Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому

При отборе кандидатов на большинство должностей, согласно принятым стереотипам, следует обращать внимание на их опыт, интеллект и стремления. Талант, если о нем вообще вспоминают, рассматривается в последнюю очередь.

Рассмотрим поближе принятые стереотипы.

Основной плюс – опыт. Менеджеры, делающие на него ставку, обращают особое внимание на резюме. Они вчитываются в каждую строчку, оценивая компании и должностные обязанности. Они рассматривают прошлое кандидата как зеркало его будущего.

Другой плюс – умение мыслить. Обладая сообразительностью, вы сможете приобрести любой навык, но умный овладевает навыками быстрее. Те менеджеры, которые придерживаются такого стереотипа, отдают предпочтение людям с высокими академическими успехами.

Третий плюс – целеустремленность. Некоторые менеджеры считают, что успех на 10 % состоит из вдохновения и на 90 % из упорства. Они полагают, что и зайца можно научить играть на барабане, а вот привить стремление к успеху и умение преодолевать препятствия – нельзя. Такие рекрутеры учитывают характеристики, указывающие на наличие упорства в достижении целей.

Лучшие менеджеры не отрицают эти плюсы: из опыта можно извлечь полезный урок, умение мыслить – это действительно дар, а целеустремленность (которая в их глазах и является талантом) воспитать невозможно.

Однако эти стереотипы не учитывают существования множества видов таланта, они не отражают того, что только востребованные таланты являются предпосылками для успешного исполнения любой роли. Способность официанта сформировать намерения посетителя, сострадание медсестер, настойчивость, присущая продавцам, и, конечно же, способность менеджера находить индивидуальный подход к каждому подчиненному – все это необходимо для успешного выполнения рабочих задач.

Стереотипы предполагают либо то, что эти способности можно развить после того, как человека примут на работу, либо то, что эти характеристики не столь важны для исполнения служебных обязанностей. И то и другое не соответствует истине.

Во-первых, таланту нельзя научить. Нельзя научить человека сформировать мнение, переживать чужие эмоции. Нельзя научить радоваться трудностям и подмечать неуловимые, но важные нюансы в общении с каждым подчиненным. Вы должны нанимать людей, уже обладающих этими талантами. (Мы объясним почему чуть ниже в этой главе.)

Во-вторых, такие таланты – это движущая сила, необходимая для того, чтобы человек достигал в работе высоких результатов. Это не значит, что опыт, ум и целеустремленность не имеют значения. Но! Куда важнее совокупность одного, другого и третьего: что движет человеком, как он мыслит, как он строит отношения с людьми.

Независимо от тщательности отбора кандидатов вы неминуемо столкнетесь с различным уровнем выполнения работы. В розничной торговой сети, о которой мы говорили в первой главе, все менеджеры находились в одинаковых условиях и проходили одни и те же тренинги, однако некоторые из них на 15 % перевыполнили программу продаж, а другие недобрали 30 %.

Слабым операторам крупной телекоммуникационной компании, чтобы решить проблему, нужно принять втрое больше звонков, чем их более успешным коллегам. Учитывая, что в течение года им звонят миллионы людей (каждый звонок повышает издержки на $10), такая вилка в эффективности не может не вызывать озабоченности менеджеров.

Из отчетов компании, осуществляющей грузовые перевозки, видно, что в среднем каждый водитель проезжает 125 000 миль в год и попадает в четыре аварии, при этом один из лучших водителей проехал уже 4 млн миль без единой поломки.

А объяснить эту вилку может только наличие (или отсутствие) талантов – повторяющихся моделей поведения, необходимых для решения конкретных задач. Именно они отвечают за то, что при прочих равных условиях одни успешно справляются со своей ролью, а другие терпят поражение.

Давайте рассмотрим пример необычной задачи.

Бригадный генерал Дональд Фликинджер столкнулся с одной из самых сложных в истории управленческих задач. Он должен был найти и подготовить семерых мужчин для выполнения исключительно сложного задания. Каждому предоставлялась лишь одна попытка. Ставки были высоки: в случае успешного выполнения своей миссии эти люди вернут американцам веру в свою страну, а их неудача плеснет воду на мельницу стран Восточного блока.

