Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 2. Субъект управления

Почему вы решили, что я должен иметь.

Почему вы решили, что я должен иметь.

Почему вы решили, что я должен иметь.

Можешь наезд отметамоделировать: кто именно, как именно, что это такое, когда, где..?

Обычно человека смущает ситуация, когда он неловок в убеждении, что должен знать, как поступить, но не уверен, что знает. Гибкая позиция подразумевает:

1. Я ничего не должен знать.

2. Но зато при этом я имею полное право поинтересоваться, что и как возможно сделать.

Как только научишься интересоваться и начнёшь спрашивать, тут же удивишься как это легко и просто, а неловкость станет чем-то непонятым, невозможным и исчезнет. А если не у кого спрашивать, ещё лучше – не стыдно, когда не видно, но всегда полезнее всего начинать спрашивать себя.

В общении управляет тот, кто задаёт вопросы, потому что партнёр всегда говорит о том, о чём его спрашивают и у нас есть рефлекс – вестись на вопросительную интонацию. Замечал?… А сейчас?…:о)

Обычно выделяют и рассматривают следующие виды вопросов.

1. Закрытые вопросы, на них можно ответить однозначно «Да» или «Нет», их используют, чтобы установить контакт и выработать у партнёра рефлекс отвечать всегда ДА! и даже как прямая манипуляция (Вы уже перестали хамить соседям?):

– У Вас назначена встреча?

– Вы уже пользовались нашими услугами?

– Вам нравится этот продукт?

– Вы вчера закончили работу над отчетом?

2. Открытые вопросы подразумевают развёрнутое объяснение, их используют, чтобы прояснить ценности, критерии и убеждения партнёра, разговорить его:

3. Альтернативные, хитрые программирующие, об этих иллюзиях выбора мы поговорим ниже:

4. Проблемно-ориентированные вопросы

Почему вы хотите именно этого?

В чём суть проблемы?

Что беспокоит Вас в первую очередь?

Я не уверен, что до конца понимаю, почему Вы этого хотите?

Помогите мне взять в толк, почему это так важно для Вас.

Судя по всему, Вы придаете этому большое значение – мне было бы интересно узнать, почему?

Я понимаю, о чём Вы говорите.

Уверен, что для такой политики у компании есть веские основания – не могли бы вы пояснить их?

Почему Вы собрались уходить от нас?

5. Гипотетические вопросы, самые волшебные вопросы из третьей позиции, от третьего лица, позволяют дистанцировать свою ответственность от ЛЮБОГО содержания текста вопроса, и вывернуть ответ как угодно.

А: Что, если …?

А если бы я…

А что, если сузить проект и привести его в соответствии с возможностями бюджета?

А если бы деньги были, Вы бы выделили их для реализации проекта?

Я с удовольствием приму критику, вместе с тем, не стоит ли подождать, пока все варианты будут на столе?

В: Почему бы нет?

Почему бы не сделать так?

Чем плох такой подход?

Почему бы нам не урезать расходы на маркетинг?

ВАШИ ПРИМЕРЫ:

6. Рефлексирующие вопросы располагают к доверию и взаимопониманию.

Не заблуждайся предположениями – спрашивай, уточняй и проясняй.

Когда мы говорили о методах управления, то рассматривали упреждение как способ избежать или предупредить негативное воздействие внешних условий. Так вот на своём высшем уровне гибкость опережает возможные объективные изменения. Это тот уровень, который характеризуется целенаправленностью, когда ты можешь не реагировать на чужое, а моделировать и конструировать своё. Не подчиняясь чужому, а используя его. А любопытство первый способ заглянуть туда, куда ёщё пальца не совал, это окошко в сокровищницу возможностей.

Таким образом, быть гибким означает занимать такую позицию, в которой создаешь желаемые результаты независимо от ограничений текущей ситуации, ее сложностей, неоднозначности, темпа, ожиданий, культуры, предпосылок и тактической обстановки. В теории систем, – в которой есть много общего с целостным подходом НЛП к обучению и изменению, – есть принцип так называемого необходимого разнообразия, который утверждает, что «для успешного приспособления и выживания элементу системы требуется определенное количество гибкости, и эта гибкость должна быть пропорциональна возможным колебаниям неопределенности в остальной системе». В контексте менеджмента это значит, что менеджерам нужно не довольствоваться одним решением, а оспаривать подразумеваемые предпосылки (преодолевать правила игры), рассматривать воздействия в более широкой системе организации взаимодействия, и вырабатывать столько альтернативных направлений действий, сколько нужно, чтобы предусмотреть все возможные случайности.

Более гибкий подход к управлению ситуациями – научиться замечать и реагировать на сам процесс человеческого общения, а не на содержание, независимо от контекста. Бенджамин Франклин однажды сказал: «Глаз мастера делает больше работы, чем обе его руки». Абсолютная гибкость реализуется тогда, когда ты начинаешь замечать и реагировать на шаблоны и процессы поведения, а не просто применяешь набор освоенных действий к соответствующему контексту.

На бытовом уровне в контексте гибкости наиболее оптимальное отношение к жизни определяются большинством людей такими понятиями как:

– юмор, радость,

– интерес, творчество,

– благодарность, сотрудничество.

В онтогенезе гибкость имеет свою специфическую динамику. Дети, обычно, и физически и психологически очень гибкие. Подростки в процессе интенсивной социализации приобретают массу внутренних ограничений, зажимаются. Юноши несколько возвращают утраченные позиции гибкости в силу склонности ломать стереотипы. И взрослые, как правило, окончательно дифференцируются на большинство «адаптировавшихся» и некоторых сберёгших гибкость.

С точки зрения особенностей реагирования гибкость это:

Гибкость = Скорость реакций + Сумма реакций + Степень реакций