Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому

Проще говоря, десятки тысяч лучших менеджеров разделяют следующую идею:

Люди почти не меняются.

Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы.

Старайтесь выявить то, что в них заложено.

Все это достаточно трудно.

Эта идея – фундамент успеха лучших менеджеров.

Эти революционные новации объясняют, почему лучшие менеджеры не верят в то, что потенциал каждого человека неограничен, почему они не стремятся работать над недостатками своих подчиненных, почему при работе с каждым подчиненным они нарушают золотое правило, почему покровительствуют отдельным сотрудникам, а также почему нарушают все принятые стереотипы.

Эта мысль не так проста, как может показаться на первый взгляд. Если вы бездумно воспользуетесь ею, то перестанете обращать внимание на слабые стороны каждого работника и будете считать обучение абсолютной потерей времени. А это неправильно. Как и любая другая революционная идея, она нуждается в разъяснении. Как ее применяют лучшие менеджеры? Что она означает для персонала? Как влияет на компанию?

В следующих главах мы ответим на эти вопросы, но прежде мы должны понять, что именно делает менеджер. В чем заключается исключительность его положения? Какую роль он играет?

Что делают лучшие менеджеры?

Четыре основные роли лучшего менеджера

Тони Ф., главный управляющий крупной группы компаний в сфере развлечений, часто жалуется: «Хорошие специалисты, будучи назначенными на руководящие позиции, не имеют ни малейшего понятия о руководстве людьми, поэтому не справляются с новой ролью. Мы отправляем их на тренинги по развитию лидерских качеств. Из этих тренингов они выносят только чувство значимости своей руководящей роли, вместо того чтобы понять суть ежедневных задач, стоящих перед менеджером. Никто уже больше не понимает, что значит быть хорошим руководителем».

Возможно, Тони и прав. Никто уже больше не понимает, что значит быть хорошим руководителем. И не пытается понять. Согласно принятым стереотипам, менеджеры больше не играют важной роли в компании. В условиях современного бизнеса они только замедляют скорость развития компании и уменьшают ее гибкость. Современные динамичные компании больше не могут себе позволить содержать армию менеджеров, перекладывающих бумаги, надзирающих за ходом работы и одобряющих ее результат. Компаниям нужны самоуправляемые, самообеспечиваемые и самомотивируемые рабочие команды. Неудивительно, что менеджеры являются первыми противниками подобных трансформаций.

Кроме того, сложившиеся представления гласят, что каждый менеджер должен быть лидером. Он должен использовать открывающиеся возможности и с помощью ума и упорства навязывать свою волю в переменчивом деловом мире. Спокойный незаметный менеджер не приспособлен для такого современного мира. Этот мир для него слишком динамичен, чересчур непредсказуем и очень опасен. Поэтому такому менеджеру лучше отойти в сторону, иначе ему не поздоровится.

Стереотипы вводят нас в заблуждение. Никто не спорит с тем, что давление в современном деловом мире постоянно усиливается, а темп изменений неуклонно набирает обороты. При этом компаниям нужны жесткие лидеры и работники, отвечающие за свои действия. Но все это не умаляет роли менеджера. Наоборот, в наше неспокойное время менеджеры важны как никогда прежде.

Почему? Потому что перед менеджерами стоит особая задача, которую не способны решить ни харизматические лидеры, ни самоуправляемые команды. Она заключается в том, чтобы, заглянув во внутренний мир каждого работника, раскрыть его уникальные способности и направить их на достижение коммерческого успеха. Лучше всего менеджер справится с этой задачей, если будет работать с каждым подчиненным отдельно: задавать ему вопросы, выслушивать и понимать.

Умноженная в тысячу раз такая работа становится движущей силой компании. В эпоху больших перемен именно она делает компанию сильной – сильной настолько, чтобы суметь не отклониться от выбранного курса и чтобы иметь возможность безболезненно этот курс изменить.

Менеджер – это своего рода катализатор. Он необходим для того, чтобы ускорить реакцию между двумя веществами и получить необходимый результат. Он ускоряет реакцию между способностями работника и целями компании, а также между способностями работника и потребностями клиентов компании.

При нынешней тенденции к упрощению организационных структур в обязанности менеджеров входят также и другие задачи: они должны быть экспертами в своей области, яркими индивидуальностями и иногда лидерами. Это важные задачи, и лучшие менеджеры решают их разными способами, причем иногда успешно, а иногда не очень. Но когда речь идет об обязанностях менеджера, успешнее всего лучшие менеджеры справляются именно с ролью «катализатора».

Вспомните шесть ключевых вопросов на исходном и на первом этапах «восхождения на гору».

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

Эти вопросы включают детали, важные для роли «катализатора». Чтобы добиться положительных ответов, менеджер должен в совершенстве выполнять четыре задачи: выбрать человека, сформулировать «пакет ожиданий», стимулировать и развивать.