Генерал выбирал долго. Начал он с минимальных требований: возраст не старше 39 лет, рост не выше 5 футов и 11 дюймов, превосходная физическая форма, диплом школы летчиков-испытателей, не менее 1500 часов полетов на реактивных самолетах.

Кандидат, успешно прошедший предварительный отбор, подвергался различным физическим и психологическим испытаниям. Проверяли, как долго он может на одном дыхании удерживать уровень ртути в столбе, сколько высидит в темноте взаперти в камере, куда не проникает ни один звук, не имея представления о том, на сколько его туда посадили. Проверяли болевой порог: как долго сможет терпеть боль человек, которому загонят иголку в палец и пропустят через нее электрический ток.

Успешно прошли испытания семеро. Алан Шепард, Гас Гриссом, Джон Гленн, Скотт Карпентер, Уолли Ширра, Гордон Купер и Дик Слейтон – семь астронавтов для космической программы «Меркурий».

Начались тренировки. Будущие астронавты были обучены всему – от теории гравитации и строения ракетных двигателей до таких практических навыков, как контроль качки, отклонение от курса и поведение в безвоздушном пространстве. У них были лучшие инструкторы, самое современное оборудование и два года сроку.

5 мая 1961 г. пятнадцатиминутный суборбитальный полет Алана Шепарда стал первой из шести успешных миссий (Дик Слейтон был отстранен из-за неполадок с сердцем). Кульминацией программы стал 34-часовой марафон Гордона Купера, выполнившего 22 орбитальных оборота.

В момент приводнения Купера 17 мая 1963 г. с превосходством русских в космосе было покончено, национальное ликование достигло небывалых масштабов, основа для высадки на Луну была готова.

Программа MISS (Man in Space Soonest – «Человек в космосе – раньше, чем вы думали») была во всех отношениях идеально реализованным проектом: совершенные технологии в сочетании с тщательно отобранными и хорошо подготовленными исполнителями, сосредоточенными на осуществлении специальной миссии и вдохновляемыми надеждами всей нации. Нет ничего удивительного в том, что она завершилась успехом.

А теперь приглядимся повнимательнее. Изучив программу «Меркурий» исключительно с точки зрения менеджера, вы не обнаружите идеальной картины. Вы увидите шесть непохожих друг на друга миссий. Если вынести за скобки предпринятые усилия и отчаянную смелость каждого астронавта, можно сопоставить качество выполнения задачи. Оказывается, двое справились «как по учебнику», еще двое проявили настоящий героизм, а остальные выполнили задачу… посредственно. Еще капельку внимания, и вы поймете, что в большинстве случаев именно индивидуальные особенности астронавтов послужили причиной таких различий.

Алан Шепард и Уолли Ширра, оба кадровые вояки, исполнили свою роль в совершенстве, в ходе полета не было никаких сюрпризов, никаких серьезных отклонений, все прошло гладко.

Джон Гленн и Гордон Купер оказались в некотором роде уникальными. Гленн был чуть ли не суперменом, а флегматичный Купер мог уснуть за обеденным столом. Тем не менее каждый из них хладнокровно и технически безупречно отреагировал на серьезные неисправности в работе оборудования. Купер, к примеру, сумел успешно приводниться, несмотря на полный отказ автоматической системы наведения.

Гасу Гриссому и Скотту Карпентеру не удалось столь блестяще справиться с задачей. Полет Гриссома прошел хорошо, но он впал в панику после приводнения капсулы. Видимо, слишком рано открыл люк, капсула весом в 3000 фунтов заполнилась водой и затонула. Найти ее так и не удалось.

А Карпентер пребывал в такой эйфории, что израсходовал почти все топливо, совершая излишние маневры на орбите. Когда пришло время возвращаться на землю, он не смог откорректировать курс, поэтому приводнился в 250 милях от расчетного места. Ему повезло: отклонись он еще на пару градусов, капсулу выбросило бы за пределы земной атмосферы.

НАСА должно было сопоставить уровни реализации задачи и удивиться: «Откуда такие различия? Отбор был жесточайший. Тренировки и оборудование одинаковые. Почему Купер с блеском исполнил свою миссию, в то время как Карпентер едва уцелел? Почему Гленн держался спокойно, а Гриссом – нет?»

