Современное стратегическое управление инновациями в компании как путь к повышению ее конкурентоспособности

Модель каршеринга Daimler как практический пример

В сентябре 2007 года немецкий автомобильный концерн Daimler изучал долгосрочные тенденции для производителей автомобилей, желая узнать, какие новые области бизнес-инноваций могут возникнуть в результате их появления. В то время преобладали следующие тенденции:

Возврат в собственность личного автотранспорта: все меньше и меньше владельцев автомобилей регистрировалось в городских районах.

Возврат владельцами водительских прав: в городских районах наблюдалась явная тенденция к уменьшению количества новых водителей.

Микромобильность: люди заявляли о гибкости в выборе средств передвижения (скутер, электросамокат, велосипед, общественный транспорт, автомобиль и т. д.).

Рост стоимости жизни: из-за постоянно растущих затрат на жизнеобеспечение частная собственность на автомобили становилась менее важной.

В результате этих тенденций компания Daimler очень быстро создала пространство возможностей с четким посылом «Сдавать в аренду вместо продаж».

Источник: https://tvoe-avto.com/194633-kitajskij-baic-kupil-5-akcij-nemeckogo-koncerna-daimler.html

После внутрифирменного анализа, проведенного ради определения, станет ли рынок аренды автомобилей потенциальным массовым рынком или можно ли автоматизировать аренду транспортных средств, быстро стало ясно, что для Daimler существует новое поле поиска: «Поиск нового способа предложения автомобилей компании в краткосрочную аренду». Компания была в восторге от идеи впервые предложить горожанам продукт, способный обеспечить ей гибкость, а для людей – доступность автомобилей – без необходимости иметь свой собственный автомобиль.

Заключение

Как в корпоративном управлении, так и в маркетинговом управлении инновациями важно быть в курсе текущих тенденций в отрасли. С помощью тенденций можно определить потенциальные области инноваций, так называемые области возможностей, в которых ожидается как рост, так и повышение стоимости компании. На эти пространства возможностей влияют, прежде всего, внешние факторы, такие как неудовлетворенные потребности. В рамках этих областей возможностей цель состоит в том, чтобы определить конкретные зоны развития – так называемые стратегические поля поиска.

IV Как расставить приоритеты для полей поиска

Поля поиска являются результатом стратегических соображений и задают направление поиска перспективных идей для инноваций. Приоритизация возможных полей поиска важна для определения наиболее подходящих вариантов и успешных действий в долгосрочной перспективе.

В принципе, поля поиска должны быть определены достаточно точно, чтобы они позволяли обеспечивать конкретную ориентацию для генерации идей, но, с другой стороны, они также должны быть достаточно широкими, чтобы стимулировать поиск новых творческих подходов к решениям.

4.1 Шаги получения и выбора релевантных полей поиска в управлении инновациями. Приоритизация полей поиска с помощью матрицы портфеля проектов

Шаги получения и выбора релевантных полей поиска в управлении инновациями

Получение и выбор релевантных полей поиска в управлении инновациями происходит в несколько шагов:

Получите поля поиска из инновационной стратегии прошлого (генеалогическое древо инноваций или семейное древо) и будущего (тренд)

Определите темы кластера

Сформулируйте заголовок поля поиска

Определите приоритет полей поиска

Выберите поля поиска

Затем, чтобы найти конкретные идеи, должны проводиться отдельные инновационные мастерские для каждого из окончательно выбранных полей поиска инноваций.

Приоритизация полей поиска с помощью матрицы портфеля проектов

Матрица портфеля проектов формирует основу для приоритизации полей поиска. Здесь может иметь место первоначальная приоритизация с учетом вероятности успеха, осуществимости и потенциальной доходности.

Вероятность успеха (осуществимость):

Сколько ресурсов необходимо для развития этого поискового поля? Насколько сложно развить это поле поиска?

Есть ли в компании необходимые компетенции?

Придется ли покупать дополнительные компетенции?

Нужен ли вам партнер?

Чистая приведенная стоимость при условии успеха (потенциальная доходность):

Какой отдачи можно ожидать, если поисковое поле будет успешно развито?

Расположение полей поиска в четырех квадрантах портфеля является результатом оценки различных факторов, например:

Возможности использования ноу-хау

Управленческие компетенции в новом сегменте бизнеса

Возможности приобрести недостающие ноу-хау

Потенциал роста

Положительное и отрицательное влияние на существующий бизнес

Затраты на выход на рынок

4.2 Разные матрицы портфеля инновационных проектов. Список приоритетов: рейтинг возможных проектов

Разные матрицы портфеля инновационных проектов

Рассмотрим (ниже) разные матрицы инновационных проектов.

Жемчуг (рыночный потенциал – высокий, реализуемость – высокая). «Жемчужные» матрицы дают надежду на высокую прибыль и легко реализуются с учетом имеющихся компетенций.

Устрица (рыночный потенциал – высокий, реализуемость – низкая). Чтобы использовать высокий рыночный потенциал проектов, компания должна приобрести необходимые навыки – самостоятельно или через соответствующих партнеров.

Хлеб и масло (рыночный потенциал – низкий, осуществимость – высокая). Основные компетенции у компании есть, но рыночный потенциал меньше, так как, например, у компании уже есть большая доля рынка в рассматриваемой области. Улучшения продукта в основном находятся в этой области.

Белый слон (рыночный потенциал – низкий, осуществимость – низкая). К этой категории следует отнести престижные проекты, ориентированные на рекламный эффект. Компания хотела бы показать, например, что она озабочена темой устойчивого развития, хотя перспективы прибыли невысоки, а компетенции приходится находить за пределами компании и покупать.

Список приоритетов: рейтинг возможных проектов

Результатом матрицы является приоритизация полей поиска, которая служит основой для принятия решений и должна сравниваться с другими факторами для окончательной приоритизации:

Временные рамки: Какие поля поиска можно запустить в текущем году, а какие реализовать в следующем году?

Стратегическая подгонка: Какие поля поиска наиболее соответствуют корпоративным стратегии и целям?