I. Для того чтобы добиться ответа «Совершенно согласен» на вопрос «Есть ли у меня возможность на работе ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?», вы должны уметь выбирать людей. Как бы банально это ни звучало, для того чтобы отбирать людей в команду, нужна ясная голова. Вы должны осознавать, до какой степени сможете изменить человека. Вы должны чувствовать разницу между способностями, навыками и знаниями. Вы должны знать, чему можно, а чему нельзя научить. Вы должны уметь задавать такие вопросы, которые позволят вам разглядеть за попытками произвести впечатление наличие истинных способностей. Если вы этого не умеете, то вы явно не лучший менеджер. Если ваша команда неправильно подобрана, все ваши усилия по мотивации и развитию сотрудников не будут иметь большого успеха.

II. Для того чтобы получить ответ «Совершенно согласен» на вопросы «Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?» и «Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?», вы должны четко сформулировать свои ожидания от работы подчиненных. Ваша задача выходит за пределы простой постановки целей. Вне зависимости от того, насколько интереснее думать о будущих перспективах, вы должны направить усилия работника на решение сегодняшних задач. Вы должны знать, где надо требовать следования правилам, а где позволить работнику применить собственный подход. Вы должны сохранять баланс между необходимостью в стандартизации и эффективности и потребностью в оригинальности и особом стиле. Если вы не сможете сформулировать свои ожидания, вы лишитесь опоры, будете бессистемно метаться от политики насаждения множества правил к полному хаосу.

III. Ответы на вопросы «Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?» и «Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?» зависят от ваших способностей стимулировать каждого сотрудника. Будучи менеджером, вы можете инвестировать в своих подчиненных только одно – свое время. От того, кому вы посвятите свое время и как вы его проведете, зависит ваш успех как руководителя. На кого вы предпочтете потратить свое время – на лучших или на слабых? Над чем вы будете работать – над недостатками или над достоинствами? Должны ли вы кого-либо сильно хвалить? Если да, то в каком случае? Если нет, то почему? Вы должны уметь отвечать на эти вопросы, если хотите результативно помогать людям достигать успеха.

IV. Вопрос «Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?», так же как и вопрос «Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?», нацелен на ваше умение помогать росту работника. Когда подчиненный приходит к вам с неизбежным вопросом «В какую сторону я развиваюсь? Вы будете способствовать моему продвижению?», вы должны знать, что ответить. Должны ли вы продвигать каждого работника? Нужно ли отправить работника на оплачиваемый тренинг? А может быть, вы чувствуете, что вы слишком близко общаетесь со своими подчиненными? Можете ли вы стать для них чрезмерно близким? Что случится, если вам придется уволить того, кто вам небезразличен? Должны ли вы что-нибудь этим людям? Подумайте над ответами на эти вопросы, ведь вы еще не раз с ними столкнетесь, помогая своим подчиненным достичь успеха.

Выбрать человека, сформулировать свои ожидания от его работы, стимулировать его и способствовать его росту – это четыре основные составляющие роли менеджера как «катализатора». Если менеджеры не справляются с этой ролью, то независимо от технологий и способности лидеров вдохновлять компания постепенно развалится.

В начале 1990-х гг. одна из ведущих гостиничных компаний поставила эксперимент, заменив традиционную функцию менеджмента на систему самоуправляемых команд. Эта мысль принадлежала члену высшего руководства, чьи бесконечные идеи принимались только потому, что он умел их правильно презентовать. Он рисовал в своем воображении отель, управляемый командами. В каждую команду должно было входить определенное количество горничных, швейцаров, коридорных, рабочих службы поддержки и официантов. Члены команды должны были самостоятельно управлять рабочим процессом, составляя график работы, распределяя обязанности и поддерживая дисциплину. Премии давались покомандно, что стимулировало взаимную поддержку ее членов. Каждый мог получить прибавку к зарплате только после того, как научится справляться с другими функциональными ролями в команде. Чем больше функций, тем выше жалованье. Предполагалось, что таким образом стимулируется стремление каждого работника к росту. Вся система находилась под надзором двух менеджеров, в чьи обязанности входило не управление людьми, а только контроль за правильным функционированием командной структуры. Это был восхитительный план… с одним-единственным недостатком: он не сработал.

Как это и ожидалось от хороших работников, им понравилась идея о взаимной поддержке, но «командная» система привела их в замешательство. Лучшие горничные отказывались идти в регистраторы. Регистраторы не желали сервировать столы, а официанты впадали в панику, оказываясь у стойки администратора, и с ужасом наблюдали, какой кавардак творят клерки, разнося подносы. Все чувствовали себя не на своем месте. Никто не понимал, чего от него ждут. Поскольку оценивалась работа команды в целом, никто не чувствовал себя ни за что ответственным. Возникали споры, клиенты жаловались, а немногочисленные менеджеры, которые должны были просто посвящать новичков в суть каждой функции, метались туда-сюда, улаживая постоянно вспыхивающие конфликты.