Да потому, что каждый из шестерых имел свои уникальные особенности. Которые по-разному проявляли себя в одних и тех же обстоятельствах. Находясь на орбите, Карпентер пришел в такой восторг, что не смог заставить себя прекратить игры с маневрированием, в то время как Купер был настолько спокоен, что фактически проспал несколько орбитальных оборотов. Во время взлета пульс у Гриссома подпрыгнул до 150 ударов в минуту, а у Гленна он ни разу не поднялся выше 80.

Одни и те же ситуации – и абсолютно разные реакции. Почему? Потому что каждый человек воспринимает мир по-своему. Наш ментальный фильтр просеивает и сортирует стимулы окружающей среды, позволяя одному осознать то, что другой не видит. Поэтому основательный Уолли Ширра был так сосредоточен на задаче «сделать все правильно», что оставался в капсуле в течение четырех часов после приводнения, чтобы выполнить все предусмотренные инструкцией операции. Его ментальный фильтр заблокировал любые проявления клаустрофобии. А вот фильтр Гаса Гриссома – нет. Все указывает на то, что спустя всего пять минут после приводнения он почувствовал, что капсула сжимается вокруг него. Его ментальный фильтр больше не справлялся с растущей паникой и заставил его тотчас же выбираться из заточения. И Гас резко распахнул крышку люка.

У вас тоже есть свой фильтр, ваш особый способ реагировать на мир вокруг вас. Он указывает вам, на какие стимулы следует обратить внимание, а какие проигнорировать, что любить, а что ненавидеть. Он создает жизненную мотивацию: стремитесь ли вы к превосходству, являетесь ли вы бескорыстным человеком или эгоистичны. Он определяет, каким образом вы мыслите: дисциплинированы или пускаете все на самотек, отличаетесь практическим или стратегическим мышлением. Он формирует ваши жизненные установки: оптимистичны вы или циничны, спокойны или подвержены тревоге, умеете сопереживать или равнодушны. Он формирует закономерности вашего восприятия, мышления и поведения. В сущности, ваш фильтр является источником ваших талантов.

Ваш фильтр уникален. Он сортирует все внешние стимулы и создает мир, видимый только вам. Благодаря фильтру одни и те же обстоятельства вызывают абсолютно разные реакции у вас и у других людей.

Представьте себе, что, пока вы спали во время длительного перелета, самолет попал в зону турбулентности. Вы немедленно проснетесь в полной уверенности, что не услышали от экипажа ни единого объяснения только потому, что пилоты слишком заняты спасением собственной шкуры? Или, не просыпаясь, недовольно заворочаетесь, когда попадете в очередную воздушную яму?

Вообразите, что вы попали на вечеринку, где собрались незнакомые вам люди. Как вы себя поведете? Нырнете в толпу, заведете непринужденную беседу, будете запоминать новые имена, веселить окружающих анекдотами и заводить новых друзей? Или забьетесь в угол, высматривая хотя бы одно знакомое лицо и нервно вспоминая хотя бы одну шутку, которая подошла бы к случаю?

Допустим, у вас возникли разногласия с начальником. Как вы будете держаться? Становитесь ли вы более хладнокровным в то время, как обстановка накаляется, начинаете ли вы яснее мыслить и четче выражать свои мысли? Или вас захлестывают эмоции, мозг отключается и все заранее подготовленные слова исчезают?

Одна и та же ситуация вызывает самые различные реакции. Задача, которая для кого-то является очень простой, может оказаться неимоверно трудной для вас. То, что стимулирует вас, может утомить других.

Все водители-дальнобойщики находятся примерно в равных условиях: профподготовка, бесконечная дорога, тяжелая машина и рой легковушек, то и дело прыскающих из-под колес. Почему же одни проходят вдвое большее расстояние, а аварий у них в два раза меньше, чем у других? Опять все дело в фильтре. Если вы спросите лучших водителей, о чем они думают за рулем, все они ответят одинаково: «Я думаю, что я сделаю в случае… если вон та машина подрежет меня справа. Или если вот этот пешеход захочет перебежать дорогу у меня перед носом. А что я буду делать, если у машины откажут тормоза?» В то время как остальные водители думают о следующей остановке, о том, сколько осталось ехать, да мало ли о чем. А лучшие водители продолжают играть в игру «А что будет, если…», разыгрывая сценарии и планируя ответные действия в различных случаях. Обстоятельства одни и те же, а реакции отличаются, и уровни исполнения совершенно различны.