Оценка персонала

Приписывание высказываний

Предположим, кандидат рассказывает о своем опыте выполнения какой-то работы. А интервьюер вдруг заявляет: «Если я правильно понял, вы очень мало этим занимались». Или, например, выслушав достаточно «гладкий» ответ об отношениях с руководством, говорит: «Если я правильно понял, отношения были не очень хорошие, да?» Иногда в таких ситуациях кандидат соглашается, что позволяет начать цепочку вопросов и выяснить действительное положение дел.

Обобщающая итоговая провокация

Вы видите, что кандидат подходит для рассматриваемой должности и заинтересован в ней. Но с серьезным видом заявляете: «Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая работа вам не подходит» (более жесткий вариант: «вы не подходите»). Сильный и действительно заинтересованный кандидат в такой ситуации не поддается на провокацию и продолжает «продавать себя», стараясь переубедить интервьюера.

Я всегда за хороший, подлинный контакт на собеседовании. Однако приветствую и эти способы. Интервьюер должен быть вооружен разными инструментами для разных ситуаций.

При правильном применении подобные приемы не разрушат контакт. Главное – не очень увлекаться ими. Это как основное блюдо и приправа к нему: основные вопросы интервью – это основное блюдо, а провокационные приемы – приправа. Блюдо не может состоять из одной приправы!

Далее хочу поделиться примерами использования вопросов-провокаций.

В данном случае речь идет уже не о приемах, а о дополнительных вопросах, которые позволяют лучше понять кандидата. Сначала задается вопрос, ответ на который очевиден, а потом устраивается проверка. Приведу три примера.

– Вопрос: «У вас в отделе проходит важное совещание, которое ведет руководитель. Вдруг у него звонит телефон, он слушает и говорит вам: „Меня вызывает генеральный, вы должны принять решение без меня“. Руководитель уходит. Ваши действия?»

Этот вопрос направлен на выявление поведения человека, когда ситуативно есть возможность примерить роль лидера на себя. Или остаться ведомым и предоставить возможность другому определять, что делать. Почему в этом вопросе нужна провокация? Потому что, например, на интервью на позицию руководителя кандидат прекрасно понимает, какой ответ от него ждут. Он так и говорит: «Я возьму на себя роль лидера и предложу коллегам высказывать свои предложения».

Варианты провокации:

• «А если вы не единственный, кто претендует на эту роль?»;

• «А если потом принятое решение окажется неверным?»;

• «А если столкнутся несколько разных мнений и совещание начнет затягиваться?».

Таким образом, дальнейшими вопросами вы создаете разные варианты усложнения ситуации, когда кандидат должен будет предлагать конкретные варианты в рамках своего опыта, убеждений и понимания происходящего. Если на первый вопрос дать ответ легко, то на последующие уже гораздо сложнее.

– Вопрос: «Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности своей точки зрения, но подавляющее большинство коллег высказали точку зрения, противоположную вашей. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?»

Самый типичный социально желательный ответ на этот вопрос: «Я постараюсь их убедить в своей позиции, потому что уверен в ней».

Варианты провокаций:

• «Каким образом вы собираетесь бороться один против большинства?»;

• «Вы собираетесь нажить себе врагов?»;

• «Может быть, если большинство считает так, стоит к ним прислушаться? Если нет, то почему?».

Этими вопросами вы проверяете истинность заявленных намерений кандидата и его способность в реальной ситуации осуществить их.

– Вопрос: «Вы часто хвалите или критикуете своих подчиненных?»

Например, ответ: «Стараюсь чаще хвалить, конечно!»

Варианты провокации:

• «А не боитесь испортить их похвалами? Ведь, если человек делает свое дело хорошо, это норма, зачем за это хвалить?»;

• «А как же мнение о том, что критика полезна и способствует движению человека вперед?».

1.7. Метод последовательных вопросов

Метод последовательных вопросов позволяет повысить эффективность интервью, получить более достоверную информацию. Суть его заключается в том, что задается несколько вопросов на одну и ту же тему, причем каждый следующий вопрос появляется исходя из ответа кандидата на предыдущий. То есть вопросы как бы цепляются за ответы кандидата.

Пример диалога 1:

– Был ли у вас опыт руководства?

– Да, я был руководителем три года в компании XXX.

– Почему именно вы стали руководителем подразделения, в котором работали до того два года?

– Это было моей целью изначально. Я чувствовал в себе силы и желание возглавить отдел. К тому времени я отлично разбирался в специфике и прошел обучение для руководителей.

– То есть вы изначально знали, что претендуете на место руководителя?

– Об этом знали все, руководитель был в возрасте, я предложил свою кандидатуру в кадровый резерв на эту позицию. Я знал, что участие в кадровом резерве обеспечит мне обучение.

Как видите, после нескольких вопросов у нас уже вырисовывается такая картина: целенаправленность, последовательность, внутренняя референция[3 - Тип референции показывает соотношение собственного и внешнего мнения при самооценке и принятии решений. Бывает внешняя, внутренняя и смешанная референция. Внешняя: управляемость, клиентоориентированность, легкое вхождение в коллектив, нормативность. Внутренняя: самостоятельность, решительность, устойчивость ценностей, трудная управляемость, сложность подстройки и переубеждения.].

Такие вопросы могли бы нас вывести совсем на другой результат.

Пример диалога 2:

– Был ли у вас опыт руководства?

– Да, я был руководителем три года в компании XXX.

– Почему именно вы стали руководителем подразделения, в котором работали до того два года?

– Так сложилось. К тому времени я был самым опытным сотрудником этого отдела, во всем разбирался, многие коллеги, кто приходил одновременно со мной, уволились.

Здесь уже со второго вопроса вырисовывается совсем другая картина, более пассивная позиция, которую можно подтвердить уже другими вопросами.

Пример диалога 3:

– Расскажите о самом сложном периоде вашей работы в должности руководителя.

– Было особенно сложно в самом начале, так как мне достались почти не работающая клиентская база, не полностью укомплектованный сотрудниками отдел.

– Как вы думаете, в чем была основная причина этих сложностей?

– Думаю, ситуация в отделе была запущена и одна проблема рождала другую, организация работы отдела была неэффективна, поэтому сотрудники уходили.

– Расскажите, пожалуйста, как вы преодолели сложности.