проделали достаточный путь для того, чтобы эффективно вводить новшества. Почему? Потому что есть разница между изобретением и нововведением. Изобретение – это просто новая идея: как большинство из нас, через несколько недель после вступления на новую должность вы, наверно, изобрели дюжину способов выполнения некоторых задач. Однако у этих идей пока нет никакого веса. А нововведение – это идея, которая может быть применена на практике. Вы сможете стать новатором и воплощать свои идеи, только имея правильные ожидания от работы (исходный этап), будучи уверенным в своей компетентности (первый этап), а также зная, как воспримут ваши идеи окружающие (второй этап). Если задачи, поставленные перед вами на предыдущих этапах, не решены, то воплощение новых идей будет для вас невозможно.

На третьем этапе поднимаются последние два вопроса:

11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?

12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?

Вершина

Если вы утвердительно ответили на все двенадцать вопросов, значит, вы достигли вершины. Вы ясно видите свою цель. Вы снова и снова испытываете удовлетворение от достигнутых успехов. Ваши лучшие качества, ваши сильные стороны востребованы и задействованы. Глядя вокруг, вы видите людей, преисполненных энтузиазма, увлеченных своей работой. Опираясь на такое взаимопонимание и общность целей, вы совершаете восхождение, преодолевая испытание за испытанием. Оставаться на вершине в течение долгого времени непросто: земля колеблется у вас под ногами, а сильные ветры толкают вас из стороны в сторону. Но пока вы здесь, это особенное чувство.

С того момента, как вы приступили к работе, до того, как вы полностью отдались своей роли, вы должны проделать это психологическое восхождение. Где вы находитесь сейчас? На первом этапе? На третьем? На вершине?

Задайте себе 12 вопросов. Возможно, ваша компания переживает перемены, и вы мучаетесь от неуверенности на исходном этапе. Влияние перемен непредсказуемо: вы искренне хотите достичь своей цели, но неопределенность постоянно тянет вас вниз. («Хватит с меня рассказов о прекрасном будущем. Лучше скажите, что требуется от меня сегодня».)

А может быть, вас только что повысили и вы чувствуете, что на предыдущей должности вы были на вершине, а сейчас спустились на первый этап, с новыми ожиданиями и новым руководителем. («Интересно, что он обо мне думает. Как он определяет успех?») Да, если даже жизнь меняется к лучшему, вы неожиданно оказываетесь у подножия новой горы, а впереди вас ждет долгое восхождение.

Конечно, подъем на вершину намного сложнее нашей модели. Люди не только меняют местами этапы восхождения, но и по-разному оценивают значение каждого из них. Допустим, вы могли согласиться на данную должность просто потому, что она дает вам возможность учиться и расти, поэтому вы сразу попадаете на третий уровень. Если потребности более высокого уровня удовлетворены, то, возможно, вы будете более терпеливо ожидать, пока ваш начальник не прояснит, чего именно он от вас хочет (исходная точка). Точно так же, если вы чувствуете связь с другими членами вашей команды (второй этап), вы будете готовы дольше мириться с тем, что ваша роль в этой команде не позволяет вам использовать все свои способности (первый этап).

Однако эти эпизодические исключения не отменяют главный принцип восхождения: нужно преодолеть все ступени. Неважно, насколько позитивны ваши ответы на втором и третьем этапах: чем дольше остаются неудовлетворенными базовые потребности, тем выше вероятность, что вы потеряете энтузиазм, будете неэффективно работать, а потом уйдете с этой должности.

Действительно, если потребности, относящиеся ко второму и третьему этапам восхождения, удовлетворены, а базовые потребности нет, то надо быть предельно осторожным. Ваше положение очень ненадежно. На поверхности все замечательно: вам нравятся коллеги (второй этап), вы учитесь и растете (третий этап), однако вы не отдаетесь работе по-настоящему. Вы не настолько продуктивны, как могли бы быть, и при первом же хорошем предложении вы смените место работы.