Организационные культура и поведение

Способ интерпретивизма: рассмотрение культуры через сеть общих значений (члены организации разделяют субъективные значения).

Способ критического интерпретативизма: рассмотрение культуры через сеть общих значений, а также через борьбу за власть, созданную аналогичной сетью конкурирующих значений.

Определение организационной культуры Бернардом Л. Розауэром

Определение организационной культуры Бернардом Л. Розауэром (2013), деловым руководителем является определением через возникновение – чрезвычайно сложное, неизмеримое состояние, порявляющееся в результате комбинации ряда компонентов.

В книге «Три кривых: расшифровка деловой культуры» Розауэром выделяется 3 управляемых компонента, определяющих, согласно его утверждению, бизнес-культуру. Это такие компоненты, как: сотрудник; работа; клиент.

Методология «Трех кривых колоколов»

Розауэр пишет, что методология «Трех кривых колоколов» направлена на объединение руководства, сотрудников, работы и клиентов для сосредоточения внимания, не отвлекаясь на то, что приведет к улучшению культуры и бренда. Его заявление [1]:

«Если методология не запоминается, ее не будут использовать. Методология „Трех кривых колоколов“ проста (с точки зрения запоминания), но ее выполнение требует сильного руководства и большого усердия. Культурой можно управлять, управляя ингредиентами».

1.4 Типология культуры. Сильная и слабая организационная культура

Типология культуры

Типология культуры предусматривает изучение, анализ или классификацию на основе типов либо категорий.

Имеет место ошибочное использование понятий организационной культуры и климата как взаимозаменяемых. Организационная культура описывается в терминах идеалов, видения и миссии организации, климат же скорее является общим значением сотрудников, связанным с процедурами и политиками компании, а также системами вознаграждения/последствий.

Многие из факторов, например, факторов политических и национального характера, могут содействовать формированию того типа или таких типов культуры, которые можно наблюдать в учреждениях и организациях любого размера.

Организационная культура сильная и слабая

Заявление Фламгольца и Рэндла [1]:

«Сильная культура – это та культура, которую люди четко понимают и могут сформулировать. Слабая культура – это та, которую сотрудникам трудно определить, понять или объяснить».

Считается, что существование сильной культуры имеет место там, где наблюдается реагирование сотрудников на стимулы по причине их соответствия ценностям организации. При сильной культуре компании работают как хорошо отлаженные машины, демонстрирующие безупречное исполнение с небольшими корректировками (по мере необходимости) существующих процедур.

При слабой культуре не имеется особой согласованности с ценностями организации, а осуществление контроля происходит с помощью бюрократии и обширных процедур.

Исследования говорят о том, что у организаций, способствующих развитию сильной организационной культуры, имеются четкие ценности, содействующие принятию этой культуры сотрудниками.

Сильная культура нередко оказывается особенно полезной для компаний, работающих в сфере услуг, так как именно члены этих компаний ответственны за предоставление услуг и за оценки, которые дают этим компаниям клиенты.

1.5 Лучшее согласование компании с ее видением, миссией и целями и необходимость стремления к «здоровой» организационной культуре

Лучшее согласование компании с ее видением, миссией и целями

Лучшее согласование компании с ее видением, миссией и целями достигается при:

высокой мотивации и лояльности сотрудников;

повышении сплоченности команд из различных отделов и подразделений компании;

содействии обеспечению последовательности и поощрению координации и контроля внутри компании;

формировании поведения сотрудников на работе, способствующем повышению эффективности организации.

Ирвингом Дженисом групповое мышление определено как [1]:

«способ мышления, присущий людям, глубоко вовлеченным в сплоченную группу, когда стремление участников к единодушию преобладает над их мотивацией реалистичного оценивания альтернативных вариантов действий».

Это состояние, при котором, даже если у членов группы имеются разные идеи, они не склонны бросать вызов организационному мышлению. В итоге происходит подавление новаторского мышления. Групповое мышление вполне способно привести к недостатку творчества и решений, которые принимаются без критической оценки.

Возникновение группового мышления возможно, к примеру, когда члены группы сильно полагаются на центральную харизматичную фигуру в организации либо там, где есть «евангелисты» веры в ценности организации. Проявление группового мышления возможно также в группах, для которых характерен дружественный климат, помогающий предотвращать конфликты.

Необходимость стремления к «здоровой» организационной культуре

Организации должны стремиться к тому, что считается «здоровой» организационной культурой – ради повышения производительности, роста эффективности и снижения непродуктивного поведения и текучести кадров.

1.5 Составляющие здоровой организационной культуры. Адаптивная культура. Понятие «культурной функциональности»

Составляющие здоровой организационной культуры

К составляющим здоровой организационной культуры относят следующие важные вещи:

гордость сотрудников и их энтузиазм по поводу проделанной работы и своей организации;

уважение к справедливому отношению к каждому из сотрудников, а также уважение к вкладу каждого из сотрудников в компанию;

равные возможности для каждого сотрудника в плане реализации своего потенциала в компании;

сильные и достойные руководители компании с четким пониманием направления движения и целей;

текучесть кадров, находящаяся на уровне «ниже среднего» (благодаря наличию здоровой культуры);

надежное и конструктивное общение со всеми сотрудниками по вопросам политики и проблем компании;

инвестирование в обучение сотрудников и получение ими знаний; способность к конкурентному противостоянию в отраслевых инновациях и в области обслуживания клиентов, а также в ценах.

Помимо этого, ориентированные на результат культуры являются обладающими лучшим с точки зрения статистики финансовым ростом. В таких культурах более высокая вовлеченность сотрудников, более сильные внутренние коммуникации, а также имеет место принятие и поощрение здорового уровня риска для обеспечения инноваций.

Кроме того, организационные культуры, явным образом подчеркивающие факторы, связанные с требованиями, предъявляемыми к ним необходимостью роста и отраслевыми технологиями, будут в своих отраслях более эффективными.

У здоровых компаний лучшая способность к тому, чтобы справляться с опасениями сотрудников в отношении благополучия внутри компании, прежде чем сотрудники даже почувствуют, что им следует поднять данные вопросы на стороне. Именно поэтому изобличение, особенно когда оно наносит серьезный ущерб репутации компании, часто считают признаком корпоративной культуры дисфункционального типа.

Адаптивная культура

Согласно Коттеру и Хескетту (1992), организации с адаптивной культурой работают существенно лучше, чем организации с культурой неадаптивной.

Адаптивной культуре свойственно приводить организации к успеху. Для нее характерно то, что менеджерами уделяется всем своим клиентам большое внимание, особенно клиентам, инициирующим изменения (когда это на самом деле необходимо), и принимают на себя риски. Неадаптивная же культура способна на существенное снижение эффективность компании, лишение ее возможности использовать все свои операционные/конкурентные возможности.

Понятие «культурной функциональности»