Это был настоящий бедлам. Автор идеи всеми силами пытался ее спасти, но ничто не помогло. В итоге отелю пришлось вернуться к традиционной системе, а саму компанию пришлось продать. Цена эксперимента оказалась непомерно высока.

К сожалению, подобная судьба ожидает большинство компаний, сделавших опрометчивый выбор. Нельзя перепоручать роли (в том числе и роль «катализатора») тем, кто по определению не способен с ними справиться. Беда, коль сапоги начнет тачать пирожник. Например, в отделе персонала или отделе обучения разрабатываются сложные системы отбора сотрудников и тренинги по развитию профессиональных навыков, а менеджеры тем временем занимаются своим непосредственным делом. Ведь кроме отбора нужных людей и развития их профессиональных качеств у менеджеров достаточно других забот.

Намерения были благими, однако если отобрать у менеджеров эти функции, компания начнет постепенно слабеть. Огромное значение имеет связь с каждым подчиненным. Если менеджера лишить права подбирать людей в команду и вкладывать силы в их нынешний успех и будущий рост, эту связь невозможно укрепить.

Это не означает, что отдел персонала и отдел обучения не должны предоставлять менеджерам свои методы, системы и тренинги. Конечно, должны. Однако основной их задачей будет научить менеджеров использовать эти методы и системы, а не заменить менеджера методами или отделом персонала. Роль менеджера заключается в четырех основных видах деятельности: отобрать людей, сформулировать свои ожидания от их работы, стимулировать и развивать их. Эти задачи должны решаться на уровне менеджера, а не централизованно.

Менеджеры – это не просто будущие лидеры

«Менеджеры правильно решают поставленные задачи. А лидеры ставят правильные задачи». Таковы принятые стереотипы. Они нужны для того, чтобы менеджеры стремились стать лидерами. Согласно таким стереотипам менеджер – это зависимый исполнитель, в то время как лидер – это опытный управленец, смотрящий в будущее и разрабатывающий стратегии. Так как большинство людей хотят быть опытными управленцами, а не подневольными работягами, сложившиеся стереотипы кажутся позитивными и поощряющими развитие. Однако это не так: они принижают роль менеджера, не предлагая ничего взамен. Разница между менеджером и лидером не так очевидна, как многие думают. Последствия непонимания сути этой разницы могут оказаться весьма пагубными.

Разница между лучшим менеджером и лучшим лидером определяется тем, куда направлены их усилия. Менеджеры направляют усилия на свою команду, на каждого сотрудника, на отличия в индивидуальном стиле, целях, потребностях и мотивации каждого. Эти отличия иногда незаметны, но их необходимо принимать во внимание. Знание этих отличий помогает развивать уникальные способности каждого работника, делая его работу успешной.

Работа лучших лидеров, наоборот, направлена вовне. Они смотрят на внешнюю конъюнктуру, на конкуренцию на рынке, на тенденции и анализируют альтернативные пути развития. Они концентрируются на общих закономерностях, выявляют взаимосвязи, находят свободные рыночные ниши. Они должны уметь заглядывать в будущее, стратегически мыслить и реализовывать свои планы. Однако эта роль имеет мало общего с задачей превращения способностей каждого работника в превосходный коммерческий результат.

Выдающиеся менеджеры – это не исполнители, ожидающие, когда они станут лидерами. Выдающиеся лидеры – это не просто опытные менеджеры. Это две совершенно разные роли. Один человек может быть замечательным менеджером и плохим лидером, а другой может преуспеть в роли лидера, но провалиться как менеджер. Конечно, встречаются исключительные люди, одинаково хорошо выполняющие обе роли.

Если компания не видит разницы между менеджером и лидером или считает, что лидер – это более продвинутый менеджер, то функция «катализатора» будет недооценена, плохо понята и в результате плохо выполнена. Такая компания обречена.

Не усложняйте проблему

Майк К., старший трейдер крупного коммерческого банка, был обескуражен. Команда из 30 трейдеров, которую он возглавлял, показывала самые лучшие результаты за все годы своей работы. В офисе царила атмосфера взаимной поддержки. По результатам года он получил крупную премию. Однако отдел персонала признал его худшим менеджером в компании.

Майк потребовал разъяснений.

«У нас есть результаты всестороннего исследования, – был ответ. – Мы оценили ваши компетенции по 25 различным параметрам. Хотя по некоторым из них вы и набрали высокие очки, ваш общий балл оказался самым низким. В течение года вы должны подтянуть свои слабые стороны, после чего мы повторно проведем исследование». Майку предстояло целый год пребывать в подвешенном состоянии. Очевидно, что он пал жертвой чьих-то благих намерений.

Некоторые компании осознали, что попадут впросак, если недооценят роль менеджера, но впали в другую крайность. Они постарались максимально подробно определить необходимые качества менеджера, и в результате перед несчастными менеджерами предстал длинный список «поведенческих компетенций». Вот, к примеру, некоторые компетенции, на которые обращают внимание 50 компаний из списка Fortune:

• умение приспосабливаться к изменениям;